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工程工程进度管理论文
　　工程工程进度管理是一个工程工程管理的重要环节，下面请看带来的工程工程进度管理！欢送阅读！
　　只要是工程工程，就有一个进度问题。对于大型工程工程，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程工程的招投标阶段，以及中标授标之后的工程工程实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程工程实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程工程的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程工程实施中的进度管理问题。
　　在实际工作中，进度也称方案，进度管理也称方案管理，并将二者合在一起称进度方案。不过二者还是有细微的差异。
　　方案，英文称作plan，是指对一个工程工程按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份方案或一份进度方案。
　　进度，英文称为schedule，有方案的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
　　对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程工程进行方案、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而方案只是其中的一个环节。
　　讲方案，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行方案，并按方案来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
　　工程工程管理集中反映在工程的本钱、质量和进度三个方面，这反映了工程工程管理的实质，这三个方面通常称为工程工程管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与本钱、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度方案及合同条款的约束，使工程工程能够尽快地竣工。
　　工程实践的经验说明，质量、工期和本钱是相互影响的。一般地说，在工期和本钱之间，施工速度越快，完成的工作量越多，那么单位工程量的本钱越低。但突击性的作业，往往也增加本钱。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
　　施工进度的合理安排，对保证工程工程的工期、质量和本钱有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程本钱和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程本钱的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程工程的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度方案”（detailedconstructionschedule），使工程工程各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
　　承包商“细化的施工进度方案”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度方案及时提供施工图纸、供给设备、材料等，承包商那么应按它组织施工，以到达按合同规定的日期完成工程建立的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假设非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程本钱有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以延误的工期，否那么它就应承当拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
　　工程实践说明，承包商假设在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工本钱增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程工程的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的根底。
　　进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
　　第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程工程的骨架，从中可看出整个工程工程施工的总体走向，从主要工程工程的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度方案起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
　　第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
　　第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度方案”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业方案。
　　二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
　　从目前的工程实践来看，由于先进的工程工程进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度方案”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
　　进度方案的核心是现场施工作业方案。它的本质就是说明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业方案的一种支持、一种准备，如劳动力方案、材料设备供给方案、预制方案、机工具配备方案、测量方案等。这多种方案组成了以现场施工作业方案为核心的全面的施工作业方案。明确这一点，可防止把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业方案的组织实施。
　　全面的施工作业方案应是以现场施工作业方案为核心的各方案的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度方案的管理。以它为根底，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的方案。
　　4.1方法
　　进度方案的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程工程按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级工程进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都到达了一个新水平。
　　4.2工具
　　随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程工程管理方面大显身手。
　　P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程工程管理电脑软件，被认为是工程管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
　　P3软件最根本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
　　P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程工程的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
　　除了最根本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要消耗的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
　　此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
　　利用P3软件按各种要求做出进度方案后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度方案，这样的进度方案就作为我们的目标方案。以此目标方案作根底，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标方案作比拟，可以发现施工中的缺乏，评估局部作业的提前、延误对整个进度方案的影响，这样可以及早采取措施，保证目标方案的顺利实现。
　　P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
　　总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程工程管理软件。
　　从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起，达不到应有的要求。大型工程工程的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成假设干工作包（称lots或workpacrage），由假设干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度方案的编制、修改、更新、下达、反应、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
　　进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持方案的编制、更新、修改，各方案彼此之间的衔接，以及与一、二级进度方案的比拟对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度方案的下达执行，作业数据的反应的一种方法、业务流程和组织形态。
　　进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按方案有效地实施，进度方案能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
　　5.1业务流程
　　从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
　　在承包商之间有关联的穿插作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供给与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度方案构成了全面的细化的三级进度方案。
　　承包商按确定的三级进度方案，以月（或季）为根底按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反应作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度方案。
　　5.2进度管理的职能部门
　　鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
　　5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程工程实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度方案的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需聚集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程工程的实施需要这种形式的部门。
　　5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的局部就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度方案侧重于现场施工作业方案，职责上侧重于方案下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供给等的协助。
　　有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
　　6.1各承包商共用一个工程工程，并与一、二级进度方案具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程工程，各承包商的工作作为此主工程工程下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有假设干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为防止承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度方案之间、各承包商之间作业数据的交换及比拟对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，那么该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的局部管理思想也适用承包商独立的进度管理。
　　6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。
　　6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
　　6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丧失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）翻开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，那么可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
　　6.5滚动进度方案的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作适宜的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度方案。如此循环往复。
　　6.6近细远粗，滚动编制三级进度方案。细化的三级进度方案不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度方案”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度方案是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度方案在近翔远期的细化程度上也会有差异。近期的施工前提条件充分，三级进度方案就可以细化到具体指导施工的地步。远期那么可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
　　在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在以下问题。
　　7.1无视进度方案。认为进度方案是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度方案，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商说明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上沉着调度和平衡优化。
　　7.2对于方案还算重视，但方案与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度方案水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度方案中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差异，在具体的施工组织以及作业数据的反应上嫌麻烦，不愿意受约束。
　　7.3进度方案过粗或过细。过粗的进度方案难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以；过细的进度方案容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度方案的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度方案的细化一般把握三个原那么。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，那么可细分为三个作业，否那么一个作业就可以了。实际工作中对于进度方案有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度方案是能粗那么粗，要细那么细，只要能控制、指导施工就行。
　　7.4进度方案包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供给到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度方案过于庞杂，极不利于进度方案的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度方案，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备方案，这些方案可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，那么以子工程形式存在为宜。
　　总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度方案的水平也会逐步提高。进度方案未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的方案按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
　　进度管理是大型工程工程管理的重要组成局部，它的顺利实施对大型工程工程的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的奉献。