关键绩效指标法在商业银行绩效管理中的运用.pdf

2023.39商情引言今年以来，面对严峻复杂的外部环境，国内各地区抢抓 经济加快恢复期，大力开展稳增长稳就业稳物价各项工作，全国经济持续恢复回升，但市场需求总体偏弱，企业生产承压，银行业在大力支持实体经济的同时，面临经营压力加剧的挑战，绩效管理已然成为银行业改善经营管理和实现自身战略发展的重要管理手段。建立科学合理的组织级和个人级绩效考核评价体系，通过对经营效益、发展转型、合规经营与风险管理、履行社会责任等方面实施绩效考评，并根据考评结果给予相应的绩效激励，有利于提高商业银行的管理效能，促进银行战略目标的实现。有利于激发员工的工作积极性，将员工的绩效目标与组织的绩效目标相结合，促进机构经营目标的实现和员工自身的学习和成长，提升员工的综合能力水平。一、商业银行常见的绩效考核指标体系（一）关键绩效指标法关键绩效指标法是基于商业银行的战略目标，建立关键绩效指标体系，将银行的价值创造活动和战略规划目标有效联系。关键绩效指标是通过对银行的战略目标、关键业务领域进行分析，识别并提炼银行价值创造的最有效驱动指标。关键绩效指标法适用于分支机构、管理部门和员工，可以与经济增加值法和平衡计分卡法结合使用。关键绩效指标能够使经营机构的绩效考核评价与银行的战略目标紧密联系，通过识别价值创造模式，把握关键价值驱动因素，从而有效地实现银行价值创造目标，有利于战略目标的达成。关键绩效指标的数量相对较少，实施成本相对较低，易于理解和使用，有利于在银行内部推广实施。笔者结合图 1 示例简要说明确定关键绩效指标的过程。图 1 关键绩效指标确定过程示例上述图 1，构建关键绩效指标体系，承接管理目标和关键成功因素，实现战略目标均衡地下沉到考核主体的各项关键职能，通过绩效指标引导全行业务经营活动的开展。（二）经济增加值法经济增加值法以经济增加值为核心，建立绩效指标体系。该方式很少单独应用，一般与关键绩效指标法和平衡计分卡等结合使用，引导经营机构创造价值。图 1 中，经济增加值是实现股东价值最大化管理目标的一项关键绩效指标。商业银行往往会将经济增加值作为绩效考核评价的核心内容，因为它体现了风险调整后的经济效益实现情况，能够更真实地反映分支机构实现的价值。经济增加值为正，表示分支机构的经营者正在创造价值，经济增加值为负，表示分支机构的经营者正在毁损价值。经济增加值能够有效遏制粗放的只注重规模，不注重质量和效益的盲目扩张管理模式，有利于分支关键绩效指标法在商业银行绩效管理中的运用田姗姗（天津银行财务会计部）【摘要】绩效考核评价是承接商业银行战略目标的重要管理手段，通过建立一套公司绩效、组织绩效和个人绩效的完整绩效考核体系，明确与各层级战略目标相匹配的绩效目标，实施科学合理的绩效考核评价，以达到服务银行战略目标的实现，提升银行价值创造能力的目的。本文结合商业银行较为普遍的关键绩效考核指标体系的运用实例，探讨组织级关键绩效指标考核体系运用的优化方式，以期在实际工作中为相关人员提供有益参考。【关键词】商业银行 绩效管理 关键绩效指标关键成功因素关键成功因素战略目标：实现价值创造战略目标：实现价值创造战略目标：提高资产质量战略目标：提高资产质量战略目标：创新推动发展战略目标：创新推动发展提高收入提高收入优化结构优化结构有效控制费用有效控制费用绩效指标绩效指标经济增加值中收占比、利差提升成本收入比经济增加值中收占比、利差提升成本收入比实现股东价值最大化实现股东价值最大化管理目标管理目标战略目标：诚信合规经营战略目标：诚信合规经营关键成功因素关键成功因素制度体系健全制度体系健全内外部检查落实整改内外部检查落实整改重大违规、案件事件重大违规、案件事件绩效指标绩效指标制度体系建设情况制度体系建设情况内外部检查、审计整改情况内外部监管处罚、案防内外部检查、审计整改情况内外部监管处罚、案防内部管理高效规范内部管理高效规范管理目标管理目标关键成功因素关键成功因素事前控制事前控制控新增控新增化不良化不良绩效指标绩效指标交易对手方管理情况交易对手方管理情况贷后管理、不良资产余额控制贷后管理、不良资产余额控制不良资产清收化解不良资产清收化解风险管理体系健全风险管理体系健全管理目标管理目标关键成功因素关键成功因素开拓核心企业开拓核心企业活跃客户活跃客户业务投放业务投放绩效指标绩效指标核心企业客户数量有效客户数量资产投放量核心企业客户数量有效客户数量资产投放量开拓创新业务开拓创新业务管理目标管理目标管理纵横65商情2023.39机构优化资本结构，鼓励轻资产运作，引导分支机构更加关注长期价值的创造。