团队管理打造金牌销售团队之学员手册.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京金蓝盟管理顾问集团,1,目录,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,2,一、销售管理者的角色与职责,业务,代表,销售,主管,达,成,个,人目,标,达,成,团队目标,开发,客,户,稳,定老客,户,做好,报,表,自我管理,团队,管理,3,业务,代表,销售,主管,自我,激励,自己,赚钱,帮别人赚钱,自我反省,利用,资源,独,善其身,协调沟通,一、销售管理者的角色与职责,4,销售管理者角色的新观念,设计师,从根本上解决问题,（建立业务人员的,“销售系统”,）,高瞻远瞩,“,心有多大，舞台就有多大,!”,幕后英雄,服务员,永远忠于公司的目标,服务于下属,导师,、,、,。,一、销售管理者的角色与职责,5,销售团队管理者的角色定位,领导者,评判者,师傅,业务精英,一、销售管理者的角色与职责,6,销售团队管理的基本原则,原则一：,控制,比控制,更重要,原则二：,“,该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！,”,原则三：,预防性的事前管理重于问题性的事后管理,原则四：,销售管理的最高境界是,。,一、销售管理者的角色与职责,7,积极心态的力量,（己立立人,）,(,一,),自己（自知、自信、自我批判与自我超越）,(,二,),他人（尊重、信任、合作）,(,三,),环境（适者生存）,(,四,),工作,（,乐,在工作）,(,五,),挫折,（,下一次成功的开始,）,销售管理者的心理素质,一、销售管理者的角色与职责,8,团队学习,资格,对,的投资,持续学习的能力是个人竞争力的长期保障,销售管理者的学习能力,一、销售管理者的角色与职责,9,小结,孙子曰：,“将者，智、信、仁、勇、严也。”,一、销售管理者的角色与职责,10,目录,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、,销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,11,问题讨论：,对于以下四类员工，一般情况下，应,该选择采取何种管理风格？,1,、刚刚入司的新员工,2,、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工,3,、能力很强，但工作热情不足的老员工,4,、能力突出、态度积极的骨干员工,管理风格,情境领导模式,二、管理风格与情境领导模式,12,领导的定义,领导,是。,二、管理风格与情境领导模式,13,领袖与上司的分别,上司,领袖,重视命令,强调权势,重视下属勤劳安份,鼓励下属变革创新,二、管理风格与情境领导模式,14,A,）角色力量,占有的职位所据之权势,B,）知识力量,运用专业技能所表现出的实力,C,）人格力量,发挥个人外在特质及个性优点所,产生的影响力,领导力量的来源及比重,领导力量的三大来源,人格力量,知识力量,角色力量,15,A,）用,叫人尊重,B,）让,征服众人,C,）以,赢得力量,领导力量的运用,16,马思洛的需求理论,生理,安全,社交,自尊,自我,实现,免于饥饿,基本物质,（见习）,免于恐惧,保障,（转正）,意见领袖,友谊,（资深）,尊重,责任心,（主管）,成就感,成长,（高管）,17,管理模式,命令,说明,咨询,参与,授权,指导行为,支持程度,18,A),领导风格的定义,:,领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式,B,）,行为模式分类：,命令式行为,注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给,资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去,做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。,支持式行为,注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、,冲突管理、建成立关系等活动，倾听属下的心声、支持并鼓励他们所,做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。