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中小民营企业绩效考核存在的问题及对策

毕 业 论 文

学生姓名： 朱立岩 学 号： 20103549
学 院： 商学院
专业年级： 10级人力资源管理
题 目：中小民营企业绩效考核存在的问题及对策

指导教师： 程慧君 　　 副教授

评阅教师: 张明旭　 副教授

　 年　　月

目 录

1 引 言 1
2 绩效考核的相关内容 1
2.1 绩效考核的定义 1
2。2 中小民营企业的定义 1
2。3 绩效考核与绩效管理的区别 2
3 中小民营企业在绩效考核中存在的问题及其原因 3
3.1 中小民营企业绩效考核中存在的问题 4
3。2 中小民营企业绩效考核存在问题的原因分析 6
4 完善企业绩效考核的对策 8
4.1 绩效考核组织的落实 8
4.2 制定科学的考核标准 8
4.3 选择合适的考核方法 9
4.4 加强绩效考核方面的培训 11
结 论 13
致 谢 14
参考文献 15

摘 要

随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。作为绩效管理的重要环节绩效考核也越来越受到人们的重视。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展的顺利与否，实际结果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果.怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题.本文从目前中小民营企业绩效考核现状入手，分析了影响中小民营企业绩效考核中存在的问题及原因，探索了当前中小民营企业情况，并做出了有实际指导意义的对策。

关键词 中小民营企业 ;绩效管理 ；绩效考核
Title：Problems and Countermeasures of performance evaluation of small and medium-sized private enterprises
Abstract:
With the development of modern enterprise management level，performance management has been more and more enterprisesattention and application。 Performance appraisal is very important in human resources development and management category, is widely used in the management means， it constitutes the human resources development and management of an operating system five system part。Other aspects of the performance appraisal of human resource management,

provides the basic information of the exact, performance evaluation results can provide reference for the production， supply，sales, finance and other departments of the decision. No measurement，no scientific and effective human resources management。 But such problems also appeared in the implementation， affects the performance effect. How to eliminate the negative factors in performance assessment,
To actively mobilize and motivate staff， is the main problem ofperformance appraisal。 In this paper, from the present situation of small and medium—sized enterprises of performance appraisal, analysis of the impact of performance appraisal methods play a role of problems and causes， and explore suitable for the current business situation，countermeasures and practical guide.

Keywords: SME；performance management;performance appraisal

1 引言
随着经济全球化的发展,我国企业在绩效考核方面还暴露出不少问题，尤其是中小民营企业，绩效考核问题更加突出:到底要不要实施绩效考核，如何实施绩效考核，这是摆在我们面前很急迫，很现实的问题.本文通过对中小民营企业绩效考核的现状分析，让企业认识到他们在实施绩效考核中所存在的问题，并针对这些现状和问题对中小民营企业如何实施有效的绩效考核做一个有益的探讨.
2 绩效考核的相关概念
2。1 绩效考核的定义
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作.首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价.有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
其实说到底就是公司、上级通过一定的工具、方法对下级、员工在特定期间内的工作表现进行评定的过程。
2.2 中小民营企业的定义
目前，国内学者对"中小”的含义主要是从规模角度去理解的，对独立经营、形式多样、对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场支配或者主导地位的经济单位定义为中小企业。根据国家的定义，中小企业主要是指员工在200人以下、销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿人民币的企业。从上面我们可以看出，中小型民营企业主要指的是规模比较小,在市场经济中不起着主导作用的，而且绝大多数是家族式企业。
表1 引自《基于企业绩效价值的经营者绩效考核研究》
中小企业标准执行规定

指标
企业类型
职工人数
销售额
资产总额
工业
小型企业
2000以下
3亿元以下
4亿元以下
中型企业
300-2000
3千万-3亿元
4千万-4亿元
建筑业
小型企业
3000以下
3亿元以下
4亿元以下
中型型企业
600—3000
3千万—3亿元
4千万—4亿元
零售业
小型企业
500以下
1。5亿元以下

中型企业
100—500
3千万-1.5亿元

2.3 绩效考核与绩效管理的区别
谈到绩效管理，我想还是要从“管理”这两个字出发。关于管理的概念，用4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链.