（三）平衡计分卡法平衡计分卡法是基于银行战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度将战略目标逐层分解的绩效指标体系。平衡计分卡的主要优点是将战略目标逐层分解并转化为被考核主体的绩效指标和行动方案，使银行整体的行动协调一致；从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效考评更加全面完整；将学习与成长作为绩效考评的一个维度，有利于增强银行可持续发展的动力。平衡计分卡法具有工作量大、操作难度大、专业技术要求高的缺点，权重在各个层级的分配较为复杂，沟通和实施成本相对较高；需要专业人员的指导、全员的参与和长期持续地修正与完善。二、关键绩效指标法在 T 银行的运用探讨在前述介绍的商业银行绩效指标体系中，由于平衡计分卡法实施成本和难度相对较高，商业银行采用关键绩效指标法和经济增加值法相结合的考核评价体系较为普遍。这种绩效指标体系能够聚焦重点、实施成本低，便于推广。在战略目标通过绩效管理由上向下的传导过程中，更需要建立一套清晰且易于理解的绩效考核指标体系来进行逐级传导。以下以 T 银行为例，介绍其关键绩效指标体系的运用现状，并探讨其优化方式。（一）T 银行绩效考核指标体系分解路径T 银行在制定绩效考核指标体系时，建立了组织绩效和个人绩效两个层面来承接银行的战略目标。以下图 2 为 T 银行绩效考核指标体系承接战略目标的分解路径。图 2 T 银行绩效考核指标体系分解路径从上图可以看出，T 银行的组织级绩效为公司级绩效和向下分解的总行部门绩效、分支机构绩效。绩效考核指标体系采用关键绩效指标法。总行部门划分为前台、中台和后台部门，设置与其管理职能相匹配的关键绩效指标体系。各分支机构按照其经营职能采用关键绩效指标和经济增加值法相结合的评价体系。同时，T 银行通过识别关键价值驱动因素，将组织级不同层级的绩效目标，分解至个人绩效层面。个人绩效层面包括公司负责人的绩效，公司负责人的绩效是公司级绩效的体现。公司负责人的个人绩效目标向下分解至银行总部各条线分管行领导，进而向下分解至总行各部门负责人以及各分支机构负责人，使总行部门和分支机构的绩效考核与公司负责人的绩效目标相统一。总行各部门负责人和各分支机构负责人将其绩效目标继续逐级分解至员工层级。T 银行采用关键绩效指标评价体系，将该银行的战略目标以组织级绩效和个人级绩效逐层分解。个人级绩效目标又承接了组织级绩效目标，有利于银行的利益、负责人的利益、员工的利益有机结合。两层面的绩效考核体系为战略目标的实现提供实施保障。（二）绩效考核指标体系的制定流程T 银行将战略目标分解为不同时期的经营目标，并建立与经营目标相匹配的组织级和个人级绩效考核指标体系。总行财务会计部牵头制定分支机构绩效考核指标体系，实施绩效管理。笔者以组织级的绩效指标体系为例说明其制定流程。1.制定分支机构关键绩效指标体系和配套激励机制财务会计部向总行各部门征集分支机构新年度的绩效考核指标。由各总行管理部门根据其承接的战略子目标，按照战略目标实施举措和当年的重点工作，提出分支机构新年度的绩效考核指标建议并反馈至财务会计部；然后经过内部横向多次沟通，财务会计部形成指标汇总意见向上进行汇报并调整修改，形成分支机构新年度绩效考核方案，经行内审议通过后，下发分支机构绩效考核办法，并出台与绩效考核办法挂钩的激励机制，发挥绩效管理效能。