,情境领导的四种风格,19,高支持,与,低命令,行为,高命令,与,高支持,行为,低支持,与,低命令,行为,高命令,与,低支持,行为,四种领导风格,命令式行为,支,持,性,行,为,低,高,高,S4,S1,授权,支持,教导,指挥,S3,S2,20,风格,情境,发展层次,指挥,成员缺乏知识技能，但热衷投入工作，只需要命令。,低度,教导,成员的能力和士气都不高，既需要命令又需要支持。,中度,支持,成员具备所需的技能，但仍需要建立信心或士气，需要支持,高度,授权,成员具备技能，士气高昂,可以让他们自行运作,不需要命令和支持,高度,风格,情境,团队发展层次,21,问题讨论：,对于以下四类员工，一般情况下，应,该选择采取何种管理风格？,1,、刚刚入司的新员工,2,、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工,3,、能力很强，但工作热情不足的老员工,4,、能力突出、态度积极的骨干员工,管理风格,情境领导模式,二、管理风格与情境领导模式,22,管理风格类型,23,领导艺术,管理风格,下属状态,有能力，且有意愿,有能力，但无意愿,没能力，但有意愿,没能力，且无意愿,24,绩效实施中领导要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成,绩效目标的轨道上运行？,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动,扭转这种局面？,面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行,动做出哪些调整？,销售管理者可以采取哪些行动来支持员工？,25,浅谈：选人、用人、育人、留人,26,小结,上君，尽人之,；,中君，尽人之,；,下君，尽己之,；,二、管理风格与情境领导模式,27,案例欣赏：,管理者的,“沟通、协调艺术”,28,目录,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,29,三、销售目标的设定与达成,销售目标,=,销售策略,=,30,销售策略与目标,问题讨论：四类典型大客户的基本销售对策,1,、忠诚型客户：,2,、快速增长型客户：,3,、睡眠型客户：,4,、值得培养和重视的客户。,31,客户购买的决策过程,引起,需求,实际,购买,购后,感受,32,客户总体体验,客户总体体验包括客户在销售的,及,的感受,在有更多选择的今天，客户的感受起着决定性的作用！,三、销售目标的设定与达成,33,客户购买分析,分析要点,目的,素材,*,是否是你的客户？,决定你是否介入,1,、目标市场,/,产品,/,定位,/,价格,2,、预算,3,、项目类型,（自筹,/,局部,/,部属）,*,是否是你的重要客户,?,决定你投入的力度,1,、人力、物力,2,、基本策略,*,你在该项目中所处的,地位？,决定你的策略,1,、主导？,2,、挑战？,3,、追随？,1,、确定型,/,非确定型？,2,、竞争对手？几个？,实力？,*,谁是关键人物（,VIP,）？,决定你的战术对象,决策人？业务主管？技术主管？,三、销售目标的设定与达成,34,客户购买分析,姓名及,职务,角色,（决策者、推荐者、影响者、支持者）,购买标准,对本公司的态度,+0-,（注释）,对竞争对手的态度,+0-,（注释）,行为风格,销售策略,需要的资源（时间、经费、做法等）,三、销售目标的设定与达成,35,竞争性分析,市场销售：,目标市场销售业绩,客户关系,销售网络,产品,促销与推广,商务,客户服务：,公共关系：,三、销售目标的设定与达成,36,需求预测,销售预测,销售利润计划,决定销售目标额,销售目标额的分配,产品别,地域别,部门别,业务员别,顾客别,月,别,执行销售行动计划,上级的目标,部属的反应,37,保障目标的执行,行动计划,养成,“,计划,”,的习惯,对计划执行情况进行监控、评估和调整,销售例会,管理表格,工作述职,绩效考核,三、销售目标的设定与达成,38,销售队伍的“核心能力”：,面对客户时,的能力,面谈时的,说明能力,“,”的创造、把握能力,三、销售目标的设定与达成,39,小结,销售目标,=,销售策略,=,做正确的事，比把事情做正确更重要。