图1 引自《绩效考核与绩效管理》
那么,“绩效管理”也是一个循环链,也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈(结果改进)”。而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环。那么，“绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么,要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状,帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”.考核的目的不是“过去”,而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”.
表2 引自《绩效考核与绩效管理》

绩效管理
绩效考核
方式
计划式
判断式
过程
一个完整的过程
管理过程中的局部环节和手段
目的
解决问题
事后算账
结果
注重结果和过程
注重结果
侧重点
侧重信息沟通与绩效提高
侧重于判断的评估
评价
双赢
成或败
时间
伴随管理活动的全过程
只出现在特定时期
手段
事先的沟通与承诺
事后的评估
关键点
关注未来的绩效
关注过去的绩效
程序
管理程序
人力资源管理程序
从表2中我们可以更加清晰明了的看出绩效考核与绩效管理的区别,无论是过程，目的，结果等各方面二者都存在着本质的区别。
3 中小民营企业在绩效考核中存在的问题及其原因
目前，越来越多的中小民营企业发现了绩效考核的作用，也在企业中开始实行绩效考核并且取得了一系列的成效,然而，由于经验的不足以及运作的不规范，使得在开始实行的过程中难免会出现一些问题。
3.1中小民营企业绩效考核中存在的问题
A公司是一家生产和销售的中小民营企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核.
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员.于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评"一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次.由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏,L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张".L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生。B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再把考核表给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考核表的汇总工作.她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。
A公司的绩效考核在我国中小民营企业中有一定的代表性，还有许多类似的中小民营企业在进行绩效考核时存在着问题，其中主要的问题有以下几点。
3。1.1 没有重视工作岗位职责分析
在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
3.1。2 绩效考核的标准设计不科学
除了A公司以外，还有很多类似的中小民营企业的考核标准设计的十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。像A公司的L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，这样得出的考核结果肯定会有失客观、公正。
3。1.3 绩效考核的主体的选择失误
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司.由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果.第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端.最终以最高领导人的评定为准。一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
3.1.4 绩效考核结果缺乏反馈
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，绩效计划时没有反馈、绩效监控时没有反馈，尤其是绩效考评结果也没有反馈.
这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气.
3。1.5 绩效考核方法的单一性
A公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀.
3.2 中小民营企业绩效考核存在问题的原因分析
绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，其实施好坏对中小民营企业的生存与发展具有重要的现实意义.而绩效考核作为绩效管理中的重要一部分,对绩效管理的实施起着至关重要的作用。换而言之，绩效考核进行的好坏对处在发展中的中小民营企业来说具有无法估量的重要意义。目前，我国中小民营企业在绩效考核方面还存在着许多问题,对于中小民营企业来说，如果不能清醒地认识这些问题，必然造成绩效考核工作的事倍功半。因此,有必要对中小民营企业绩效考核存在问题原因进行分析。
3.2。1 对绩效考核不够重视
我在某中小民营企业实习期间发现，该企业几乎没有绩效考核可言。通过了解得知，最主要的原因在于高层的不重视，认为绩效考核可有可无，在他们看来绩效考核仅仅是用来撑起“管理规范化”的形式工程而已,并无实际意义而言。公司的中层领导认为绩效考核无非是一个操作流程而已,对自身没有任何意义.基层员工简单的以为绩效考核只是关系到薪酬的一个工具,公司内部无论是处于领导位置的中高层领导，还是基层员工对绩效考核都没有一个清楚深刻的认识.而我自己本人通过对其他几家中小民营企业的走访也得知他们对于绩效考核也是放在一个不冷不热的位置。通过网络上搜集的数据估计,中小民营企业圈子内不重视绩效考核的现象比较严重。
3.2。2 绩效考核流程操作不规范
在实际操作中， 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做， 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定.事实上， 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性， 更有利于部门内部人员之间的合作.
很多中小企业没有从战略的角度去理解， 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具， 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的， 方向一致的绩效目标与指标链。
3.2.3没有形成完善的绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P。 Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
绩效管理是一个循环的过程，应该包括绩效计划,绩效辅导，绩效考核以及绩效反馈这四个环节，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使得绩效管理的效果大打折扣，而目前部分中小民营企业尚不能把握好每一个环节,更有部分的中小民营企业将绩效考核就看做是绩效管理，这样的情况下难免不在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰.
4 完善企业绩效考核的对策
4.1 绩效考核组织的落实
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性,决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置,树立了各自观点。我个人认为在绩效考核中应该成立绩效考核委员会。
建立科学、系统、符合公司实际的绩效考核体系是绩效考核委员会的工作目的。而绩效考核委员会的工作内容包括绩效考核原则与目标；确定绩效考核体系;制定部门与岗位的关键考核项目与指标；规范考核变量因素；设计绩效考核表；监督绩效考核执行情况；仲裁绩效考核争议；完善绩效考核体系。因此成立一个符合公司实际情况的绩效考核委员会对绩效考核的顺利实施起着至关重要的作用。
