营销渠道成员选择.pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,第,4,章,营销渠道成员选择,某品牌建材,推出市场已经,1,年多了，目前经销商数量有,100,多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的,“,大客,”,，一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。,“,经销商都是人家的好,”,，,“,好经销商太稀缺了,”,，很多厂家都发出这样的感叹。,开发的一些规模稍小的经销商，,3,个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入,“,开发新经销商,发货,销量低,配合差,淘汰,再找新经销商,”,的,“,恶性循环,”,，问题重重：,引例,好经销商实在难寻,2,1,、七成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大；,2,、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步；,3,、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。,如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，,究竟找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？,很多的新品牌都遭遇过这样的困惑，那么，问题出在哪呢？应该怎么办呢？其实，“罗马不是一天建成的”，经销商的成长也不是一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，需要换换脑筋。,引例,好经销商实在难寻,3,知识目标,技能目标,1,、,了解渠道成员选择的原则,2,、,认识渠道成员选择的标准,3,、,了解渠道成员选择的途径与策略,4,、,认识渠道成员资信评估与风险防范,1,、,掌握渠道成员选择的定性与定量方法,2,、,学会渠道成员的资信评估与信用管理,3,、,学会分析和避免渠道成员选择的误区,本章学习目标,4,4,1,渠道成员选择的原则,一、目标市场原则,二、形象匹配原则,三、分工合作原则,5,目标市场就是目标顾客群，渠道成员（批发零售商等）需要接近他们。顾客在哪里，店铺就在那里。到哪里开矿，就在那里修路。,你是制造商里的什么层次，你选的渠道成员在经销商里也是同样层次。门当户对，是为了“市场定位”的需要，理念要统一,分销商与制造商，一个管销售，一个管生产。分工，合作。经营方向要一致，专业能力要互补。双赢才能稳固持久。,4,1,渠道成员选择的原则,四、发挥优势原则,五、效率效益原则,六、共同发展原则,6,选择渠道成员（分销商），要看他在哪些方面有优势，而他的优势方面也正是本制造商所需要的，发挥它的优势解决我的问题。,也就是要考虑投入产出比。企业花多大成本建立这样一条销售渠道，这条渠道又能带来多大的销售量和市场覆盖率？,一条渠道就是一个整体，这个整体上包括多个成员，大家是一根绳上的多只蚂蚱，所以要追求共同发展。,4,2,渠道成员选择的标准,7,案例,4-1,，,90,页，艾普森公司怎样选择中间商,在明确了选择渠道成员的原则之后，还要按照选择渠道成员的标准，才能选出合适的经销商中间商代理商等。一般来说，需要考虑三个方面的标准：,渠道成员能力标准；,企业（制造商）对于渠道成员控制的可能性；,渠道成员的适应性。,上述三个方面，各自又包含一系列的具体指标，如下：,4,2,渠道成员选择的标准,一、渠道成员的能力标准,市场认知度,经营状况,服务态度,1,认同产品，重视产品,2,愿望和抱负,（一）经营思路,（二）合作意愿,8,包括经营思路、合作意愿、价值观、经营声誉、销售实力、信用等级、财务状况、管理能力、管理权延续性和稳定性、产品线结构等。,1,同行口碑。其他成员对本成员的评价。,2,同业口碑。上下游合作伙伴的评价。,92,页，案例,4-2,（三）价值观,（四）经营信誉,激情，进取心，三观。小富即安不求上进者，不可取。