“求无过”的领导如何让下属更加主动.pdf

189信息管理摘要 “求无过”是领导者在管理过程中一种常见的动机，这种动机既可以保证企业正常运营，也可以约束领导者个人言行；但是，这样的动机可能会造成下属对错误和失败的担忧与恐惧，从而不敢去主动开拓工作。本文借用心理学中防御型调节焦点这一概念来描述领导者“求无过”的动机，并基于失败学习的视角提出，高防御型调节焦点的领导可以通过在团队中塑造失败学习的氛围来促进下属的主动性。基于对 62 个团队和 261 个下属进行的两轮问卷调查，发现当团队的权力距离较低时，领导的防御型调节焦点有助于在团队中形成失败学习的氛围，使下属表现出更多的工作主动性并投入到创新活动中去。关键词 防御型调节焦点；失败学习；权力距离；主动性引言如何在规避失败和损失的同时，引导下属积极主动地迎接挑战是领导者要面对的重要课题。一方面，防止组织偏离正常的运行轨道是领导者的基本职责。位高者不仅权重而且责大，任何决策上的细微失误都可能在管理过程中被放大化，最终给组织带来重大损失。因此，很多领导都本着“求无过”的动机来管理团队。这种“求无过”的动机是对利益相关者负责任的态度，不仅能减少领导者自身的违规行为，1也能推动组织注重质量和细节。2然而，领导者一味追求无过可能会对组织发展掣肘。比如为了避免在“不确定”中犯错，有些领导者在管理中抱着“不求有功，但求无过”的心态，催生出“为官不为”“懒政怠政”等怪象，3不仅使新生问题无法及时解决，还直接限制了组织资源的利用效率。领导者在组织中拥有较高的地位和权力，其言行常被认为代表着被赞赏的行为规范，4也会被下属学习和模仿。所以，领导“求无过”的动机很可能引发下属不愿尝试、惧怕改变等被动的心理和行为，进而限制下属的主动性。下属的主动性，即为了改善个体和组织境遇而自发去做的一种有预见性的行为，5恰恰是组织改进效率、应对不确定性最主要的途径。因此，如何打破“领导害怕失败下属不敢做事组织无法提升效率，面临更大的失败可能性”这一怪圈，6具有很强的理论和实践意义。本文引用心理学中防御型调节焦点（Prevention Focus）这一概念来描述领导“求无过”的动机，并引入“失败学习”这一视角来解决这一悖论。防御型调节焦点是个体在自我调节过程中的两种重要动机之一（另一种为促进型调节焦点）。拥有此种调节焦点的人本着“规避痛苦”的原则，更关注安全层次的需求，喜欢安稳，担心犯错误，强调个体应该承担的责任。7高防御型调节焦点在领导身上表现为更倾向于向下属传达标准和要作者简介 杨帆，东南大学经济管理学院讲师，研究方向为组织行为学；张宏宇，中央财经大学商学院副教授，研究方向为组织行为学；刘欣，美国哥伦比亚大学商学院博士研究生，研究方向为组织行为学；刘圣明（通讯作者），复旦大学管理学院副教授，研究方向为组织行为学基金资助 本文受国家自然科学基金项目（71502186、72002038）资助“求无过”的领导如何让下属更加主动杨帆 张宏宇 刘欣 刘圣明189-196Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp190信息管理求，强调确定性和稳定性，寻求安全和稳定，更加偏好利用现有资源开展开发性活动等，8以往研究认为这些行为有可能会束缚下属的主动性。本文基于失败学习理论，认为防御型调节焦点的领导如果能够在团队中塑造从失败中学习的氛围（以下简称“失败学习氛围”），即团队对“内外部经验进行集体反思，并且通过调整行为方式来降低未来遭遇类似失败的几率以提升组织绩效”，9那么对失败的聚焦不仅不会束缚下属，而且会提高下属的主动性。具体地，本文提出低权力距离的团队是和防御型调节焦点的领导相匹配的环境，在这样的团队中，下属更少感受到由于惧怕失败而产生的焦虑，更少聚焦于失败的结果，更少受到领导失去导向的影响，因此更容易从失败中抽离。一、理论基础与假设1.领导防御型调节焦点和下属主动性：失败学习的视角现有研究认为，高防御型调节焦点的领导通过强调短期任务、为下属设定行为规则、10给下属提供负面反馈、强调责任和义务等行为，11促使下属也表现出高水平的防御型调节焦点，使得下属因为害怕失败可能带来的后果而减少自己的主动性。6失败学习理论为我们提供了研究防御型调节焦点领导的新视角。该理论认为失败是组织中一种常见的现象，失败本身包含大量信息和潜在的学习机会，12可以促使组织成员重新审视组织现状，深入思考失败的原因。