4.2 制定科学的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释,考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。
绩效考核要客观。首先,考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比.其次，确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系.最后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
4.3 选择合适的考核方法
绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多,但是考核方法又各有利弊，因此要选择适合每个企业所需要的考核方法.
4。3。1 常用的考核方法的内涵
360度考核。360度考核是在20世纪八十年代由美国人Edwards ＆ Ewen等学者在不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成.作为一种新的业绩改进方法,360度考核得到了广泛的应用。
目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
序列比较法。序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果.总数越小,绩效考核成绩越好。
4。3。2绩效考核方法的选择
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理,处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
　　①企业初创期
　　在企业的初创期,投入较多，产出较少，以人治为主,管理比较粗放,业务单一，员工人数不多且目标基本一致，此时可以用排序法、关键事件法等简单易行的方法）
　　②企业成长期
　　经过了原始积累，企业扩张速度加快,经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标,如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出,绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法-—-—通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动,来达成企业整体战略目标.目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性,且容易理解，便于推行.
　 ③企业成熟期
　　发展速度减慢但各项业务成熟,外部市场稳定,企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法,将关键绩效指标从日常工作中提炼出来,通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步,但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平.
　　④企业更生期
通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法,改进绩效管理系统,适应企业变革，进入新的创新发展期.此时,仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。
需要提醒的是，不管处在哪个时期，企业都要慎重使用360°考核法,它对基础性条件要求较高，客观上目前国内企业似乎还没有达到它要求的高度，盲目推行很有可能给企业带来负绩效,得不偿失.
除了按照企业发展阶段以外,还可以根据不同的层级、工作性质，行业和评价目的的不同采用不同的方法.总之，没有十全十美的万能的绩效考核方法.企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。
4。4加强绩效考核方面的培训
4.4.1绩效考核主体的培训
绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。由此不难看出绩效考核主体的重要性，因此对绩效考核主体必须进行培训。培训内容包括评价者误区培训；关于绩效信息收集方法的培训;绩效评价指标培训;关于如何确定绩效标准的培训；评价方法培训；绩效反馈培训。
4.4。2绩效面谈的培训
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后,根据结果,与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识,以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。沟通是进行绩效面谈的前提，因此沟通技巧的好坏关系到绩效面谈的顺利进行与否。因此在进行绩效面谈培训之前必须进行沟通技巧的培训。
4.4。3被考核者的培训
在对被考核者进行考核时,由于以下原因容易造成误差的存在。以第一印象造成的“首因效应”，以最近发生的事态塑就的“近因效应”，以某点认作整体、以偏概全导致的“晕轮效应”,以自己所处的近况境界、态势、情感色彩引起的“境遇效应",以比较前任或高、或低、或优、或劣产生的“反衬效应”，以受到个人或团体意见压力影响扭曲自身观点滋生的“从众心理”，以静止的、孤立的观点看待人事行成的“刻板印象”，以考核人自身特点、个性趣味投射要求别人而强加的“角色认识”等等，都会影响考核结果的真实性。这因为存在以上情况因此对于绩效考核的客体被考核者也要进行培训。通过培训消除误差的存在，保证绩效考核的顺利实施.
4.5 加强绩效沟通完善申诉机制
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定,保证整个评估过程的透明度,这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足,明确自身今后努力的方向.在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去,更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此要做到：
4.5。1建立一定的程序
从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正.
4.5.2给员工提供提高的机会
要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。
4。5。3处理考核申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工
如果申诉的问题属于者，以使其改进；如果确实是员工的问考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

结 论

中小民营企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向.绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,很多中小民营企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小民营企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核,是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时,出现问题是在所难免的,能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。

致 谢

感谢中南林业科技大学四年来的培养，感谢我的指导老师程慧君老师对本论文从选题、构思、资料收集到最后定稿的各个环节的细心的指引和教导，使我对于中小企业的绩效考核体系有了深刻的认识,并最终得以完成毕业论文,对此我表示最衷心的感谢.程老师丰富的知识、敏锐的思维、认真的工作态度以及诲人不倦的师者风范都值得在以后的工作和学习中学习。
我还要感谢我的室友和同学对我的帮助，当我写论文遇到麻烦或者格式出现问题，他们总是能够细心的帮助我，为我的论文成形提供了很大的帮助。
最后，再一次深深的感谢那些曾经帮助过我的老师和同学，感谢心中永远的母校.

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