营销渠道管理2005长安.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Roland Berger Strategy Consultants,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Roland Berger Strategy Consultants,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Roland Berger Strategy Consultants,#,1,长安汽车,营销渠道管理,SALES CHANNEL MANAGEMENT,2,中国汽车营销渠道趋势,:,销售重心前置,赢利重心后移,3,在国外,:,业务员平均每上门,15,次才能卖出一台车,!,门店直接销售数量占总销售比例逐年下降,4,5,情景再现：,一次难忘的购车经历,最深刻的评语：,“他们根本不想把车卖给你！,就不卖给你！,6,我们对渠道管理的主要方向,:,拓展思路,建立流程,加强辅导,7,第一节,渠道的基本知识,8,拉力,推力,斜坡：,竞品抢夺；,顾客偏好；,新品加入；,内部管理等导致销售下降的因素,销量,利润,广告,促销,展示,公关,店面,导购,服务,品牌,产品,区 域 营 销 斜 坡 模 型,管理,9,菲利普,科特勒,：,分销渠道,是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。,10,销售渠道的规范定义：,与公司相关，独立经营，并为本公司制造或提供的产品或服务送达消费者的过程中负有责任且充当某种角色的经济组织,11,（二）分销渠道的功能,交易功能,A,、采购,B,、销售,C,、风险,运筹功能,A,、产品集合,B,、贮藏,C,、分类：集中分装组合整理,D,、运输,其它功能,A,、财务支持,B,、分级,C,、营销研究,D,、促销,12,分销渠道的类型,按有无中间商,直接渠道,间接渠道,按渠道层次,按渠道中间环,节中间商数目,长渠道,短渠道,宽渠道,窄渠道,13,您认为该把渠道成员当什么看待？,小姐,情人,老婆,14,经销商是,:,入场券,区域的销售经理,商业合作伙伴,15,区域经理和经销商的关系是,:,特派员和地方武装的关系,杨子荣和座山雕的关系,16,案例分析,:,奇瑞和四川捷顺的“中国式离婚”,17,分销渠道的发展演化,交易关系,合作关系,伙伴关系,渠道关系趋于整合,适应新经济的需要,整合具有自身的优势,:,通过规模经济强化成本优势,通过协调渠道关系强化成本优势,通过职能转化强化成本优势,18,消费品市场的通路结构图,(,六层渠道线,),制,造,商,消,费,者,零售商,批发商,零售商,代理商,批发商,零售商,制造商的专,营分销机构,19,第二节,经销商的选择与开发,20,如何挑选及审核经销商？,小组讨论：,讨论时间：,10,分钟。,如果您需要在某区域寻找一家新的经销商，你需要从哪些方面考察对方的情况,？,21,选择经销商时要了解的基本的问题,在市场上有多少经销商适合分销我们的,产品？,在该地区他,们的特别强项及弱点是什么？,竞争者如何服务和发展客户业务？,每个经销商覆盖多少个网点？,每个经销商的：组织架构、人员的能力、资金实力？,他们是如何激励他们的销售队伍的？,22,审核经销商（以快速消费品为例）,识别适当的,经销,商,标准内容及评估表格,因素,考察项目,权重,中间商及得分,A,B,C,D,E,F,心态,积极，乐观，自信的心态,有强烈的成功欲望,对企业及其产品的坚强信心,合作,愿望,有积极配合公司各项推广政策的愿望,分销,网络,网络健全，能迅速达到铺货要求,经营区域与产品预计的推广区域的一致性,销售对象与企业所希望的目标顾客的一致性,23,因素,考察项目,权重,中间商及得分,A,B,C,D,E,F,经营范围,总的经营项目及本公司产品所占的比率,总的供应来源及本公司所处的地位,营业设施,有专门用来陈列产品及接待客户的办公室或店面,有基本通讯工具（电脑，电话，传真）,审核经销商,识别适当的,经销,商,标准内容及评估表格,24,因素,考察项目,权重,中间商及得分,A,B,C,D,E,F,财务,状况,正规合法公司，帐户有独立开票能力,足够的资金实力,过往的商业信誉,管理,水平,企业所有者的能力，实力与魅力,销售人员的素质与管理,公司的理念，文化，架构及专业化管理,审核经销商,识别适当的,经销,商,标准内容及评估表格,25,因素,考察项目,权重,中间商及得分,A,B,C,D,E,F,产品专业知识,具有行业销售网络及经验,对产品的功能，优势，好处有透彻了解。