,三、销售目标的设定与达成,40,目录,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、,销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,41,四、销售人员的教练与培养,销售团队培养的主要方法,岗前培训,专项销售训练,在岗教练,周期性提升培训,42,教练技能的修炼,寻找问题,明确销售人员的主要不足,观念问题,技能问题,态度问题,四、销售人员的教练与培养,43,销售人员的修炼,心态,销售人员需要具备的关键心态,自信心与成就欲望,抗挫折打击的能力,（,A,）,情绪,管理（）,自我控制,缓解压力,四、销售人员的教练与培养,44,综合案例分析：如何提升问题员工的能力,“,瞎忙型”员工,“,感觉型”员工,“,口号型”员工,“,潜力型”员工,四、销售人员的教练与培养,45,销售人员的培养方向,专家,产品技术专家,四、销售人员的教练与培养,46,目录,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、,销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,47,人类活动的一种,过程,一切,要争取的条件,包括,等,都构成对人的激励。,五、销售人员的考核与激励,什么是“激励”？,48,激 励,绩效,=,能力,动机,需要,动机,目标导向行为,目标行为,挫折,满足,刺激或目标,奖励或惩罚,动机,行为的基本模式,49,光环化倾向：,将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。,宽容化,/,严格化倾向：,考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。,中间化倾向：,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,近期行为偏见：,实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,绩效考核的八大误区,五、销售人员的考核与激励,50,好恶倾向：,依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,逻辑推断倾向：,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。,倒推化倾向：,既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。,轮流倾向：,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得,A,，明年乙得,A,。,绩效考核的八大误区,五、销售人员的考核与激励,51,“,金牌销售,团队”的凝聚力从何处来？,打造“金牌销售,团队”的核心是什么？,打造“金牌销售,团队”的起点是什么？,销售管理者必须思考的问题：,是凝聚团队的灵魂,是团队合作的基础,打造“金牌销售,团队”的起点：,共同愿景,描绘：,“我们,？”,是组织中所有成员心中所追求的图象,它是：,高于现实 深入内心,魂牵梦绕 可以描绘 图象清晰,具有很强的感召力,能激发起组织中成员的创造冲动,使人一想到它就充满激情,打造“金牌销售,团队”的核心是：,54,如何凝聚,“共同愿景”,“,金牌销售,团队”的凝聚力,55,铸炼共同愿景 造就卓越团队,奉献,投入,遵循,谈论和追求,对愿景的热忱,愿景,个人愿景,共同愿景初形,共同愿景,融合,创造性张力,56,国际权威机构对世界,100,家著名企业激励因素的调查结果：,激励的三个基本维度,薪酬,职业发展,员工激励,五、销售人员的考核与激励,57,激励理论,1,、期望理论,激励力效果评价,期望值；,2,、公平理论,个人所得的报酬,作为比较的另一个人的报酬,个人的投入作为比较的另一个人的投入,3,、强化理论,（,1,）正强化：,这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪和升,职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复现这,一行为。,（,2,）负强化：,这就是预告知某种,不,合要求的行为或不良绩效可能引,起,后,果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。,（,3,）自然消退：,这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该,行为的轻视或某种程度的否定。