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战略环境分析工具与研究示例

一、战略环境分析工具
1、PEST分析模型
PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即：Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）与Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“Pest（有害物）”。
P：政治法律环境要素
政治会对企业监管、客户消费能力以及其他与企业经营有关的活动产生十分重大的影响。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面的因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。
E：经济要素
经济要素是指国民经济发展的总体概况，国际与国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境与竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易环境及发展趋势，以便在制定营销策略时综合的考虑。
S：社会与文化要素
一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国或各地区的社会与文化因素对企业经营的影响不尽相同。
T：科技要素
科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，包括技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。科技要素具有变化快，变化大，影响面大等特点，它不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。
2、SWOT分析模型
SWOT分析是一种企业内部分析法，它根据企业的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势或劣势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项与弱项）与“可能做的”（即环境的机会与威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔·波特教授提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析与说明，而能力学派管理学家则运用价值链理论解释企业的价值创造过程，注重对企业资源与能力的分析。SWOT分析方法自形成以来，广泛应用于企业战略环境研究与竞争分析，成为战略管理与竞争情报的重要分析工具。
与很多其他的战略分析模型一样，SWOT分析模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT分析没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。SWOT分析方法有隐含假定、利害区分的假定与静态分析的假定
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化与分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而近些年的战略管理研究提供了我们认识SWOT分析模型的丰富机会。
3、波特五力分析模型
波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。五力分析模型常用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业或所在行业的竞争环境。它将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了五种主要的竞争来源，即供应商与购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自于同一行业的公司之间的竞争。提出一种可行的战略首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性与重要性，以及因行业与公司不同而变化的因素，如图1所示。

图1 波特五力分析模型

供应商的讨价还价能力
供应商议价能力（Suppliers bargaining power）主要通过其提高生产要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
购买者的讨价还价能力
消费者议价能力（Buyer bargaining power）主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
新进入者的威胁
新进入者潜在威胁（Potential new entrants）在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
替代品的威胁
替代品威胁（Threat substitute product）是指两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
行业内现有竞争者的竞争
行业企业之间的相互竞争（The rivalry among competing sellers）大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都要使自身企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
波特的五力分析模型是一种理论思考工具，该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1）制定战略者可以了解整个行业的信息；2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；3）行业的规模是固定的。因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源与市场。在实际应用时需要考虑上述假设条件。
二、研究示例
1、SWOT分析
中银银行示例
中信银行属于中小股份制商业银行，其信用卡企业在市场中处于第二集团军，发卡量已过千万，通过SWOT分析发现，优势：发卡量已过千万，规模经济已经形成。同时非常注重客户服务，与众多合作伙伴联合发行联名信用卡，整合合作伙伴资源，形成范围经济。劣势：规模仍无法与国有大型商业银行与招商银行相比，没有低成本运作优势。提供的产品与服务多是标准化的，没有领先市场的产品存在，产品与服务定价也缺乏差异化，并且处于市场中高水平，没有价格优势。机会：由于非常注重客户服务，与客户建立了良好的关系，有一大群稳定而忠诚的客户基础，有机会通过这些客户取得较高的收益。同时不盲目发卡圈地，首先注重经济效益，其次是发展质量，最后才是发展规模。重视客户行为研究与目标客户群体的需求分析，有机会采取差异化商业模式。威胁：由于价格上不具备竞争优势，很容易收到规模更大的国有商业银行低价服务的挑战而流失大量客户。另外客户基数也不如大型国有商业银行，并且投入资金上没有明显优势，因此在市场营销与与供应商议价能力上也不具备优势，客户也容易被这些强有力的竞争对手抢走。
表1 营销策略的SWOT分析
SWOT分析
产品
价格
渠道
促销
优势
独具特色，能够满足小众群体需求的服务产品。
差异化定价能够满足不同客户需求
加强与客户互动与信息传递渠道的建立，有助于更加畅通地传递产品信息与价值主张。
对不同客户群体采取差异化促销策略，有助于提高促销效果。
劣势
对小众客群的需要研究与服务创新要求更高。
对客户风险管理，产品定价管理要求更高。
开发这些有效渠道需要消耗更多成本与资源。
差异化促销策略管理起来更困难，时效性更低，市场反应速度慢。
机会
有机会占据市场领先地位，吸引更多目标客户
差异化定价能够吸引更多不同需求的客户，提高产品整体价格优势。
有效地信息传递与分销渠道有助于提高竞争优势，维护良好的客户关系。
高效的促销效果能够节省促销成本，扩大促销收益，取得市场领先地位。
威胁
研发的新产品容易被竞争对手效仿与复制
定价较高的服务产品容易受到低价格竞争产品的挑战。
创新渠道容易被竞争对手效仿与复制，竞争优势很容易失去。
简单的促销策略容易被效仿。

