第二章企业价值管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,价值管理理论,(,一,),价值增长概论,1,、定义,价值增长：一方面关注企业利润情况，,一 方面通过增长将竞争者甩在后面。,价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。,2,、企业增长模式,(1),追求利润型：把同样的事情做得更好。,(2),单纯增长型：追求更多。,(,3,),增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。,(4),价值创造型：实现更多和更好的结合,3,、,增长矩阵,第三象限,单纯增长型企业,第一象限,价值创造型企业,第四象限,滞后型企业,第二象限,追求利润型企业,？,+,高于行业,平均水平,行业平,均水平,低于行业,平均水平,高于行业,平均水平,行业平均水平,低于行业,平均水平,收入增长,价值（资本市值）增长,(,二,),、企业价值增长的驱动力分析,1.,企业价值增长平台：环境（外部形势）,与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工,激励,增长,愿景,战略,规划,领导,模式,价值,意识,客户,交流,投资,者,关系,业务,伙伴,整合,结构,/,流程,文化,氛围,资源,/,能力,基础,网络,力量,第三象限,单纯增长,型企业,第一象限,价值,创造型,企业,滞后型企业,第四象限,追求利润型企业,第二象限,如何推进价值创造？,如何集中更多精力，发展核心业务和竞争力？,如何调整结构,重新确定战略和运营方向？,突破,/,重组,价值增长,/,价值导向,收入增长,/,销售推动,如何保持价值增长的活力？,如何为下一步做准备？,如何摆脱利润陷阱？,如何利用已实现的利润？,2.,企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策,销售扩张 变得更强,成本降低 变得更精干,价值是否增长的前提,3.,企业价值增长的两大基本途径,1,、关于遵循或打破常规,2,、技术提升还是突破性创新,4.,外部环境：企业价值增长前提,要点：,根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备,更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样,。,观念：,价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公,司增长影响不大。企业整体业绩中仅有,13%,由环境决,定，,87%,纯粹来自自身的努力，这才是关键。,结论：,企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业,绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了,什么。,5.,增长决心驱动力,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、,增长愿景,近期；简单的目标,长期；一系列定量化指标,2,、,战略规划,发展核心能力,注重核心资源的利用与拓展，形成核心竞争力,3,、,领导机构,对企业忠诚、有抱负和凝聚力,+,增长激情,4,、,价值意识,比过去更快、更好,比同行更快、更好,6.,交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、客户交流,市场份额最重要,客户需要最重要,2,、投资者关系,迎合投资者需要,慎重投资，追求长期价值,3,、业务伙伴整合,核心业务不外包,核心业务外包，整合供应商，实现生产经营更经济,4,、员工激励,稳定工作，丰厚报酬,+,个人能力的提高,7.,业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、组织构架：流程和信息技术,从众,主动开发、投资,2,、企业文化氛围,奖励好的结果,奖励好的未来 （发展）,3,、资源与能力基础,量力而行,在困难也要发展 （研发和扩展）,4,、网络力量,关注现实的关系,培养潜在的关系,(,三,),、价值增长型企业发展模式研究,1.,利润型向价值型企业转化,(,1,),、利润型企业的致命不足：利润陷阱,定 义：,短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。,行为特征：,注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；,反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；,企业产品,拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；,企,业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。,观 念：,稳定压倒一切。