,（,4,）惩罚：,这就是用某种带有强制性、威胁,性的,结果，例如批评、降薪、,开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。,58,因人而有不同的,激励,方式,恐惧激励,诱因激励,人性,激励,目标激励,物质激励,培训激励,工作激励,榜样激励,事先告知,及時告知,公正公平,顾,及顏面,适,可而止,关心他们,肯定他,们,协助他们,考虑他们,赞赏他们,*,*,59,创造激励的组织氛围,1、不要理,会,別人身上的,标签,2,、,尽力发掘部属身上的潜能,3,、站在,协助,部,属发挥潜,能的立,场,4,、根,据员工的个性,安排工作,5,、,给每个下属机会，以充分证明自己的价值,6,、要重,视,別人,什么，,而不是,什么,60,小结,用,、标准、,去考核！,用愿景、,、沟通,去激励！,孙子曰：攻心为上，伐兵次之。,五、销售人员的考核与激励,61,课 程 回 顾,一、销售管理者的角色与职责,二、管理风格与情境领导模式,三、销售目标的设定与达成,四、销售人员的教练与培养,五、销售人员的考核与激励,62,从根本上解决问题,建立业务人员的,“销售系统”,！,打造金牌销售团队,之,技术篇,专题：,63,专业化的销售系统,64,“,销售,”,65,优秀销售人员的四大标准,:,（盖洛普“全球,50,万名优秀推销员统计结果,),1,、,2,、严谨的工作作风,3,、独立完成推销的能力,4,、,66,让对方接受,并以达到,为结果。,推销的概念,67,销售工作的三大本质,的传递,的转移,的改变,68,案例分析：,看了刚才这个小品，请共同讨论以下问题：,主人翁是通过哪些步骤和方法达到最终目的的？！,讨论,10,分钟,/,每组,发表,2,分钟,/,每组,69,专业化的销售系统,按照一定的,，遵循一定的方法，有,可遵循的销售过程！用专业不断支配自己的行动，进而养成的专业销售习惯！,专 业,一定的,加一定的,就是专业,70,人类接受新事物（信息）的心理过程,兴趣,行动,反馈,71,现代销售是一种高级的、立体式的、全方位的经营模式，是一个系统工程。,72,销售系统的“七大步骤”,计划与活动,客户开拓,面谈前准备,面谈,（需求分析）,拒绝处理,售后服务,说明,（产品,/,方案）,促成,签约,73,计划与活动的目的及指导标准,目的：,养成良好的,、进行有计划的工作,指导标准：,准时、认真、细致地进行计划与落实的工作,74,推销计划,记住,“,全力接触、自然促成,”,目标 除了销售数量和金额外尚须,A.,充分了解你的销售区域,B.,订出区域或列管客户的拜访率,C.,维持一定准客户的数量,D.,维持现有客户的关系,E.,每月新拜访及再拜访的次数,F.,促成签约的次数,75,访问计划如果只列出,現成,之客户，则每日的访问件数必然会下降。而,且，访问工作将变马虎、无法深入，实绩当然也要萎缩。订立每周计划,就是要防患这些问题于未然。计划要在前一周的星期五拟定，同时在拜,访顾客的前一天必须与上司商量、统一意见，确认好必要的资料。,顾客名称,主要负责人,有无约好,访问目的,准备之资料,访问时间,洽商的重点,计,划,销,售,额,目标,实绩,行,动,结,果,洽谈者,约定时间,访问结果,资料的活用,面洽时间,下次的课题,76,客户开拓的目的及指导标准,目的：,积累大量的客户名单，通过一定的,，然后进行拜访,标准：找出符合,“,”,的人,77,销售区域,了解区域内的行业状况,了解区域内的竞争状况,把握区域的潜力,区域内市场饱合的程度,区域内客户规模的大小及数量,区域内适合销售行业的多寡,78,调,查准客,户,的資料,准客,户,的姓名,职称,准客,户,的,个,性,兴,趣,履,历,经营,的事,业项,目,其他,专长,人,脉,79,电影片段,1,电影片段,3,电影片段,2,观看,80,公开讨论：,刚才的电影片段中 。,他们做了哪些事情？有何意义？,分组讨论：,10,分钟 小组代表发言：,2,分钟,/,组,81,肢体风,格,穿著打扮,礼仪,形象塑造,82,技能修炼,公司,产品知识,客户购买心理学,竞争对手,业界状况,基础训练,83,销售人员需要具备的四项关键技能,客户交流,销售策划,谈判技巧,产品与服务,技能修炼,84,销售人员需要具备的关键心态,自信心,抗挫折,放松,控制,缓解,心态修炼,85,事在人,为,将,心比心,有笑容,声,音就美,让对,方,觉,得你是朋友,电话约,訪,86,面谈的目的及指导标准,目的：,建立,感,尽可能地搜集客户背景资料,了解客户的,“,”,指导标准：,A,寒暄,B,赞美,C,了解情况做,“,购买点分析,”,87,1.,从面谈对象的态度性格、类型、趣味,2.,从揭示板,(1),墙壁、黑板,行事排定、事业计划、组织、,开工状况、出货状况、交货期、访问对象企业。