S公司的SWOT分析
表2 S公司（药品公司）的SWOT分析
内部因素

策略因素

外部因素
优势(Strength)
1、良好的可塑性。
2、精细化管理能力。
3、门店选址优势。
4、物流配送系统比较完善。
5、供应商管理能力较完善。
劣势(weakness)
1、员工技能不足。
2、公司目标市场区域过狭窄
3、人才储备不足。
4、竞争手段单一化。
5、员工学习培训机制不完善
机会(opportunity)
1、医药零售市场前景会美好
2、公平有序的市场竞争环境
3、重庆医药零售行业集中度低
SO策略
1、规模化
2、实施多元化战略
WO策略
1、加强公司管理与培训
2、拓展农村市场
3、差异化营销策略
威胁(Threat)
1、来自市场领导者的威胁。
2、来自国外药品零售企业威胁
3、有限市场容量行业竞争加剧
ST策略
1、联盟合作战略

WT策略

S公司较强的竞争与发展优势，主要表现在具有对市场保持最敏捷反应速度的商品力，较强的资本力，还有能打持久战的综合管理能力。具体表现在有操作规范流程管理的五大系统、网络化的门店布局、优秀的管理人才、还有精细化的营销管理、优雅的购物环境、以及营业员的优质服务与平价品牌的深入人心等方面。
1．优势(strength)分析　
（1）良好的可塑性。
（2）精细化管理能力。
（3）门店选址优势。
（4）物流配送系统比较完善。
（5）依托供应商管理平台的供应商管理能力。
2．劣势(weakness)分析
（1）企业战略发展方向与公司现有能力的矛盾。
（2）公司目标市场区域过于狭窄，限制规模发展。
（3）才储备不足。
（4）竞争手段单一化。
（5）员工学习培训机制不够完善，员工技能掌握跟不上公司发展需要。
3．机会(opportunity)
（1）随着国民经济的快速发展，人们对生活质量要求更高，新医改以及全民医保政策对国民基础医疗与健康保健的投入，消费者健康保健意识不断加强。
（2）更随着即将出台的GSP法律法规的不断完善，处方药管理越来越规范，创造了更加公平、有序的市场竞争环境，提高零售药店的管理门槛。　
（3）重庆医药零售行业集中度低，市场营销方面发展不快。
4．威胁(threat)分析
（1）来自市场领导者的威胁。
（2）来自国外药品零售企业的威胁。
（3）有限的市场容量与行业竞争加剧。

2、PEST分析——药品零售企业宏观环境分析

P：法律环境及新医改政策对医药零售企业的影响
1、政策、法律环境
从上世纪90年代末，我国药品零售行业的各种管制开始松动，从此，为我国药品零售行业发展进入快车道。
（1） 2000年，《处方药与非处方药分类管理办法》颁布，消费者药品需求开始向药店流转流并对整体格局产生巨大影响 。
（2） 2000年5月，国家取消在不同省份开办医药连锁企业的限制制度，并提出大力发展大型连锁机构。
（3）根据加入在WTO的承诺，我国将放开医药分销。
（4） 药店定址取消距离限制与GSP认证反响极大。
（5）药品价格将持续走低。
2．新医改方案及其影响
新医改方案由一个目标，四大体系、五项改革与八项支柱组成。在新医改的实施过程中，从2009年到2011年，首要工作是重点抓好五项改革。加快推进基本医疗保障制度建设，这是五项改革的基础；初步建立国家基本药物制度，这是五项改革的保障；健全基层医疗卫生服务体系，这是五项改革的措施；促进基本公共卫生服务逐步均等化，这是五项改革的政策；推进公立医院改革，这是五项改革的目标。为保障上述五项改革，3年内各级政府预计投入8500亿元，政府的医改财政投入兼顾供方与需方，各占一半左右。
E：经济环境
1、国民经济稳定增长。国民经济的持续增长，人民经济收入水平的快速增加，是促进我国药品市场迅猛发展的主要因素之一。
2、中国医药行业的发展超乎预期。中国药品销售规模排序2005 年全球排名第九，按艾美仕市场研究公司预测2009 年此排名将会升至第七，而实际情况是2009 年中国医药市场规模已经排到第五名。
3、我国逐渐加大卫生总费的投入。到2008年，医药卫生总费用13216亿元，同比增长20.52%，占GDP的比重已经达到4.52%。
4、疾病谱与生活方式影响改变药品消费需求。据卫生部报告，目前慢性病导致了49.5%的全球基本负担，而中国已经达到60%。WTO预测，到2015年，中国慢性病造成的医疗费用到达5000亿美元。
S：社会环境
1．国民素质不断提升
2．生活水平的提高
3．农村市场的开发导致医药消费市场增长
4．人口老龄化趋势加快
5．消费习惯与文化
T：技术环境
1．发展药品物流管理技术的运用
我国医药企业一直面临的难题是企业物流管理落后，这也成为制约我国医药流通行业发展的瓶颈，我国医药流通一直在探寻突破口。国内一些医药企业开始尝试运用现代物流管理技术，因为现代物流技术的快速发展与先进企业运用现代物流技术取得的巨大成功可提供这个平台，而取得一定的成果。
2．医药电子商务发展迅速
计算机及其软件与互联网技术的进步与发展，把商品采购、配送、库存管理等业务有机地结合起来大大提高了医药商业企业的工作效率与管理水平。实现资源的共享，并可通过数据分析，为管理决策做好支持。信息技术已经成为药品零售行业必不可少的支持。