13由于失败本身意味着现有的策略和流程出现了问题，因此会促使组织成员探索更多优化的可能，激发他们的主动性。14根据失败学习理论，本文认为失败学习具有“关注失败”和“积极应对”的双重属性，前者和防御型调节焦点相联系，后者和主动性相联系，这种双重属性为失败学习成为连接领导防御型调节焦点和下属主动性正向关系的桥梁提供了可能性。当领导具有较高水平的防御型调节焦点时，尽管会使自己和下属都更聚焦于失败、损失等负面后果，但是如果能够引导失败学习的氛围，可以促使下属表现出更多的主动性。2.领导防御型调节焦点和团队失败学习：团队权力距离的调节作用尽管失败学习的视角提出防御型调节焦点的领导具有塑造团队失败学习氛围的可能性，但并不是在所有的情况下这种关系都存在，因此探寻二者关系成立的边界条件至关重要。防御型调节焦点是领导的一种基本动机，对下属来说是较为远端（Distant）的影响，因此下属需要结合具体的情境，比如团队特征来解读领导的动机并做出反应。15当领导拥有防御型调节焦点，即更加关注失败、错误时，下属究竟是变得畏手畏脚还是善于从失败中学习，取决于下属是否以积极的态度来面对失败和错误带来的负面结果。关于失败学习前因的文献发现，在心理层面产生安全的感知对于积极面对失败和错误带来的负面结果至关重要。16围绕这一发现，我们选择了团队权力距离这一团队特征，作为领导防御型调节焦点和团队失败学习氛围之间关系的重要调节变量。权力距离最初被作为一个社会层次的概念提出，用来反映不同文化下，大众对于“权力在组织和机构中不平等分布”的接受程度。17之后很多学者将其引入团队情境中，作为团队特征的一种描述，反映了团队成员对于团队内权力和地位差异的接受程度，拥有较高权力距离的团队会认为领导理应展示出更高的地位并发号施令，下属应当对领导展示出更多的服从；拥有较低权力距离的团队会认为领导应当分享权力，下属应该享有相对多的决策权。18,19这种团队层面的认知倾向，会直接影响下属对领导的感知和解读，19因此在权力距离不同的团队中，下属对领导防御型调节焦点的反应也会有所不同。我们认为，在低权力距离的团队中，下属会更加积极地面对失败带来的负面结果，更有利于高防御型调节焦点的领导塑造失败学习的氛围。首先，在低权力距离的团队中，下属更少地感受到来自权威的压力，18即使面对高防御型调节焦点的领导，他们也会较少地陷入因惧怕失败带来的焦虑。团队成员在高防御型调节焦点领导的带领下更可能以谨慎的态度对存在的问题进行反思和学习；而在高权力距离的团队中，层级地位的差距会使下属更倾向于重视领导的指令，领导对失败的强调会在下属处进一步加强和放大。其次，在低权力距离的团队中，下属和领导之间及下属和下属之间会进行更多的交流，尤其是非正式交流，20帮助下属聚焦于对失败过程的反思，而不是沉浸于对失败结果的担忧；而在高权力距离团队中，下属更加认可领导的权威性，接受领导对自己的单向指挥及同事之间的各司其职，较少地进行非正式交流，19不利于形成学习的氛围。H1：团队领导的防御型调节焦点和团队权力距离交互作用影响团队失败学习氛围的形成。具体地，当团队权力距离较低时，团队领导的防御型调节焦点和团队失败学习氛围正相关3.团队失败学习与下属主动性本文选取下属的工作主动性（Personal Initiative）189-196第26卷,2023年第3期第 页 191信息管理和创新活动参与（Creative Process Engagement）两种最能体现下属主动性的概念来探讨失败学习氛围对下属主动性的影响。工作主动性包括下属工作中的自发性（为自己设置目标，而不是等待组织分配）、率先行动（从长远角度看待问题，为未来可能发生的事情作打算）和克服困难（不怕挫折失败，坚持到底）三方面。21失败学习的氛围可以分别从这三个方面提升下属的工作主动性。第一，失败学习的氛围会激发下属工作中的自发性。失败学习不仅包括对失败的识别和分析，还包括失败后的审慎试验（Deliberate Experimentation），在这个过程中，下属主动为自己设定了目标：纠正现有偏差、避免类似失败。第二，失败学习的氛围会加强下属率先行动的能力和意愿。失败学习的目的主要是避免下一次的失败，是一种未来导向的行为。