,(2),月历,交易对象、往来银行。,(3),公司座佑铭、历代负责人照片,经营方针、,理念、公司历史、经营风格。,(4),奖状、感谢状,经营类型、特色、关心事、,经营活动。,(5),电话号码摘要表,交易对象人脉、社交关系,面谈时在会客室、办公室的观察方式,88,3.,从桌上,(1),名片、说明书,竞争者地位、交易对象。,(2),桌历、用纸,往来对象、忙碌度。,(3),帐票类、收据,往来对象、商品，管理水准,(4),企划书、估价单、资料,往来对象、新规划。,(5),面纸、火柴,往来银行、单位。,4.,从书架上,(1),公司史、年鉴、通信录,公司历史、与业界的关连,(2),其它公司的说明书,往来程度、关心度。,(3),其它书籍、杂志,关心事、兴趣、性格。,5.,从装饰架等,(1),书画、古董,(2),拓,畫,(3),民艺品,(4),优胜纪念杯、扁额,(5),商品的样品,(6),其它,兴趣,、往来,程,度,、,亲密度、人脉,89,一.,称呼对方职称、职务,二.,自我介紹,三.,感谢对方,接見,四.,寒喧,五.,表达,拜訪理由,六.,赞美及询问,七.,打,开,准客戶的心扉,八.,推,销,商品前,先推,销,自己,开场白,90,一,.,购买欲望的判断,对产品的关心程度,对购入的关心程度,是否符合各项需求,对产品是否信赖,对销售公司,和人員,是否有好印象,探讨,91,二、事实调查,事前调查,观察法,直接询问,探讨,92,信息分析,分析要点,目的,素材,*,是否是你的客户？,决定你是否介入,1,、目标市场？产品定位,/,价格,/,2,、预算,3,、项目类型（自筹,/,局部,/,部属）,*,是否是你的重要客户,决定你投入的力度,1,、人力、物力,2,、基本策略,*,你在该项目中所处的,地位？,决定你的策略,1,、主导？,2,、挑战？,3,、追随？,1,、确定型,/,非确定型？,2,、竞争对手？几个？,实力？,*,谁是关键人物（,VIP,）？,决定你的战术对象,决策人？业务主管？技术主管？,93,销售沟通技巧,问题讨论：,面对面沟通要素的重要性排序,1,、遣词造句（内容）,%,2,、声调,%,3,、表情动作,%,94,1,、专注,大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的,倍。,2,、同理心,站在,立场，而不是,立场去理解。,3,、接纳,听到不同意见时会屏蔽信息。,4,、对完整负责,不仅要倾听内容，也要,“,倾听,”,感觉,沟通的前提,倾听,95,提问的技巧,开放式问题,例：最近生意怎么样？,你希望将系统设计成怎样的？,你如何管理这家企业？,优点：,-,表示你象朋友一样关心他整个情况，而不只是 为了推销产品。,-,利于客户展开谈论问题和背景。,-,便于获取多方面信息。,-,当客户过于集中在某一个话题时，可展开话题。,96,提问的技巧,封闭式问题,例：你喜欢这个设计方案吗？,你的期望的价格是多少？,我,是星期一,给你,或星期二呢,？,好处：,-,寻求特定信息,-,查明细节,-,澄清你得到的信息,-,确认或验证信息,97,高值问题,高值问题包括：,1,、两件事情的对比,2,、一件事对另一件事的影响,如：,这种业务使用后,对,管理系统,有何影响？,员工们对提供这项服务有什么反应？,好处：,-,客户对高值问题的回答包含非常有价值的信 息，对你深入了解客户的需要及建立解决方,案有很大帮助。,-,高值问题表明你对客户的需要或问题的了解 程度，客户乐意和您深入谈下去。,提问的技巧,98,表达技巧,简明扼要,逻辑清晰,突出重点,运用非口语化语言,99,客户的真正需要,深层次的了解客户的需求，是作好销售的关键,要什么？,为什么？,如何应用？解决什么问题？,期望得到什么受益？,100,说明的目的及指导标准,目的：,说明,激发,欲望，创造,机会,指导标准：,A,借助,、,说明产品对于客户的意义和功用,B,通俗、简练的语言,C,对比法,同类产品的特点、作用对比,101,推销的演说技巧,化,人格化,故事化,化,形象化,102,促成签约的目的及指导标准,目的：,让客户,你的推荐！,指导标准：,A:,审时度势、创造机会,B:,如不成功，转回前面的流程，并分析原因。,至少做,4,次,“,签约动作,”,！,C:,少说多做,!,103,递交产品及售后服务的目的及指导标准,目的：,让客户,！赢得进一步的好感！获得更多的销售机会！建立长期稳定的主顾关系,指导标准：,A:,让客户,的选择！