3、五力模型分析——药品零售市场
新进入者威胁
1．药品零售行业进入门槛
药品零售行业的资金进入门槛要求不高，仅需要不到10万，几十平米的场地，与几名专业人员，再获得国家已经放开的GMP审批通过，总共大约1-2个月就可以开始经营。因此，虽然在城镇药店已经接近饱与，行业内部的政策形势与竞争程度非常严峻，但新的药店往往还是能够以更高的产品质量、更低的价格、创新的业态、强大的营销力量等进入药品零售业。
2．新进入者带来的威胁
(1) 僧多粥少：市场虽然在增长，但是如果增长速度比不上企业数量的增加。
(2) 操作不规范，打压行业利润。
(3)国外企业抢占市场。
(4)寡头垄断的形成。
(5)新成立的企业轻装上阵。
替代者竞争
1、药品的替代者。除药品之外的替代产品可以给企业带来两方面的好处，一方面，企业可以通过增加新品类与新的品种组合带来高毛利与差异化优势；另一方面，又可以扩大现有除药品之外的销售市场，同时也为药品零售企业提供了发展的契机。因此，化妆品、保健品、生活用品纷纷被引入药店。医药零售企业越来越关注这个发展趋势。
2、药店服务的直接替代者。现在存在的主要替代竞争来自医院（包括卫生机构）；医院等卫生医疗机构是药店的最主要替代竞争者，这一格局在很长一段时间内不会改变。对医院渠道的论述已经在第一节中论述过，这里不再赘述 。第二个替代者是超市药柜。超市的药柜一般有两种情况：一是超市自己开办；二是超市与某医药零售企业合办分成。
3、药店服务的间接替代者。
①网上药店。
②目录营销：是指运用目录作为传播载体，并通过直邮渠道向目标市场成员发布。
③直销：直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。
上游供应商竞争
一般来说，医药零售行业的供应商包括制药企业与医药批发企业，现在随着药店经营产品的多样化，供应商也包括化妆品生产企业、日化生产企业，甚至是食品生产企业等。可以概括的说，供应商包括制造企业与批发贸易企业，目前制造企业以制药企业为主，批发企业也以医药批发企业为主。
供应商的强势取决于他们提供的是怎么样的商品或服务及这种商品或服务在零售企业经营中所占的重要性，一般来说，具备以下能力的供应商讨价还价能力较强。一是供应商具有比较稳固的市场地位而不受市场激烈竞争的困扰，其产品的买主很多。二是供方企业的产品有特色性或者具有垄断性。制药企业前向一体化威胁。
下游客户竞争
药店的下游客户是药品的购买者，随着药店零售业的放开，实际上药品销售的买方市场已经形成。消费者具有越来越强的议价能力。
1、消费者购买的药品的同质性。
2、针对同一病症，可以采用西药、中药、中成药、针灸等多种治疗方法。
3、药店在城市网点布局饱与，营销方式同质化。
4、信息公开、透明度增加，获得渠道多样化及易得性。
5、现在药品网站方兴未艾，有不少消费者开始尝试网上购药。
6、消费者的理性越来越强。
7、医院及社区服务站等国家机构的影响。
行业内竞争者
五个方面最直接、最激烈、最具影响、最能致命的威胁是来自于同行的竞争。在医药零售业中企业间竞争又是异乎寻常的激烈。从竞争格局上看，大型医药连锁公司之间竞争激烈，有不断的整合、合并，数量正在不断减少的过程中。而中小零售企业，数量不但没有减少，反而在不断增加。形成既有单体药店与中小连锁，又有大连锁与平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。