9失败学习的氛围使团队成员养成识别和分析失败原因的习惯，因此他们对潜在风险也更加熟悉和敏感，具备了更强的率先行动能力；21此外，失败学习的氛围下，团队成员会以未来导向去看待失败，相较于聚焦失败的结果，更重视对问题的反思和对未来的改进，22因此有着更强的率先行动的意愿。第三，失败学习的氛围会提高下属克服困难的信念，从而增强他们的主动性。失败学习的氛围下，失败被看作常态化的事件，下属有更高的心理安全感去对待失败，较少担心因失败或犯错而受到领导和同事的质疑。23H2a：团队失败学习氛围和下属的工作主动性正相关失败学习氛围还会促进下属更多地参与创新活动。创新活动参与描述了下属对于创造性相关的认知过程的参与程度，包括问题识别（Problem Identification）、信息搜索和编码（Information Searching and Encoding）及办法改进（Idea and Alternative Generation）。24,25这种行为在外部竞争日趋激烈、组织面临较大创新压力的今天，重要性不言而喻。失败学习氛围促进下属创新活动参与的原因如下。首先，失败学习的氛围下，下属以更加主动的态度面对失败，21这种内在动机（Intrinsic Motivation）增强了他们参与创新活动的意愿。失败学习中的审慎试验本身就是对新方案的探索和验证。14其次，在失败学习氛围较强的团队，成员能通过分析失败原因和审慎试验增进工作相关的知识、技能，提升能力和经验，也提升了他们参与创新活动必需的技能、知识和认知能力。26最后，失败学习氛围较强的团队对于下属的失败和错误有更强的包容性，下属不必担心自己因为失败而受到质疑和惩罚，因此会大胆地提出和尝试自己的新鲜想法，参与到更多的创新活动中去。23H2b：团队失败学习氛围和下属的创新活动参与正相关根据前文假设 1 和假设 2 的论述可以看出，防御型调节焦点的领导可以通过塑造失败学习的氛围来提升下属的主动性。但并不是在所有情况下，防御型调节焦点的领导都能够塑造失败学习的氛围。下属对于领导防御型调节焦点的解读可能会随团队特征的不同而有所区别。具体地，本文认为当团队呈现出较低的权力距离倾向时，下属对于领导防御型调节焦点的解读更加积极，既直面失败，重视对失败过程和原因的反思，又能够从失败中抽离，用面向未来的态度迎接新的挑战，最终在团队中形成失败学习的氛围。据此，我们综合全文论述，提出假设：H3：领导防御性调节焦点通过团队失败学习氛围影响下属主动性的中介作用受到团队权力距离的调节。具体地，当团队权力距离较低时，团队领导的防御型调节焦点会通过塑造团队失败学习氛围提高下属的主动性，表现为更高的工作主动性（3a）和更多的创新活动参与（3b）?二、研究方法1.研究过程及样本描述本文选取了位于中国东部某省的一家大型医药公司中的 78 个团队作为研究样本。该公司的主营业务对创新依赖性很强，提高下属主动性是公司领导非常关注的问题，因此该情境符合本文的研究问题。我们首先和公司的主要领导进行了沟通，在公司人力资源部门的帮助下得到了公司的团队成员名单。调研人员据此名单制作了标有团队和个人编号的标签贴在信封上，并在信封内装入隐蔽标注了团队编码的问卷。信封由调研人员现场发放。为了向参与者保证问卷填写的匿名性，调研人员请下属收到信封后就撕去上面粘贴的标签，并将填写好的问卷密封在没有任何身份信息的空白信封中。最终信封由调研人员统一回收。189-196Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp192信息管理为避免同源方差的问题，我们进行了两轮问卷调查，中间间隔一个月。第一轮问卷调查中，通过领导问卷，我们让领导评价了自己的防御型调节焦点和人口统计学变量；通过下属问卷，我们让下属评价了其感知到的团队权力距离和自己的防御型调节焦点。第二轮问卷调查中，通过下属问卷，我们让下属评价了团队失败学习的氛围、自己的工作主动性和创新活动参与。第一轮问卷调查我们共发放领导问卷 78 份，回收了 70 份（回收率 89.74%）；下属问卷 311 份，回收 288 份（回收率92.60%）。第二轮问卷调查，我们共发放下属问卷 288 份，回收了 271 份（回收率 94.10%）。两轮问卷之后，去掉成员少于 3 人的团队后，共收到匹配的领导问卷 62 份（回收率 79.49%）、下属问卷 261 份（回收率 83.92%）。