2.确定分支机构经营计划分支机构关键绩效考核指标确定后，资产负债部征集下达各考核指标对应的经营计划。3.确定总行部门考核指标财务会计部依据分支机构的绩效考核指标选取出总行各业务管理部门的指标，提供至总行人力资源部，由人力资源部确定当年前台业务部门的关键绩效指标，使总行业务管理部门的指标设置得以与分支机构保持一致。（三）当前制定流程存在的问题1.减弱战略目标的传导效果T 银行以分支机构的绩效考核指标体系为基础，据此确定需要下达的经营计划和总行业务管理部门的绩效考核指标，会减弱战略目标的传导效果。（1）经营计划的滞后性下达，易忽视长期战略目标的实现管理纵横662023.39商情笔者认为想要达到公司级战略目标从上向下逐级传导，促进战略目标实现的效果，在确定公司级的战略目标后，总行各职能部门需要确定承接公司级战略目标的子目标，将其具体化为财务和非财务类指标，并设定可量化的目标值。按照该目标值，梳理业务流程及关键价值活动，设计战略实施工作举措，并根据实际执行情况进行调整，以达成子战略目标，进而促进公司级战略目标的实现。笔者认为总行各职能部门将子战略目标具体化为财务和非财务类指标，并将其分解为不同时期的业务经营目标的过程，实际上就是将全行的经营目标分解为业务经营计划并下达的过程。而 T 银行是在确定了分支机构绩效考核指标之后再向各总行部门“收集、汇总、下达”经营计划，缺少了对长期战略目标的有效分解过程，无形中会忽视长期战略目标的实现。（2）业务部门指标滞后性确定，会忽视长期发展基于战略目标向各业务管理部门的有效分解，并确定与之匹配的不同时期的关键绩效指标，才能将业务管理部门的利益、业务部门负责人的利益和银行的长期利益结合起来。T 银行在确定分支机构绩效考核指标时，各业务管理部门可能会为了缓解其长期战略目标的经营压力，而将注意力转移到能够较快实现短期利益流入的业务上，容易诱发业务部门负责人的短期行为，忽视了长期发展目标的有效建立，甚至可能损害银行长期发展的动力。2.指标数量过多，会削弱核心指标的考核力度实际工作中，各管理部门不可避免地会有阶段性的监管考核指标或阶段性重点工作任务，为了完成阶段性的任务目标，会将阶段性考核任务作为分支机构的考核指标，这势必会增加考核指标数量。按照“大而全”的绩效考核指标实施绩效考核，分支机构哪个指标都要抓，无异于哪个指标都不抓，会弱化核心指标的考核力度，甚至还可能逐步减弱核心业务在市场上的竞争优势。在绩效考核指标数量增加的同时，各个指标的分值也会随之调整，指标数量越多，单个指标分得的分值就越少。实际工作中，会在一个考核指标下设置多个子指标，单个子指标的分值不足 0.5 分。有的商业银行为了避免这种分值过小的情况，将其绩效考核指标的总体分值设置为千分制，但实际效果与百分制的分值完全相同。单个指标分值过低，则失去了考核意义。指标数量过多、指标权重过低都与关键绩效指标的设置理念有所背离。（四）优化 T 银行组织级关键绩效指标体系运用的探讨商业银行实施绩效管理，应根据公司级战略目标，综合考虑外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务经营计划，按照从上至下逐级分解的流程，制定组织级的关键绩效指标体系，开展绩效考评和相应的绩效激励。1.确定科学的绩效指标制定流程笔者认为实施绩效管理应该是一个以战略目标为起点，匹配相应的资源，以绩效管理为手段，客观反映和评价战略实施的成效，通过将预定的战略目标与实际执行效果进行比较，发现问题并及时采取措施，从而实现战略目标的闭环管理过程。图 3 绩效考核指标制定流程如上图 3 所示，在实施绩效管理的这个过程中，绩效考核是最终的评价环节，只有科学的绩效指标评价体系，才能够有效发现战略实施过程中的问题，这无疑需要一套科学的绩效指标制定流程。