,B:,要求转介绍或者再度购买,104,大客户的开拓与维护,探讨,销售团队管理者的,“面对面”的辅导技术,“,DOME”,“,一对一”,专题：,“DOME”,Diagnosis,诊断,Objective,目标,Method,方法,Evaluation,评估,此项技术可运用在广泛的领域,DOME,操作流程,诊断需求,D,O,订立目标,M,E,实施辅导,督导评估,通过主管,个人观察，并,结合业务人员,的销售活动记,录，了解其的,问题所在。,通过沟通,确认业务人员,的问题并确定,改善目标和追,踪计划。,主管运用,“一对一”面谈的辅导技术，以,专业化的销售系统,中的“七大步骤”为主要参照，对业务人员的销售情况做辅导。,通过对业,务人员的销售,业绩、个人观,察，并结合业,务人员的销售,活动记录，进,行阶段性分析，,设计下一步的,追踪点和辅导,计划。,辅导的技巧,“,一对一”面谈,赞美,/,肯定,询问对自己不满之处,请其自提改善方法,承诺,109,“DOME”“D”,的操作,主管：最近的感觉怎么样？,哪里、哪些事感觉好？,恭喜,观点一致,观点不一致,怎样发扬？,继续沟通达成“共识”,哪里、哪些事感觉不好？,打算怎样做改进？,通过分析判断或工具辅助，帮助业务员找出关键问题,共同找到“问题点”，达成“共识”,达成“共识”,讨论,/,再观察,/,陪同,达成“共识”,“,共识”：主管、业务员均认同、有共鸣的内容，以一个点为佳，最多不超过三个点,共同制定,/,确定下一步，围绕着明确的工作目标的计划与行动方案,(,业,)“,好,/,顺”,(,业,)“,不好,/,不顺”,(,业,),陈述,(,业,)“,知道”,(,业,)“,不知道”,(,业,),陈述,(,业,),不认同,(,业,),认同,111,时 间 管 理,专题：,112,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“,Yes,”,Or,“,No,”,（一）,1,你经常加班吗？,2,你通常把工作带回家吗？,3,你感到很少花时间去做你想做的事吗？,4,如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？,5,即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？,6,你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？,7,你经常在做重要工作时被打断吗？,113,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答,“,Yes,”,Or,“,No,”,（二）,8,在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？,9,你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？,10,你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？,11,你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？,12,当你长休了一段时间，你是否有负罪感？,13,你常无暇阅读与工作有关的书籍？,14,你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？,15,你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？,114,沟通,管理冲突,电话干扰,无序的计划,临时来访人员,不合理的工作安排,个人工作欠缺条理,缺乏自我约束能力,会议,资料不完整或有所延误,分不清责任与权力,不善于拒绝,喜爱拖延,聊天,思想开小差,情绪不稳定,穷于应付突发事件,无授权、只等指示,完美主义办事,时光大盗,115,对您的一天进行分析,现在开始自答以下问题，也许在答案中能发现减少工作干扰的方法：,在每一天中，您所总结的干扰占用了您的多少时间？,您是在几点钟开始工作的？您能否再早一点开始呢？,以上干扰哪些已经成为习惯及特性？（对策）,您是否用工作中的第一小时来做您这一天中最重要的工作？（对策）,您一天中效率最高的是哪一段时间？（对策）,您一天中效率最低的是哪一段时间？（对策）,干扰您最多的是什么人？什么事？（对策）,用什么样的方法，减少干扰您的人和事？（对策）,有谁掌握您的时间？