其中，在领 导 样 本中，男性占比 58.06%，平均 年 龄36.90 岁（SD=6.03），本科以上学历占 88.71%；在下属样本中，男性占比 57.09%，平均年龄 30.86 岁（SD=5.39），本科以上学历占比 68.97%；平均团队规模为 4.21人（SD=1.77）。2.测量工具本文研究框架中用到的变量均采用国内外较成熟的量表进行测量。具体选择标准如下：（1）发表在顶级期刊；（2）测量的条目适用于本文的研究情境；（3）测量的条目能够准确表达概念在本文的含义；（4）尽可能选择较短的量表。工作主动性。采用Frese等开发的 5 条目量表，27示例条目如“不管何时，只要有问题我都会立即寻找解决方法”。量表采用Likert 7 点量表衡量，1 表示“完全不符合”，7 表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.92。创新活动参与。采用Zhang等开发的 11 条目量表，25示例条目如“我仔细考虑不同来源的信息以产生新的想法”。量表采用Likert 7 点量表衡量，1 表示“完全不符合”，7 表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.95。领导防御型调节焦点。采用Neubert等开发的 9 条目量表，1示例条目如“总的来说，我专注于防止生活中发生负面的事情”。量表采用Likert 7 点量表衡量，1 表示“完全不符合”，7 表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.80。失败学习氛围。采用Carmeli等开发的 5 条目量表，28示例条目如“同事犯了错误，我们会找他/她谈遇到的问题，不是为了责备他/她，而是为了一起从失败中学习”。量表采用Likert 7 点量表衡量，1 表示“完全不符合”，7 表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.95。为了验证该变量是否适合聚合到团队层面，我们计算了其ICC（1）、ICC（2）和条目平均rwg来检验变量的组内一致性和组间差异性。结果显示，ICC（1）=0.22，ICC（2）=0.55，rwg（j）=0.93，表明团队内部不同下属对于失败学习氛围的评分一致性较高，因此该测量适合在团队层面进行聚合。团队权力距离。采用Dorfman等编制的 6 条目量表，29示例题目如“在公司里面，领导应该自行决策，不用询问下属”。量表采用Likert 7 点量表衡量，1 表示“完全不符合”，7 表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.95。我们也进行了聚合检验，结果为ICC（1）=0.30，ICC（2）=0.65，rwg（j）=0.91，比较适合在团队层面进行聚合。研究中我们控制了领导和下属的主要人口统计学变量：性别（0=女，1=男）、年龄和受教育水平（1=小学，2=初中，3=高中，4=本科，5=硕士研究生，6=博士研究生），以及团队规模（团队成员数量），因为团队规模会影响到成员之间的互动过程。此外，我们还控制了领导的促进型调节焦点，因为它可能会通过社会学习的过程对员工主动性和创新行为产生影响；1,6我们还控制了下属个人的防御型调节焦点，因为一方面防御型调节焦点可能会限制下属自身的主动性和创新性行为，30另一方面根据相似性吸引理论，31和领导者具有相同特征的员工容易形成更亲密的关系，这也会对员工投入积极行为产生影响。3.分析方法本文的理论模型是跨层模型，在团队层面的变量包括领导防御型调节焦点、失败学习氛围、团队权力距离、领导者人口统计学变量及团队规模，在个体层面的变量包括下属工作主动性、创新活动参与、防御型调节焦点及人口统计学变量。首先，我们分别对两个因变量进行了虚无模型（Null Model）检验。结果显示，不同组中下属工作主动性有较为显著的差异（ICC1=0.19）；不同组中下属创新活动参与也有较为显著的差异（ICC1=0.18）,因此适合采用跨层的方法来验证假设。32我们构建了多层次路径模型（Multi-level Path Analysis）（2-2-1 模型），并使用Mplus 7.0 进行分析。该模型能够同时检验自变量（Level 2）和交互项（Level 2）到中介变量（Level 2）及中介变量（Level 2）到结果变量（Level 1）的影响，根据假设模型我们构建了模型中变量之间的路径关系，进行运算可以得到各路径的系数。