（1）确定战略规划的年度工作举措由战略管理部门牵头，立足全行层面，分析银行应关注的宏观环境、产业环境、竞争环境等外部环境和自身的资源禀赋、优势劣势等内部环境，根据已拟定的战略规划，确定与总体战略导向相匹配的年度重点经营方向和实施策略。重点经营方向按照不同业务板块，围绕其经营现状，目标客群、产品与服务配套、区域经营策略进行分析，制定新年度的业务板块总体财务目标和非财务目标，识别关键业务活动和流程，确定实施路径和工作举措以及新年度的资本、财务、人员等资源配置需求。（2）按照战略规划分解计划目标围绕战略规划，编制业务计划、财务计划、人员发展计划。业务计划承接上一阶段确定的不同业务板块新年度的财务目标、新年度的关键举措、区域化的发展策略。财务计划承接上一阶段的财务资源配置需求。在已经确定的业务计划和财务计划的基础上，由资本管理部门确定与业务计划相匹配的资本配置计划，最终形成效益类计划目标。人员计划承接上一阶段的人员配置需求。管理纵横67商情2023.39（3）按照计划目标分解关键绩效指标按照战略规划分解的计划目标设置组织级的关键绩效指标体系。首先，按照业务子板块战略规划的实施路径、确定的年度重点经营方向和计划目标，设置总行业务管理部门的关键绩效指标体系。对其实施路径中的关键举措提炼关键绩效指标，保证业务管理部门的绩效目标与全行的经营目标一致。其次，由总行管理部门根据外部监管要求和内部经营管理需要，按照战略导向原则、符合监管原则、公平合理原则、清晰明确原则、有效激励原则，确定以价值为导向，聚焦经营重点的分支机构关键绩效指标体系。2.探索条块结合的绩效考核指标体系实际工作中常会出现的误区是，多数业务管理部门负责人认为如果不将其负责的所有工作都设置为分支机构绩效考核指标的话，就没有强有力的抓手促进分支机构推动业。为解决因指标数量过多，削弱核心指标作用，同时又能有效促进条线业务推动的问题，可以采用“条块”结合的绩效考核指标体系。“条”指的是个人绩效的制定，因为能够推动业务，实现最终绩效目标的是人员，只有充分发挥人员的主观能动性，才能够促成业务的成功落地。“块”指的是分支机构组织绩效的制定。“块”的组织绩效考核指标由总行各管理部门向分支机构分解，指标应是突出该业务板块经营重点，且兼顾短期和长期目标的考核指标，指标数量笔者建议维持在 2 个以内，且保持相对稳定，以保证作为“块”的形式进行考核评价的分支机构，其承担的绩效指标一定是能充分体现银行战略导向，为银行创造价值，能够建立长期发展优势，且数量合理的关键绩效指标。“条块”结合的指标制定方式可参考下表。表 1“条块”结合绩效考核指标表从上表可以看出，分支机构的绩效考核指标聚焦效益、存贷规模、有效客户拓展。更为细化的指标则由各分支机构条线的分管行领导承担。首先，由总行业务管理部门负责对各个分支机构对公条线和零售条线分管行领导制定关键绩效指标，并设置与行领导个人绩效的挂钩方式。然后，将各分支机构对公和零售条线的分管行领导承接的绩效考核指标向对公和零售条线部门负责人和客户经理分解，绩效指标的考评结果与部门负责人和客户经理的绩效挂钩，才能从上到下充分调动条线人员的营销积极性，促成总行业务管理部门条线化的管理目标达成。结语：综上所述，商业银行应该结合自身的实际情况，围绕全行战略规划，明确各业务板块承接的战略目标，将战略目标科学、有效地分解至各考核主体。以清晰明确的关键绩效考核指标体系为战略目标的载体，逐级向下传导，引导银行各级经营者和员工努力的方向与实现银行的战略目标相一致，提高商业银行的经营效益和竞争优势，使商业银行在保持高质量发展的道路上行稳致远。参考文献：1李卓玲.现代商业银行绩效管理存在的问题及对策J.中小企业管理与科技，2022（13）:43-45.2陆海琳.商业银行绩效考核方法与考核体系建设J.金融纵横，2023（02）:87-92.3 潘明，徐世勇，梅良程，等.区域性商业银行的三维绩效管理体系以九江银行绩效驱动机制为例 A.中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）：868-878.管理纵横68