（对策）,116,时间不是挤出来的,而是合理安排出来的,117,简介“四代”时间管理,两个重要理论,1,、二八定律,（帕累托定律）,2,、帕金森定律,（宽松的时间造成拖拉的工作作风,）,请问：时间的基本单位是什么？,118,时间的基本单位是,；,时间管理的关键在,；,经由,；,以价值观为基础,119,1,、时间管理的进化论,第一代时间管理：面面俱到,着重利用便条和备忘录,。,第二代时间管理：未雨绸缪,强调行事历和日程表，有规划趋势。,第三代时间管理：优先顺序,关注轻重缓急，是最流行的时间管理理论。,第四代时间管理：个人管理,主张将管理的对象从时间转移到个人身上，,以人为本，以原则为重心，讲究平衡。,120,2,、成功时间管理的十大法则,法则,1,：尊重时间时间是不可替代的珍贵资源。,法则,2,：时间是可以管理的只要管理好事件，有可以管,理好时间。,法则,3,：排定事件的优先顺序时间的轻重缓急，折射出,个人的核心价值，高尚的价值观才有丰盛的人生。,法则,4,：区分事件的日常性和突发性日常性事物形成模,式，突发性事物注重技巧。,法则,5,：设定明确可行的清晰目标为达成重要目标，必,须远离安逸区。,121,2,、成功时间管理的十大法则,法则,6,：必须规划事件做,年度、季度、每月、每周和,每日的,计划，并预期效果和期限。,法则,7,：高度的时间管理观念要有把时间管理好的强烈,愿望，并在此过程中享受乐趣。,法则,8,：活于当下切莫一心二用、专注出效率。,法则,9,：借用时间学会分工、合作、授权、花钱买时间。,法则,10,：运用生命韵律掌握节奏、统筹安排。,122,3,、填写时间管理矩阵图,（侧重于第三代时间管理）,重要并紧急,重、急,紧急不重要,急、轻,重要不紧急,重、缓,不重要也不紧急,轻、缓,123,4,、利用时间管理计划表,（侧重于第四代时间管理）,崇尚个人管理、追求平衡人生,理智、知识、情感、身体,事业、家庭、财富、社群,124,时间是资本和无法更新的收入,任何一个制定出来帮助高效率地安排时间的,计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手,管理好你的时间就能,管理好你的生活,时间管理,125,1.,什么是时间管理？,自己管理和掌控所有的事务，掌握和安排好自己的时间。,花时间来创造更多的时间。,管理好时间有什么收益呢？,承受的压力更小；,学会自我控制；,取得更多的成功；,精力充沛；,更多的时间与家人沟通；,更多的时间享受美好的生活,一种健康的生活状态,126,2.,时间管理的步骤,时间管理,文件管理,自我管理,127,2.1,时间管理,有计划的工作,制订工作目标,设定目标,分清主次与轻重,128,为什么有些人不做计划呢？,不做计划也能获得实效；,不了解做计划的好处,计划没有变化快,不知如何做计划。,计划有何益处？,知道您现在的工作进程,知道该有的工作进程,知道下一步的工作进程,知道您何时、何地、与何人该干何事。,2.1.1,计划性,更易把控全局,129,我需要完成什么工作；,我在哪儿完成该工作；,我何时需要完成它；,要想顺利完成，有什么障碍；,需要谁的帮助；,完成工作的截止日期是什么时候,学会,5W2H,的方法,2.1.2,确定目标与制订目标,130,5W2H,的方法：,WHAT,事件,WHO,谁,WHEN,时间,WHERE,地点,WHY,效果,HOW,怎样做,HOW MUCH,费用是多少,练习：设定一个竞赛目标,131,时间管理,的培训目标,我需要完成什么样的工作？对公司内勤进行时间管理的培训,我在哪儿完成这项工作？公司三教室,我何时需要完成它？,2004.06.23,要想顺利完成，有什么障碍？培训讲师的选择，培训需求的调查,需要谁的帮助？部门经理的配合,完成该工作的截止日期是什么时间？,6,月,20,日前做好一切准备工作,132,详细、具体,可以衡量,可达到,有时间性,协调性,书面化,定义是否清晰,详细、具体,如：完成员工素质培训,如：英语优秀,符合现实状况,如：买房,有开始与截止时间,如：三年内,目标之间相互协调,如：每天花,3,小时练习英语、,3,小时复习功课,目标明确的列在纸上并放在显眼的地方。,视网膜效应,制订目标时应注意什么？,133,2.1.3,确定大目标，细分小目标,三年内成为公司一流的培训讲师,步骤 具体目标 时间,熟悉市场 二年（至,2006,年完成）,3,开发六门新的课程 二年（至,2006,年完成）,4,二十场培训经历,2007,年,12,月前完成,参加五场外训课程学习,2007,年,12,月前完成,一个庞大的目标令人可畏，因此必须将其分成一个个小的、便于管理的部分，即具体目标。