进一步地，我们通过蒙特卡洛法（Monte Carlo Method）来计算间接189-196第26卷,2023年第3期第 页 193信息管理效应在调节变量不同水平时的置信区间，33由此为假设验证提供依据。为了使模型结果有解释意义，我们对领导防御型调节焦点和团队权力距离进行了总中心化处理，并且将中心化后的自变量和调节变量相乘得到交互项。三、研究结果1.验证性因子分析及共同方法偏差检验由于模型中团队权力距离、失败学习氛围、下属工作主动性和创新活动参与均由个体下属填写，所以需要检验测量变量的区分效度。本次数据是嵌套结构，因此进行多水平的验证性因子分析更为合适。34参照Muthn和Dyer等的方法，34,35我们分成三步进行多水平验证性因子分析。（1）基于总体样本的协方差矩阵进行传统的验证性因子分析。分析结果如表 1 所示，从表 1 中可以看出预期的四因子模型（团队权力距离，失败学习氛围，下属工作主动性，创新活动参与）的拟合指标要优于其他 3 个比较模型（2=802.57;d=318;CFI=0.91;RMSEA=0.08）。（2）计算组间差异。以往研究指出，第一步中的参数估计和拟合统计可能存在偏差，不能完全反应数据在组间和组内的结构，34由此需要进一步进行多水平验证性因子分析。同时，失败学习氛围各条目的ICC在 0.10-0.20，团队权力距离各条目的ICC在 0.10-0.30，下属工作主动性各条目的ICC在0.10-0.19，创新活动参与各条目的ICC在 0.07-0.21，参照以往研究，35数据的组间差异特性符合进行多水平分析的条件。（3）在Mplus中进行多水平验证性因子分析，结果如表 1 所示，由表 1 可见四因子模型相比于其他比较模型同样具有较好的拟合优度（2=1203.44;d=636;CFI=0.90;RMSEA=0.06）。由此可见测量变量之间具有较好的区分效度。此外，我们也进行了Harman单因素检验，结果表明没有解释性高的单一因素析出，由此一定程度上说明共同方法偏差问题并不严重。表1 验证性因子分析结果传统验证性因子分析模型2dCFITLIRMSEA2四因子模型802.573180.910.900.08三因子模型1188.633210.840.830.10386.06*二因子模型2400.273240.630.600.161597.70*单因子模型5174.913250.130.060.244372.34*多水平验证性因子分析四因子模型1203.446360.900.890.06三因子模型1604.706420.830.810.08401.26*二因子模型2950.726480.580.550.121747.28*单因子模型5558.696500.110.040.174355.25*注：四因子模型：团队权力距离，失败学习氛围，下属工作主动性，创新活动参与；三因子模型：团队权力距离，失败学习氛围，下属工作主动性+创新活动参与；二因子模型：团队权力距离+失败学习氛围，下属工作主动性+创新活动参与；单因子模型：团队权力距离+失败学习氛围+下属工作主动性+创新活动参与。*p0.05;*p0.01，下同2.变量的描述性统计分析团队层面和个体层面研究变量的均值、标准差和相关系数如表 2 所示。通过对各变量初步的描述性统计分析可以看出，在个体层次上性别与创新活动参与正向相关（r=0.20,p=0.001），说明男性更愿意参与到创新活动中去，可能和男性相比女性风险偏好更强有关。表2 变量的描述性统计分析和相关系数团队层次相关系数（N=62）均值标准差12345678领导性别0.580.50-领导年龄36.906.030.08-领导教育水平4.940.570.13-0.30*-团队规模4.211.77-0.10-0.10-0.02-领导促进型调节焦点 5.510.99-0.12-0.07-0.08-0.06（0.88）领导防御型调节焦点 5.060.98-0.03-0.19-0.27*-0.11 0.36*（0.80）团队权力距离3.100.780.02-0.010.230.050.05-0.06（0.95）团队失败学习氛围5.490.64-0.10-0.17-0.04-0.09-0.080.17-0.18（0.95）个人层次相关系数（N=261）下属性别0.540.48-下属年龄30.865.39-0.06-下属教育水平4.700.910.03-0.39*-下属工作主动性5.820.840.15*0.030.04（0.92）下属创新活动参与5.810.790.25*0.050.040.68*（0.95）下属防御型调节焦点 4.840.840.20*0.04-0.14*-0.010.05（0.84）3.