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论项目的风险管理
摘要：
项目就是要以有限的成本，在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。2010年末我作为项目经理参与了某市的数字卫生信息化项目，该项目总投资770万元，从2010年12月初开始至2011年11月份末结束，工期历时12个月。本文中探讨了项目的风险管理过程，指出风险管理在项目整体生命周期内的重要地位和关键作用。依靠自身的工作实践和科学的项目管理方法，有条不紊的进行了制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划和风险控制等方面的风险管理过程，通过熟练的应用一些工具和方法，有效的控制了项目的风险，保障了项目的顺利完成。
正文：
2010年国家发布了《关于公立医院改革试点的指导意见》，某市作为全国16个医疗改革的试点城市之一，由市卫生局牵头，共投资770万元，进行数字卫生的信息化项目建设。该项目在辖区内的医院建设HIS系统，LIS系统，RIS系统，PACS系统，电子病历EHR系统，OA系统和中心平台系统等七个主要部分，通过平台互联，实现系统集成、数据共享，达到统一管理和全行业监管的目的。系统设备以华为5485和2285 服务器为主，采用C/S结构，操作系统采用Microsoft的windows Server 2008 R2，数据库采用SQL SERVER 2008 R2，数据存储采用NAS方式；软件开发采用迭代模型，网络以光纤为主，并通过划分VLAN、路由指向的方式区分内网和外网。由于项目覆盖该市辖区内的8家医院，15个乡镇卫生院和20个社区医疗服务站。涉及卫生局，各医院等众多单位，加之对项目理解不同，地域跨度大造成项目管理风险极大。我作为项目经理，充分重视了风险管理，在项目风险管理理论的指导下，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了风险计划的制定和识别、风险分析和应对以及风险控制等风险管理过程。具体如下：
1.风险管理计划和风险识别是风险管理的关键
在项目初期，我们邀请了包括该市卫生局的主管局长、信息科主任、技术负责人在内的所有项目干系人代表参加了风险管理计划会议。全面的考虑了风险对项目的影响，制订了项目风险管理计划。根据项目的实际情况，我们采用访谈的方法，识别了需求不明确以及采用的网络和设备不明确的直接风险；采用头脑风暴法，识别了因为项目工期过长，有导致项目小组成员的流动或流失的风险；以及需要医院方面的支持配合的外部风险。我们把风险划分为需求风险、技术风险、设备风险、团队风险等几类，并形成了详细的风险列表记录。
2．风险定性及定量分析是风险应对的基础
我们根据风险列表记录，采用会议的方式对识别的风险进行分析，在会议中，我们特别邀请了某大型软件开发公司著名的架构专家崔工参与风险评估。估计每一个风险发生的概率，以及风险对项目的时间、成本、范围、质量等各方面的影响，并记录下来。其中还分析出设备和网络没有确定的风险可能给我们带来的机会。在确定了风险的发生概率和影响后，我们采用风险优先级矩阵来评定风险优先级。得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。在对可能发生的风险有了清醒的认识后，我们邀请专家采用PERT的方法进行定量分析，组织相关成员对项目进行乐观、正常和悲观的估计，同时，利用我公司历史项目数据，做了辅助评估。风险分析之后，我们更新了风险记录列表。
3．风险应对计划及风险监控是风险管理的保证
根据风险分析的结果，我们制订了包括应对措施和责任人在内应对计划。采用偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行风险的跟踪与监控。组建了包含领导协调小组、软件开发组、软件测试组、系统集成组、网络设备组、项目实施组和售后服务组等7个小组在内共计49人的项目团队。我公司的副总经理马总和该市分公司的总经理李总亲自担任领导协调小组的负责人和重要成员，负责高层协调，提高了团队项目风险意识和风险应对水平。针对于项目存在的需求风险，由我带领软件开发小组利用了1个月的时间，展开实地调研。首先对各个医院进行问卷调查，初步了解各医院的业务流程，人员配备，医患人员情况和基础建设情况。然后利用16天的时间对某市下属8家医院进行逐一的实地走访。针对各医院的信息化现状进行了重点的访谈，帮助医院发现其中的问题并提出规划建议。并组织专家进行分析总结会谈。邀请各个医院的信息科主任或是主要技术负责人，对我们调研的内容进行分析并总结，明确本项目的信息化建设需求和建设方向。最后组织卫生局的相关领导和技术总负责人远赴上海进行项目建设的实地考察，借鉴上海的成功经验。最终对于项目的建设需求、项目的建设方向、项目建设内容及项目交付物等方面进行了书面确认。
识别了小组成员流动风险，我首先与公司领导沟通，在领导同意情况下与人力资源部一起，制定了有效的激励机制．把参加该项目作为日常和年终的一个绩效考核内容，公司将对需要加班加点的给于用餐补助和加班补助；对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；另外，为了避免出现某个项目小组成员流失导致项目不能进展的情况出现，我在管理上采用了A/B角的策略，每项工作都安排了两个人员采用互为A、B角的负责方式，两人可以互相代替。
对于设备和网络的技术风险，采取风险转移策略，经过建设方同意，通过公开招标的方式，让华为公司、浪潮公司、华3公司、联想公司、IBM公司进行竞价，最终华为公司中标。不仅合理转移了设备风险，并且对比原计划为项目节约成本40万元。关于网络接入部分在甲方同意的基础上同样产用转移策略，引入电信、联通和移动三方运营商的同质竞争，最终和甲方共同评估后决定采用电信公司网络，并且取得电信公司的无偿技术支持。不仅有效转移和规避了设备及网络带来的技术风险，还合理利用风险所带来的机会。
对于架构风险，我们外聘了拥有10年医院信息系统开发工作经验和7年大型平台开发经验的系统构架师郭工加入了我们项目团队，提升了我们团队的水平，提高了我们团队的风险应对能力。在风险的监控过程中，我们持续的识别项目中新出现的风险，针对新识别的风险进行分析并制定新的风险应对措施，保证了风险管理的有效性。
总之，该项目规模大、建设周期长、地域广，充满着风险，故我们＋分重视项目的风险管理，在整个项目建设过程中，始终遵循了既定的变更控制流程，加大风险管理力度，使该项目顺利完成了目标。2011年11月，该项目建设完成，通过甲方的验收，目前运行稳定，得到了甲方的充分肯定。因此，我和我们项目团队也得到了公司管理层的赞许和嘉奖。