,134,紧急,不紧急,重要,不重要,2.1.4,分清主次与轻重,危机,急迫的问题,有期限压力的计划等,不速之客,某些电话、会议,某些信件与报告等,防患未然,改进产能,建立人际关系等,繁琐的工作,某些信件、电话,浪费时间之事等,135,4D,原则,Dont do it,。,（别去做了）,重 要,紧 迫,136,如何确定事情的重要性？,紧急的事情：,短期内有结果；,不能等，现在必须做的；,也许能或者不能有贡献的；,也许能或不能达到我们的目标的。,重要的事情：,我们的目标受到极大的影响；,价值高；,具有深远的意义。,1,、,不同的角色（职业、时期）,2,、不同的背景（生存与发展）,3,、不同的价值取向（现在与长远,）,人,生,总,是,面,临,无,数,选,择,137,2.,文件管理,条理性,有效的文件管理，,您需要做以下四个方面的工作：,文件存档,按文件去做,将文件交给其他人,把文件扔掉,便签,138,规范的办公桌的模型,水杯,办公区域,文件,文具,电脑,鼠标,怎么办,？,清洁的桌面代表你有序的思维,条理不清,139,3.,自我管理,自我约束,避免拖拉,140,没有自我约束能力的原因：,做事没有截止日期；,不分主次；,工作进程失去控制；,缺乏积极主动性；,对完成任务没有奖励；,工作任务没有挑战性；,不良的习惯。,3.1,自我约束,141,怎样培养自我约束能力呢,？,使您自己能够掌握时间管理；,自我暗示：“我是一个很有条理的人”；,制订具有明确目标的计划，并把它放在显而易见的地方；,即使别人没有这样做，您也要给自己定一个截止日期；,将所有工作分清主次；,建立一个监测系统，并把监测日期记在您的计划簿中；,如果您是按期进行工作的，就对自己予以奖励；,假如可能，请将工作任务分派给他人。,142,拖拉的原因：,不称心的工作任务；,棘手的工作；,需要做出决定等。,拖拉总会令工作,难度增大，,使人陷入困境。,3.2,自我拖拉,143,把您需要完成的所有工作都列出来；,将这些工作分一下主次、轻重；,工作分成一个一个小的步骤；,为每一个小步骤制订一个截止日期；,给一个较难开始的工作定十分钟时间；,将不愿干的工作先定下时间；,花十分钟对每二天的工作定下计划；,如果您掌握了足够的信息来做一个决定，请立即动,手做决定。,避免拖拉的办法：,144,日常计划安排页,请列出您一天所做的事项：,A,极其重要（今天必须完成）；,B,重要（今天应该完成）；,C,不很重要（今天可以完成）,如何衡量主次与轻重呢？,在分清主次前，先自问以下问题：,哪些工作可以使我充分利用时间与精力？,哪些工作对于实现我的目标至关重要？,哪些工作上司的角色来看是重要的？,哪些工作只有我才能完成？,是否有完成任务所需要的时间？,145,用符号栏列出任务的进展程度,：,表示任务完成,：,代表计划前移,：,表示任务取消,：,表示任务分派,：,表示正在进行,146,1,、内外黄金时间,内部黄金时间是指一天中您最集中精力的那段时间,外部黄金时间是指一天中您极少被人打扰的那段时间,2,、配合生理时钟，在“颠峰时间”处理最难的工作,3,、有效安排八小时,在一天八小时工作时间里，安排六小时的工作，其余时间用来,应付意外的情况，打扰及紧急情况的出现。,正如安排约会及其它应酬一样，您也需要安排工作中的内部时,间完成您计划中的任务。,4.,时间管理的诀窍（一）,147,4,、早点开始，订出期限如期完成,5,、逃脱电话、邮件的陷井,6,、养成随身携带纸笔的习惯,7,、培养倾听别人说话的技巧,8,、避免桌上乱七八糟,9,、控制压力焦虑，保持开放的心灵,10,、遇瓶颈时不要坐困危城，先尝试起步,11,、在工作时间工作,12,、反省你对时间管理的态度,4.,时间管理的诀窍（二）,反省你对时间管理的态度,148,20/80,原则,80%,的销售额来自,20%,的顾客；,80%,的生产量来自,20%,员工；,80%,的病假源自,20%,的员工；,80%,的教师辅导时间被,20%,的学生占用,避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为您花了,80%,的时间，也只能取得,20%,的成效，您应该抓住关键的,20%,因素，产生更大成效。,149,立即行动，合理安排你的时间，永远走在时间的前面，有更多的时间享受生活。,时间管理,150,尾声,打造“高绩效的金牌销售团队”者的思考。,151,现场交流时间。,152,感,谢,你的,参,加,与,支持,！,