假设检验多层次路径模型及路径系数如图 2 所示。在图 2模型中，领导防御型调节焦点和团队权力距离的交互项与失败学习氛围显著负相关（b=-0.27,p=0.004）。进一步地，我们进行简单斜率检验（Simple Slope Test）并将这一调节效果绘制到图 3 中，结果当团队权力距离高时（+1 SD），领导防御型调节焦点与失败学习氛围不相关（b=-0.12,n.s.），而当团队权力距离低时（-1SD），领 导 防 御 型 调 节焦 点与 失 败 学 习氛 围 显 著 正 相 关（b=0.30,p0.001）。团队权力距离分别为高和低时，领导防御型调节焦点和失败学习氛围关系的差异同样显著（b=0.42,p=0.004），因此假设 1 得到支持。此外，由图 2 可以看出失败学习氛围分别与工作主动性（=0.45,p0.001）和创新活动参与（=0.40,p 0.001）显著正向相关，因此假设 2a和假设 2b得到支持。通过蒙特卡洛法对间接效应进行检验（重复值=20,000），结果当团队权力距离高的时候（+1SD），领导防御型调节焦点对下属工作主动性的间接作用不显著（间接 效 应=-0.05,95%置信区间包含 0，-0.17,0.06），而当团队权力距离低时（-1SD），领导防御型调节焦点对下属工作主动性的间接作用正向显著（间接189-196Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp194信息管理效应=0.14，95%置信区间不包含 0，0.05,0.23），同时间接效应在团队权力距离的高值和低值间的差异同样显著（间接效应的差异=0.19，95%置信区间不包含 0，0.06,0.34）。因此，团队权力距离能够调节领导防御型调节焦点通过失败学习氛围对下属工作主动性的间接影响，假设 3a得到支持。用同样的方法检验团队权力距离对领导防御型调节焦点通过失败学习氛围对下属创新活动参与的间接影响的调节作用。结果显示，当团队权力距离高时（+1SD），领导防御型调节焦点对下属创新活动参与的间接作用不显著（间接效应=-0.05，95%置信区间包含 0，-0.15,0.05），而当权力距离低时（-1SD），领导防御型调节焦点对下属创新活动参与的间接作用正向显著（间接效应=0.12，95%置信区间不包含 0，0.05,0.21），同时间接效应在权力距离的高值和低值间的差异同样显著（间接效应的差异=0.17，95%置信区间不包含 0，0.06,0.31）。由此假设 3b得到支持。?四、结论与讨论本研究从失败学习的视角探讨了高防御型调节焦点的领导，即有着很强的“求无过”动机的领导，如何促进下属的主动性这一问题。实证研究的结果也支持了本文的观点，在团队权力距离较低时，高防御型调节焦点的领导可以通过在团队中塑造失败学习氛围，使下属在工作中表现出更多的主动性并参与到创新活动中去。值得注意的是，路径分析的结果显示，领导的防御型调节焦点对下属主动性（=-0.07,n.s.）和创新活动参与（=-0.09,n.s.）的直接效应均不显著；但在团队权力距离较低时，领导的防御型调节焦点通过团队失败学习氛围影响下属工作主动性和创新活动参与的间接效应均为正向显著，意味着领导的防御型调节焦点本身并不会抑制或促进下属的主动性和创新活动参与，也更凸显了失败学习这一中介机制及团队权力距离这一情境因素的重要性，即只有在低权力距离的团队中领导的防御型调节焦点才会通过提升失败学习的氛围来推动下属的主动性或创新活动参与，而在高权力距离的团队中领导的防御型调节焦点并不会促进失败学习或者对下属的主动性和创新活动参与产生影响。1.理论意义本研究对调节焦点、领导力、失败学习和主动性领域的研究均有拓展。