,综合服务能力,售后服务：意识与能力,技术服务与指导,财务帮助,总分,100,审核经销商,识别适当的,经销,商,标准内容及评估表格,26,主 孰有道,?,将 孰有能,?,天地 孰得,?,法令 孰行,?,兵众 孰强,?,士卒 孰练,?,赏罚 孰明,?,-,孙子,-,老板的观念,-,部门主管的能力,-,顺时势,好门市,-,规章制度是否健全,-,资金强,人力多,-,人员的技能及培训,-,规章的执行力度,渠道销售选择合作伙伴的标准,27,第三节经销商管理,28,情景模拟：,帮帮忙吧,29,管理,经销商,难题,-,对厂家的限制,经销,商普遍资源有限，并且管理技巧,和销售队伍的水平较低。,不能直接控制或,影响经销商的销售队伍和业务运营。,经销,商更愿意促销利润高的,产品,经销商习惯于违规和打,“,擦边球,”,终端销售人员只关注业绩而忽略品牌建设与服务质量,30,管理,经销商,他们认为怎样才是一个好的厂家,共同目标，长远观点。,给予较大的利润空间,了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能，并给予其不同的赢利模式,提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。,能够帮助经销商管理销售队伍，建立其销售网络,根据市场情况举行恰当的促销活动，树立品牌形象，展现品牌优势,31,小组研讨：,客户不喜欢什么样的客户代表？,客户喜欢什么样的客户代表？,讨论时间：,5,分钟,每组选派代表发言,32,管理,经销,商,他们如何看待厂家的业务代表,他们喜欢,真诚,能解决工作中的难题,及时进行政策的传递,与他们的销售人员合作良好,帮助他们创造更高销量、赚更多钱,帮助作好计划,作好售后服务，不留后遗症,真实反映市场情况,从公司获得更多支持,立场与客户一致,与工作人员有良好的关系,33,他们如何看待厂家的业务代表,他们不喜欢,始终站在公司的一边,对经销商和市场不负责任,从不考虑经销商的感受,不诚实、不可靠,拖延或不解决难题,居高临下,人员素质差,34,案例讨论,黄波是负责向酒店推销啤酒的业务员，虽然他拥有的客户数量不少，但每个客户的每次订货都不大，其主要原因是由于公司实现现款交易，客户因受到资金的限制，一般不会一次性大量进货，当他们需要订货时往往是已经无库存了，所以每次都很急，稍微送货慢一点就会出现断货。但有时侯一些客户进了一批货后，在很长时间才卖完。这两种情况都对黄波以后的销售不利的。,如何避免这些不利因素并寻求进一步扩大销量呢？这都是一直困惑着黄波的。,你能为他出些主意吗？,I,35,小组讨论：良好的客情是如何与建立的？,（,10,分钟，请写出要点）,如何建立良好的客情,?,36,建立良好客情要诀,共同胜利的法则,长远利益与短期利益的有机结合,专家式的指导与合作,比客户更了解他的生意，真诚的关心,密切的个人关系,销售人员的正直、信任感、稳定性,37,以损失一方利益为基础的合作,无条件接受客户的所有意见和要求，甚至损害厂家的利益。,纵容客户,不稳定的个人关系,业务人员的经常更换且素质不佳,建立良好客情的禁忌：,38,全面了解经销商：,了解经销商的发展规划及对厂家的态度,了解经销商的个人状况及兴趣爱好、性格脾气等,了解经销商的社会资源、人际网络,了解经销商的店面具体状况和销售人员情况,39,为经销商提供专业化的销售策略：,根据其资源为经销商搭建其产品线和产品组合,为经销商提供实用的门店陈列建议,对经销商的销售人员提出建议,为经销商做周期为一年的发展规划,40,案例：,宝洁公司业务代表小店拜访流程,41,每月访问计划,每日工作前的准备,1.,重温每日客户访问计划,2.,检查和准备访问工具,结束当日的工作,1.,递交货款,2.,完成访问报告,3.,制定第二天的访问计划,客户访问,1.,商店检查,2.,销售介绍,3.,交货与收款,4.,助销,5.,记录与报告,每日工作过程,42,对经销商的日常拜访流程,讨论：,讨论：,10,分钟,每组选派一位代表发言,43,对经销商的日常拜访流程：,宣导最新的公司动向与销售政策,了解近期销量与库存,了解销售价格,了解进卡的价格和进卡渠道，防范渠道冲突,了解并调整经销商的销售心态,介绍周围业绩较好的经销商的方法与策略,协助经销商进行销售分析，促进其进卡和及时调整产品结构,门店的陈列和,POP,管理,了解竞争对手的情报和动向,倾听经销商的心声,谈一些工作范围之外的轻松的话题,根据片区情况进行市场动态分析和应对策略研究,案例分享：中国移动市场代表的拜访流程,44,驻店促销的使用：,驻店促销的作用不只是提升销量，更重要的是发现和协助 解决经销商的销售问题,为经销商的门店销售人员树立销售典范,表达对经销商工作的重视,加强与经销商之间的交流,45,经销商的陈列管理：,尽可能占据黄金陈列位置,及时发放与主推产品相关的,POP,，并现场为其布置,每天拜访时检查宣传品的位置和发放情况,对有损品牌形象和误导消费者的,POP,及时进行清理,对陈列较规范的样板店拍照并进行推广,举行店面陈列竞赛，对陈列规范并有助于销售的门店进行物质奖励,46,遵循,20/80,法则，抓好经销商的产品组合。