,(2),、转化的具体思路,追求增长,增长愿景,建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化,创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式,清除控制型思想,组织设计,建立支持价值增长的组织结构,外部发展,有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息,彻底改造、加深与客户的关系,2.,收入型向价值型企业转化,(1),、收入型企业的致命不足：收入幻觉,定 义：,增加市场份额绝对是有利的，形成,“,收入幻觉,”,。,行为特征：,因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；,有,强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思,路；,企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往,取决于领导人的素质。,观 念：,市场是绝对重要的。,(2),、转化的具体思路,追求价值,股东影响,建立投资者亲密关系和认同感,战略规划,整理投资组合：清除,“,无利润,”,区,（重新）限定和,/,或加强核心业务,组织结构设计,调整价值的衡量和激励机制,开发潜力提高效率,3.,增长滞后型向价值型企业转化,(1),、增长之后企业的致命不足：不上不下,定 义：,在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为,“,增长滞后型,”,企业。,行为特征：,收入有增长，但慢于行业平均水平；,利润有,增长，但利润水平低于行业平均水平；,员工有稳,定的收入，但收入水平不高。,观 念：,不求有功，但求无过。,(2),、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景,建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划,设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；,避免战略的频繁变化,根据增长和利润来优化业务组合,资源情况,根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统,重新设计价值链,领导模式,建立积极进取、致力于增长的领导团队,利用新人的进取心来推动企业增长,4.,价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化,不断调整企业文化,线路研究,持续开发、创新业务,资源组合,不断更新价值链定义,组织结构设计,保持组织结构的灵活性,客户信息,发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求,(,四,),、企业价值增长管理技巧,1.,增长矩阵分析,价值创造,型企业,收入安居地带,利润安居地带,增长滞后型企业,2.,价值创造型增长的衡量指标,(1),、销售收入年均增长,用于衡量增长数量,(2),、调整后资本市值的年均增长,用于衡量增长质量,3.,企业实现价值增长的一般程序,(,四步,),(1),、确定价值增长的位置,业务部,门,业务部,门,EBIT,增长,收入增长,各业务部门的增长组合图：,各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功,依靠于：,部门,/,行业,规模,地域,对业务部门的,增长战略进行,初步假设,说明：,建立数据库，以满足增长位置分析的需要；,内部各业务排队，可把资本市值,（,AMC,）,换成息税前利润（,EBIT,);,创建企业间与企业内的评价标准；,依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；,对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用,“,增长措施效果分析图,”,。,分析已有措施,评估备选措施,增长措施效果分析图,差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较,经过估计的,附加收入,当前目标,实际表现,时间,当前措施和,目标措施之,间的差距,时间横轴,全行业的发展,增长目标,当前各种措,施实现的增长,6,个月,价格战,百万美元,措施,措施,12,个月,地域拓展,百万美元,措施,24,个月,市场合并,百万美元,措施,措施,36,个月,电子商务,百万美元,措施,措施,增长差距,X,百万美元,X,百万美元,X,百万美元,X,百万美元,(2),、实施增长诊断,诊断图,测试,企业,低,1,2,3,4,5,高,本行,业最,佳,全体行,业最佳,企业,外部,形势,内部,增长,工具,宏观影响,技术差距的加大,增长决心,-,增长愿望,-,战略规划,-,领导模式,-,价值意识,交流与沟通,-,客户交流,-,投资者关系,-,业务伙伴整合,-,员工激励,可