第一，在调节焦点领域，尽管有大量关于防御型调节焦点后果的研究，但是这些研究大多集中在防御型调节焦点的负面后果，比如由于对失败和损失更加敏感，高防御型调节焦点的领导更偏好开发性活动而对探索性活动较为谨慎；8并且高防御型调节焦点的领导还可能通过行为示范和互动反馈等11激发下属的防御型调节焦点，进而造成下属对负面信息敏感、不愿意冒险、创造力下降及较少支持他人或回馈他人的支持等。36这些研究隐含一个前提，即对下属强调损失或者失败等负面结果，可能会造成下属的心理不安全感。本文基于失败学习的视角发现，领导的防御型调节焦点不一定只会带来消极影响，关键是领导者在什么样的环境下去传达自己的这种动机，如果领导能够引导下属正确面对失败，在团队形成失败学习的氛围，那么防御型调节焦点不仅不会降低下属的工作主动性，反而可以促使下属表现出更多的主动性。我们将失败学习作为连接领导防御型调节焦点和主动性正向关系的桥梁，改变了人们对于防御型调节焦点会阻碍主动性的传统看法。第二，本文将失败学习理论引入组织管理领域，对失败学习理论本身也有贡献。首先，拓展了失败学习的研究层次。现有文献主要关注创业或者创业者的失败学习以及一般员工的失败学习，如探讨了从失败中汲取经验对于创业公司的重要性，37但是对团队失败学习的研究仍然匮乏。本文结合了失败学习理论在宏观和微观层次的研究结论，探讨团队失败学习的产生因素，由此拓189-196第26卷,2023年第3期第 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195信息管理展了失败学习理论的研究层次。其次，丰富了失败学习理论的前因和后果。一方面，以往研究对于如何实现失败学习，主要关注和“安全”或者“学习”相关的积极因素，然而这些因素针对的是一般意义上学习行为，并非聚焦于针对失败经验的学习行为。38另一方面，目前关于失败学习的前因大多是个体内的因素，事实上，个体在工作情境下是否表现出失败学习的行为还会受到其他个体（如领导和同事）的影响，而这方面的研究相对匮乏。特别是领导的特征，对团队氛围和下属行为起到了决定性的作用，如王重鸣等、谢雅萍等在失败学习的文献综述中指出，38,39“组织间失败学习应该注重考察组织领导对失败学习过程的作用”“应该考虑领导行为、领导风格等因素对于团队失败学习的影响”。我们的研究回应了以往不足。此外，目前关于失败学习后果的研究仍然不足，现有研究主要探讨了失败学习对于提高个人和组织绩效的影响，本研究提出团队失败学习氛围有助于提高员工的主动性，由此也拓展了失败学习理论的后果。最后，本研究考虑了失败学习的产生情境。失败学习理论指出，失败学习需要满足“关注失败”和“积极应对失败”这两个条件。但是以往研究很少考虑何种情况下能够同时满足这两种要素。我们通过引入团队权力距离这个变量发现，与团队价值观相匹配的管理方式能够促进团队失败学习氛围，即领导特征导致的“关注失败”需要与团队文化中“积极应对”的要素相互补充，才能促进团队整体的失败学习。据此，我们也将团队情境因素引入到了失败学习理论中。第三，本研究拓展了员工主动性的前因。在过去的文献中，尽管学者们已经认识到领导对下属主动性的重要作用，但是这些研究大多集中在领导的积极特质方面，比如参与型领导、变革型领导和高质量的领导成员交换关系被认为是下属主动性的重要前因。40然而，我们的研究发现，通过形成团队的失败学习氛围，领导的防御型调节焦点这一看似消极的领导特征也可以成为下属主动性的前因。同时，本研究聚焦的中介机制，即失败学习，属于“问题预防”类的主动性动机，回应了主动性领域学者近年来关于将更多的注意力从“改善现状”动机转向“问题预防”动机的倡议。2.实践意义本研究对管理实践也有一定的启示意义。以往大家对于领导“求无过”的动机一直抱有较为矛盾的态度：一方面认可这种动机对于稳定企业运营和规范领导者个人行为的重要作用；另一方面却也发现，这种动机下往往伴随着下属不敢做事、企业一潭死水的现象。本文的研究结论对如何解决“领导害怕失败下属不敢做事组织无法提升效率，面临更大的失败可能性”这一问题提供了可能的解决方案：降低团队的权力距离认知。如果领导意识到自己是一个防御型调节焦点较高的人，那么在和团队成员互动的时候，要尽可能塑造低权力距离的团队文化或者推进扁平化组织架构的建设，降低下属对于权力距离的感知。具体来说，在工作中领导可以用更平等的交流方式而不是上下级的命令口吻来和下属沟通工作，在办公室布置上弱化领导和下属的差别，日常接触时以名字而非职务互称等。