,9,资金实力,库房面积,配送能力,4.,市场覆盖范围,5.,市场占有率,（五）销售实力,考察渠道成员的配送能力，必须注意以下四点：,渠道成员必须具备配送意识，重视配送功能。,必须组建配送机构、配送人员、配送工具。,必须实现低成本配送。很多渠道成员不敢或不愿意开展配送，原因是无法承担高额的配送费。,在配送区域过大的情况下，建立配送中心。,10,物流管理能力,资金管理能力,人员管理能力,（六）信用等级与财务状况,（八）管理权延续性和稳定性,（七）管理能力（人财物）,（九）产品线结构,.,竞争产品，兼容产品，互补产品，产品质量。,举例，,95,页，表,4-1,11,二、渠道成员的可控性标准,1,控制内容。,营销决策？渠道功能？投机行为？,2,控制程度。,严格控制？宽松控制？,3,控制方式。,手段措施机制结构等,12,这里有个矛盾，一方面制造商不想找能力差的渠道成员合作，虽然好控制；另一方面也怕能力太强的渠道成员无法控制。,三、渠道成员的适应性标准,价值观,产品线,适应性,声誉,信用及财务状况,管理能力,竞争环境,可控性,经营思路,合作意思,13,渠道成员，能否适应本企业的渠道？定性评价为主。,4,3,渠道成员选择的方法,一、渠道成员选择的途径,参加产品展销会、订货会,刊登招商广告,广告公司咨询。,广告公司，咨询公司,工具书。,电话号码本，企业名录等,广告媒体。,报纸、电视、广播、广告牌等,1,2,3,4,专业性批发市场。,总经销、总代理、店铺招牌等,5,6,顾客和中间商介绍,7,通过网上查询,8,14,二、渠道成员选择的策略,（一）两步走策略。,先有无，后优劣,（二）针锋相对策略。,紧跟行业领导（袖）企业,（三）逆向拉动策略。,先抓终端消费者，再向上游倒逼,103,案例,4-4,15,渠道成员的选择，实际上是双向选择。制造商选择经销商，经销商自然也在选择制造商。所以要知己知彼比，策略适当。常见的：,（一）定量确定法,三、渠道成员选择的方法,1.,强制评分选择法,评价因素,重要性系数,渠道商,1,渠道商,2,渠道商,3,打分,加权分,打分,加权分,打分,加权分,1.,经营规模,0.20,85,17,70,14,80,16,2.,良好声誉,0.15,70,10.5,80,12,85,12.75,3.,销售实力,0.15,90,13.5,85,12.75,90,13.5,4.,管理能力,0.10,75,7.5,80,8,85,8.5,5.,合作精神,0.15,80,12,90,13.5,75,11.25,6.,产品线,0.05,80,4,60,3,75,3.75,7.,贷款结算,0.02,65,13,75,15,60,12,总分,1.00,545,77.5,540,78.25,550,77.75,2.,销售量分析法,105,页表,4-3,强制评分法选择渠道商,16,1.,定性确定法的主要操作方法,（,1,）观察筛选法。,实地观察,（,2,）业内人士介绍法。,行家举荐,（,3,）黄页、报刊检索法。,（,4,）公开招标法,（,5,）业内博览会法,（,6,）反向追踪法。,到当地卖场看同类产品陈列销售等情况，表现优者，找其代理商。,103,案例,4-4,17,(,二,),定性确定法,2.,定性确定法应注意的问题,（,2,）通过市场竞争筛选经销商。,销售比赛。,（,3,）利用市场资源支持潜在经销商。,铺货,-,广告,-,再铺货,（,4,）利用短期合同期限考察经销商。,合同期宜短不宜长,（,5,）不要轻易承诺总经销。,慎用独家,（,6,）选择具有成长性的经销商。,规模不大，但成长快,（,1,）通过市场试运作选择经销商。,试用，择优。,18,4,4,渠道成员资信评估与信用管理,（一）信用调查方法,一、渠道成员资信调查,（,1,）会计报表,（,2,）信用评估机构,（,3,）银行,（,4,）其他机构,1,直接调查法。,直接见面要资料,资料主要来源于：,2,间接调查法。,看以前的合作记录,19,（二）渠道成员资信报告的编写,1.,企业注册资料报告。,2.,标准报告。,按标准格式编写,3.,财务报告。,中报、年报，同行比较,4.,特殊报告。,重要渠道成员特有的,5.,连续服务报告。,月季年连续剧,20,（一）特征分析模型,二、渠道成员资信评估,1.,概念,特征分析模型，是指从客户的种种特征中选择出对信用分析意义较大的、且直接与客户信用状况相联系的若干因素，把它们编为几组，分别对这些因素评分并综合分析，最后得出一个较为全面的分析结果。