行的业务模式,-,结构,/,流程,-,文化氛围,-,资源,/,能力基础,-,网络力量,企业：总平均绩分,2.8,收入增长：,7.7%,价值增长：,12.3%,最佳企业：总平均绩分,3.7,收入增长：,19.7%,价值增长：,26.2%,战略增,长差距,10%-14%,增长驱动因素,实施增长诊断,基本增长措施,追求利润,股东影响,密切与投资者的关系，获取相关,决策者,/,团体认可,战略规化,清理工作：扫除价值障碍,（重新）界定和,/,或加强核心业务,组织结构设计,按照价值要求制定相应的评估和,激励机制,改进效率,增长滞后型,战略规划,重新定位于核心业务：避免,战略多变,根据增长和利润率要求清理业务,资源情况,根据改造上的要求，重新调整资,源分配、流程和系统控制,领导模式,建立以增长为目标、积极向上的,领导层,利用新人带来的激励效应促进,增长,长期价值,(,螺旋上升,),文化,持续地调整文化导向,战略规化,不断地拓展业务范围，开发业务,资源情况,不断地重新确定价值链,组织结构设计,根据客户潜在要求，发展领先的、,重要的客户流机制,追求增长,增长愿景,为实现利润快速增长、确定清晰、,定量的目标,文化,创建立足于增长的文化以及企业,家的态度,更新控制者的理念,外部增长,有选择地获取市场份额、进行地,域拓展,组织结构设计,建立支持增长的结构,增长驱动因素,增长决心,增长愿景,战略规划,文化氛围,成本意识,交流与沟通,客户交流,相对差,增长愿景,实现利润稳步增长，确定清晰、,定量的目标,客户交流,更新,/,重新发现客户联系方式,(3),、设计增长路线,工作程序,优化增长工作组及增长目标 制定工作时间表,（蓝图）,增长细化分析 战术与步骤,（路标）,蓝图路标图,企业价值增长平台,外部形势,内部增长工具,战略蓝图,如何设定增长战略,明智的战略选择,选择正确的业务模式,增长步,骤的业,绩影响,根据路标实,施战术和战,略上的步骤,分解结构,上的障碍,职能性瓶,颈的破碎,利用优势,实力,发挥优势,实力,增长步骤,价值创造型企业们的均衡战略战术步骤,分解结构,上的障碍,职能性瓶,颈的破碎,利用自身,优势实力,发挥优势,实力,产品和服务,质量上的突破,销售推进计划,-,新的客户,-,新的渠道,优良的采购,措施,新兴销售概念,-,新的价值取向,-,实行电子商务,重新设定增长,流程,修改评估和奖,励体系,全面改造,进入新地区中,的市场,进入新的相关,市场,改进价值取向,有目标地进行,并购,确定新市场,在空白领域中,创新,重新确定部分,业务,战略,平台,战术,平台,增长步,骤示例,冲破老框框 确定新思路 走出新步子 赢得新局面,(4),、调整增长路线：实现持续增长,（,THE END,）,公司价值评估方法,参考文献：,价值评估：公司价值的衡量与管理,作者：汤姆,.,科普兰,蒂姆,.,科勒,电子工业出版社,评估模型,现金流量折现模型,经济利润模型,相对价值模型,基本公式,企业价值,=,预计现金流量的现值,企业价值,=,期初投资资本,+,预计经济利润的现值,企业价值,=,基本的财务比率,目标企业关键指标,一、现金流量折现法,（一）、基本模型,评估模型,现金流量折现模型,股利现金流量模型,股权现金流量模型,实体现金流量模型,（二）、现金流量模型参数的估计,为了避免预测无限期的现金流量，大部分估价将预测的时间分为两个阶段。一个是有限的、明确的预测时期，称为,“,预测期,”,，在此期间需要对现金流量进行详细的预测；另一个是预测期以后的无限时期，称为,“,后续期,”,，在此期间假设企业进入稳定状态，有一个稳定的增长,率，可以用简便方法直接估计后续期价值。判断企业进入稳定状态的主要标志是：,（,1,）具有稳定的销售增长率，它大约等于宏观经济的名义增长率；,（,2,）企业有稳定的投资资本回报率，它与资本成本接近。在稳定状态下，实体现金流量、股权现金流量、债权人现金流的增长率和销售收入的增长率相同，因此可以根据销售增长率估计现金流量增长率。,1,、预测期的估计,2,、现金流量的估计,1.,企业实体流量估计（三种方法）,（,1,）剩余现金流量法,实体自由现金流量,=,息前税后营业利润,+,折旧摊销,营业流动资产增加,资本支出,=,营业现金毛流量,-,营业流动资产增加,-,资本支出,=,营业现金净流量,-,资本支出,（,2,）加总全部投资人的流量法,实体自由现金流量,=,股权现金流量,+,债权人现金流量,+,优先股现金流量,（,3,）净投资扣除法,实体自由现金流量,=,息前税后营业利润,-,净投资其中：净投资,=,总投资,-,折旧摊销,=,营业流动资产增加,+,资本支出,-,折旧摊销,=,期末投资资本,-,期初投资资本,=,有息负债增加,+,所有者权益增加,（,4,）用拉巴波特模型公司自由现金流量表示为,CF,现金流量；,S,年销售额；,g,销售额年增长率；,P,销售利润率；,T,所得税税率；,F,销售额每增加,1,元所需追加的固定资本投资,W,销售额每增加,l,元所需追加的营运资本投资,T,预测期内某一年度。