基于我们的研究，在这样的环境中，下属对于领导防御型调节焦点的认知更加积极，在聚焦失败和损失的同时并不会降低自身的心理安全感，反而会激发他们对于现状的反思，以更加主动的姿态投入到工作中去。“求无过”的心理本无错，错的是和“求无过”相伴而生的“无为”。并非所有的“无为”就一定“无过”，很多时候恰恰相反，为了“无过”，需要“有为”。因此，“求无过”的领导如何让自己和下属更加主动是一个管理实践中的重要课题。3.研究局限及未来研究方向本研究尚存在以下局限，未来的研究可以在此基础上进行完善和拓展。第一，本研究虽然从不同的时间点收集数据，但依然无法证明因果关系。未来的研究可以采用实验的方法或收集跟踪数据，对本研究的假设进行因果关系检验，从而为研究结论提供更多证据。第二，本研究在中国的医药行业开展，选择中国的医药行业作为样本是因为医药行业可能更加重视“求无过”，医药安全事关人身健康，大量的医疗纠纷也促使医药企业更为严谨和倾向于规避风险；另一方面，创新对医药企业同样至关重要，需要不断革新技术、推动研发，和生命赛跑。但是，我们认为本研究的基本结论可以进行更大范围推广，未来可以从不同行业、不同国家收集数据来对我们的研究结论进行验证，或者进行对比分析。第三，本研究选择团队权力距离作为领导防御型调节焦点和团队失败学习关系的调节变量，但还可能存在其他合理的调节变量，比如团队容错氛围，即“团队形成的一种对探索性工作中的差错与失败给予移情和仁爱，并获得奖励、支持与期待的共识”，38也可能是影响领导防御型调节焦点和团队失败学习之间关系的重要因素，未来可以选择更多的团队特征来检验防御型调节焦点的领导在什么条件下能够促进团队失败学习氛围的形成。第四，下属的调节焦点也可能对领导调节焦点的作用产生影响，如领导者和团队成员在调节焦点上的匹配可能更有利于形成团结的团队氛围，进而促进团队成员的学习行为和189-196Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.3,pp196信息管理变革导向行为，未来研究可以进一步将下属的调节焦点纳入考虑，探讨增益性匹配或者互补性匹配可能带来的影响。参考文献1 Neubert,M.J.,Kacmar,K.M.,Carlson,D.S.Regulatory Focus as a Mediator of the Influence of Initiating Structure and Servant Leadership on Employee Behavior.Journal of Applied Psycholo-gy,2008,93(6):1220-1233.2 Kark,R.,Van Dijk,D.Motivation to Lead,Motivation to Fol-low:The Role of the Self-regulatory Focus in Leadership Pro-cesses.Academy of Management Review,2007,32(2):500-528.3 Li,L.,Shang,Y.F.,Xi,Y.M.Leaders Influences on Followers:A Regulatory-focus Perspective.Foreign Economics and Manage-ment,2010,32(7):49-56.4 Bandura,A.Fearful Expectations and Avoidant Actions as Coeffects of Perceived Self-inefficacy.American Psychologist,1986,(41):1389-1391.5 Parker,S.K.,Williams,H.M.,Turner,N.Modeling the An-tecedents of Proactive Behavior at Work.Journal of Applied Psychology,2006,91(3):636-652.6 Wu,C.,Mcmullen,J.S.,Neubert,M.J.The Influence of Leader Regulatory Focus on Employee 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