,21,（,1,）客户自身特征。,表面印象组织管理产品市场竞争经营前景等等,（,2,）客户优先性特征。,优先要考虑的因素。如担保条件、可替代性、,交易利润率等,（,3,）信用及财务特征。,付款记录 银行信用 获利能力 资产负债表等,2.,特征分析模型的分析指标,22,（,1,）,根据预先制定的评分标准，在,1,10,范围内，对选定的各项指标评分。客户公司的某项指标情况越好，分数越高。在没有资料信息的情况下，则给,0,分。,（,2,）根据预先给每项指标设定的权重，用权重乘以,10（10,分制,）,，计算出每一项指标的最大评分值，再将这些最大评分值相加，得到全部的最大可能值。（满分即是最大可能值）,（,3,）用每一项指标的评分乘以该项指标的权重，得出每一项的加权评分值，然后将所有这些加权评分值相加，得到总的加权评分值。,（,4,）将总的加权评分值与总分最大可能值相比（除），得出百分比，,该百分比数字即表示对该客户的综合分析结果。百分比越高，表示该客户的资信程度越高，越具有交易价值。,3.,特征分析模型的计算过程,23,对客户的资信进行评级,评估值,(,),等级,信用评定,建议提供的信用限额（大小与具体行业有关）,86-100,CA1,极佳,：可以给予优惠的结算,方式,大额,61-85,CA2,优良,：可以迅速给予信用核,准,较大,46-60,CA3,一般,：可以正常地进行信用,核定,适中,31-45,CA4,稍差,：需要进行信用监控,小量,需定期核定,16-30,CA5,较差,：需要适当地寻求担保,尽量不提供信用额度或极小量,0-15,CA6,极差,：不应与其交易,根本不应提供信用额度,缺少数据,NR,未能做出评定,数据不足,信用额度不做建议,渠道客户资信评级,（二）信用评估法,品质。,指信誉,能力。,偿还应收款能力,资本。,财务实力,抵押。,能被用作抵押的资产,渠道成员经济环境,25,5,个单词,首字母,C,107,页,三、信用管理,（一）信用额度。,应收款余额上限,（二）信用期限。,货款滞留时间，付款期,（三）现金折扣政策。,依时间长短折扣率不同,（四）可接受的支付方式。,汇票本票支票信用证等。,26,四、业务风险防范,（一）业务风险产生于,1,接触客户到选择客户的过程,2,与客户谈判到确定信用条件的过程,3,与客户签约到寻求债权保障的过程,4,发货过程中实施货款跟踪的过程,5,对到期账款实行早期催收的过程,6,收款失效导致企业面临追账问题的过程,27,（二）客户资信的风险控制方法,02,1.,监督和检查客户群,3.,控制发货,2.,信用额度审核,4.,贸易暂停,5.,寻访客户,6.,置留所有权,7.,坚持额外担保,28,4,5,渠道成员选择的误区,一、关于分销商渠道网络,29,小知识：大户问题，,111,页,销售网络越大越好吗？分销商越多越好吗？,是否有能力关注每一个分销点？,是否有能力掌控每一个分销商？,渠道规模过大，必有薄弱环节，若有对手进入，能否站稳脚跟？,分销商多、客户多，则管理不易。,4,5,渠道成员选择的误区,二、关于分销商经营规模,30,分销商规模越大实力越强越好吗？,实力强的分销商可能会同时经销多个品牌同类产品；,实力强的分销商可能不会特别关照某个特定品牌；,实力强往往是分销商要挟制造商的资本（筹码）。,112,页，,案例,4-5,4,5,渠道成员选择的误区,三、关于分销商的资历和经验,31,分销商资历越深、经验越多越好吗？,经验只代表过去，不代表未来。,经验需要实践检验，善于学习更重要。,四、关于给分销商的利益,1,盲目做出高付出的承诺，不可取,2,不注重规则的合理性，错,3,重让利承诺，轻产品品质，错,32,给分销商的利益越多越好吗？,特别需要注意几点：,五、关于选择最好的分销商,33,是不是选好了分销商就高枕无忧、万事大吉了？,一劳永逸是不可能的！,分销系统不是静止不变的，而是动态发展的；,产品能否卖的好，不只取决于分销商，还有其他呢；,分销商是独立企业，不是制造商下属，有奶便是娘。,思考题,怎样理解渠道成员选择的适应性标准？,渠道成员选择的能力标准包括哪些方面内容？,用定量确定法选择客户的难点和弊端在哪里？,怎样理解,“,反向追踪法,”,这种定性方法的微妙之处？,开展对渠道成员的资信评估工作有什么意义？,如何有效进行信用额度和信用期限的管理？,34,Thank You!,