,2.,股权现金流量估计（三种方法）：,（,1,）剩余现金流量法,股权现金流量,=,息前税后营业利润,+,折旧与摊销,-,资本支出,-,营业流动资产增加,-,税后利息支出,-,有息债务净减少（或,+,有息债务净增加）,（,2,）从融资角度计算,股权现金流量,=,实体现金流量,-,债权人现金流量,（,3,）净投资扣除法,股权现金流量,=,税后净利润,-,净投资,-,有息债务净减少（或,+,有息债务净增加）若按照固定的负债率为投资筹集资本，企业保持稳定的财务结构：股权自由现金流量,=,税后净利润,-,净投资,（,1-,负债率）,3.,债权现金流量的估计,债权现金流量,=,税后利息支出,+,有息债务净减少（或,-,有息债务净增加）,3,、现金流量的中的关键参数估计,（,1,）息税前营业利润,=,主营业务利润,+,其他业务利润,-,营业和管理费用,-,折旧,（,2,）息前税后营业利润,计算息前税后营业利润有两种方法：平均税率法息前税后营业利润,=,息税前营业利润,（,1-,平均所得税率）平均所得税率,=,所得税费用,/,利润总额 所得税调整法息前税后营业利润,=,息税前营业利润,-,息税前营业利润所得税息税前营业利润所得税,=,所得税额,+,利息支出,适用税率,（,3,）营业流动资产增加,=,本期营业流动资产,-,上期营业流动资产其中营业流动资产,=,流动资产,-,无息流动负债,（,4,）资本支出,=,长期资产的购置支出,-,无息长期负债的增加,=,长期资产的净值变动,+,折旧摊销,-,无息长期负债的增加,4,、折现率,折现率要与现金流量相匹配，股权流量用股权资本成本折现，实体流量用加权资本成本折现；债权现金流量以债务资本成本折现。,二、经济利润法,基本公式,企业价值,=,预测期期初的投资资本,+,预计未来各年经济利润的现值,（一）基本指标的确定,1.,经济利润,=,息前税后营业利润,-,全部资本费用,=,息前税后营业利润,-,期初投资资本,加权平均资本成本,=,期初投资资本,（期初投资资本回报率,-,加权平均资本成本）,2.,投资资本,=,所有者权益,+,全部付息债务,=,（流动资产,-,无息流动负债）,+,（长期资产净值,-,无息长期负债）,三、相对价值法,（一）、基本原理,这种方法是利用类似企业的市场定价来确定目标企业价值的一种评估方法。它的假设前提是存在一个支配企业市场价值的主要变量（如净利等）。市场价值与该变量（如净利等）的比值，各企业是类似的、可以比较的。,（二）、基本步骤,首先，寻找一个影响企业价值的关键变量（如净利）：其次，确定一组可以比较的类似企业，计算可比企业的市价,/,关键变量的平均值（如平均市盈率）：然后，根据目标企业的关键变量（如净利）乘以得到的平均值（平均市盈率），计算目标企业的评估价值。,（三）最常用的股权市价比率模型,1,、市价,/,净利比率模型,（市盈率,=,每股市价,/,每股净利）,目标企业每股价值,=,可比企业平均市盈率,每股净利,市盈率模型最适合连续盈利，并且,值接近于,1,的企业。,2,、市价,/,净资产比率模型（市净率,=,每股市价,/,每股净资产）,股权价值,=,可比企业平均市净率,目标企业每股净资产,这种方法主要适用于需要拥有大量资产、净资产为正值的企业,3,、市价,/,收入比率模型（收入乘数,=,每股市价,/,每股销售收入）,目标企业价值,=,可比企业平均收入乘数,目标企业的每股销售收入,这种方法主要适用于销售成本率较低的服务类企业，,或者销售成本率趋同的传统行业的企业。,四、收益法,收益法就是根据目标企业的收益和市盈率确定其价值的方法，也可称为市盈率模型。收益法确定企业价值的步骤如下：,第一步：,检查、调整被兼并企业近期的利润业绩。,第二步：,选择计算被兼并企业估价收益指标。一般来说，最简单的估价收益指标可采用被兼并企业最近一年的税后利润，因为其最贴近被兼并企业的当前状况。但是，考虑到企业经营中的波动性，尤其是经营活动具有明显周期性的企业，采用其最近三年税后利润的平均值作为估价收益的指标将更为适当。,第三步：,选择标准市盈率。通常可选择的标准市盈率有如下几种：在兼并时点被兼并企业的市盈率；与被兼并企业具有可比性的企业的市盈率；被兼并企业所处行业的平均市盈率。,第四步：,计算被兼并企业的价值。,企业价值估价收益指标,标准市盈率,企业价值评估程序,一、收益法适用性判断,1,、总体情况判断,根据对公司历史沿革、所处行业、资产规模、盈利情况、市场占有率等各方面综合分析,2,、根据评估目的判断,3,、根据企业前期财务会计报表判断,二、企业基本情况,1,、公司的历史沿革,2,、公司的组织结构,3,、公司的经营状况,三、行业背景分析,1,、宏观经济与政策环境,（,1,）宏观经济状况分析,（,2,）产业政策分析,2,、行业市场环境分析,（,1,）行业现状,（,2,）行业发展趋势,产品发展趋势,行业技术发展趋势,企业发展趋势,市场估计,（,3,）行业内企业情况,运用波特力量模型分析公司目前面临的环境,四、企业历史经营状况分析,近几年的经营业绩，利润表。,五、企业未来情况预测,（一）主营业务收入预测预测,（二）主营业务成本分析预测,（三）主营业务税金及附加预测,（四）人工费用预测,（五）设备投资支出及折旧费用预测,（六）制造费用预测,（七）经营费用预测,（八）管理费用预测,（九）投资收益预测,（十）所得税,（十一）净利润,（十二）净现金流量预测,（十三）折现率确定,六、整体资产收益现值的计算,七、结论分析,