,做好销量统计与销量预测表，用事实促进经销商订货。,对经销商的库存进行动态观测，发现订货机会。,压货会给经销商带来压力，但更多的是动力，而断货则会让经销商丧失机会。,经销商的订单管理：,47,1.,建立,“,伙伴关系,”,及互相信任。,2.,了解经销商的经营业务。,3.,限定销售区域及责任。,4.,通过为经销商的业务增加价值，,激励经销商推销我们的产品。,5.,重点集中在经销商如何能利用他们的资源来支持我们,6.,以服务替代管理，以辅导替代领导,处理与经销商关系的六条原则,48,经销商资料库建立与重点经销商培养：,根据经销商的业务状况及发展潜力，进行经销商分级,经销商资料库包括个人资料及交易记录、从业经历等部分,根据分级状况，挑选有潜力的经销商，加强拜访和辅导。,49,1.,本公司的产品策略、促销策略及产品的独特利益点。,2.,业界的动向及市场状况的预估。,3.,竞争对手的产品动向及可能采取的促销策略。,4.,业绩优秀的兄弟经销商的经营策略。,为经销商提供相关情报,50,克服小富即安的心态，帮助其做好目标管理与业务规划。,协助其渡过淡季的心理低潮期，做好全年任务规划。,进行正确的心理引导，消除其对产品线和品质等方面的抱怨。,灌输长期投资的心态，避免其产生看重短期利益的心态。,多激励客户，避免谈及消极的话题。,经销商的心态调整：,51,协助建立经销商员工的薪酬及激励体系。,协助经销商进行表报及会报管理。,协助经销商培养其所辖团队的团队精神与文化。,帮助经销商建立业务流程和岗位管理制度。,经销商的人力资源管理辅导：,52,通过实地观察发现销售人员的不足之处，并通过角色扮演的方式进行整改。,通过经验介绍和优秀门店参观等形式取长补短。,着重抓好产品特点与客户利益点的阐述能力，并训练其与竞争对手产品比较的能力。,协助经销商整理并宣导常用的拒绝话术与成交话术。,定期进行销售疑难问题解答。,对经销商员工进行额外的奖励,经销商销售人员的培训辅导：,53,协助其制作详细而使用的动态客户档案。,制定客户档案管理考核制度。,定期抽查客户档案管理实施情况。,对通过客户档案动态管理实现再次销售的成功案例进行总结并宣导。,对各经销商处的详细客户档案备案，并每年作更新。,经销商的客户档案管理辅导：,54,第四节,经销商的激励,55,如何激励我们的经销商？,小组讨论：,我们在工作中常用的对经销商的激励方式有哪些？各有哪些优缺点？您认为还有哪些好的方式？,56,激励经销商,在下列这张马斯洛图表中，什么是经销商,的需求？,57,激励经销商的原则：,表现奖励,不是仅因为客户销量大而给多返利！,客户是否为我们产品的销量尽了力？,客户是否为渠道建设尽了力？,经销商的激励,58,激励的方式,返利；,荣誉；,联合促销；,经销商销售竞赛,公司参观、旅游、培训；,安排高层领导亲自拜访,总经理荣誉餐,对经销商家庭的长远支持，如子女教育等,经销商激励,59,经销商激励的小经验,不要一次性对经销商提出过多、过高的要求,如：对管理极不规范的经销商立即执行规范运营的流程,以事实和数据说话,运用你的市场机会反馈和市场调查的结果,不要批评，只给建议,责备不利于发展建设性关系,经销商激励,60,善用非承诺性利益激励经销商,承诺性利益只能够满足经销商的期望值，而非承诺性利益往往能够超出经销商的期望值，给其更大的满足感,非承诺性利益由于其非公开性以及与经销商沟通的私密性，很难被竞争对手了解，可以成为我们独有的竞争武器,承诺性利益容易成为厂家的负债，非承诺性利益更具有灵活性,采用非承诺性利益可以有效控制渠道的价格混乱,经销商激励,61,化解抵触情绪的有效策略：,站在对方立场思考问题,充分沟通，了解其抵触原因,倾听，再倾听，以尊重化解抵触情绪,不纠缠于问题本身，以建设性的解决方案解决问题,对提无理要求的经销商采用,“,白脸黑脸,”,战术,62,监管和约束零售商的销售过程：,建立神秘顾客暗访制度,业务人员现场观察销售流程,制定标准促销流程及话术,对不合格的门店销售人员进行重复培训,63,团队分享：,结训学习成果总结,