大型国有汽车制造企业基于核心价值观的荣誉体系构建0517.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,大型国有汽车制造企业基于核心价值观的荣誉体系构建,1,第一部分,：,构建背景,第二部分：构建内涵及主要做法,第三部分：构建实施效果,目 录,2,第一部分 构建背景,3,背景一：弘扬民族核心价值观的需要,随着市场经济的持续深入，中国民众在物质逐渐丰富的同时，却面临信仰缺乏、核心,价值观不统一、道德水平下降等现实问题。为正确引导国民信仰，,弘扬民族核心价值观,，,党的十七大明确提出了设立国家荣誉制度，构建国家荣誉体系，这一举措是顺应我国经济社会发展新阶段的必然要求，有利于弘扬社会主义核心价值观、增强民族凝聚力。,作为大型国有企业，A汽车的责任义不容辞。,4,背景二：公司战略落地和人力资源领先战略实施的需要,A愿景,打造世界一流汽车企业,2020,战略,T138,战略,CA1613,领先文化,支撑,人力资源领先战略,薪酬体系,任职资格体系,待优化,实现,实现,实现,荣誉体系,绩效管理,职位体系,目前薪酬体系已开始实施，亟待荣誉体系作补充,支撑公司战略,激励机制,公司角度,A,2020,愿景规划及,T138,战略的达成需要体系作为支撑，而荣誉体系能够实现战略对员工的需求，激励员工为实现公司战略而努力,5,背景三：完善企业激励机制、提升员工执行力的需要,工作积极性和忠诚度增强、执行力提升,员工认同企业文化,助力公司实现发展战略,员工职业发展诉求,及时、有效的激励,需要,研究显示：如果没有激励,一个人的能力发挥只不过,20%30%,；如果实施激励,一个人的能力可发挥到,80%90%,。,激励决定着员工的努力程度、努力方向和努力的持续时间。,荣誉体系,员工角度,小资料,6,背景三：完善企业激励机制，提升员工执行力的需要,美国,财富,杂志的研究表明，,大约有,70%,的企业失败并非源自低劣的企业战略,，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足,10%,得到了有效地执行。,战略实施,员工执行,有效执行？,战略未能实现,战略制定,战略目标实现,YES,NO,执行力,战略理解,执行态度,执行能力,强化战略理解,提升工作积极性,提升员工能力,提升执行力途径,提升,荣誉、薪酬等制度的有效激励,健全执行制度和规范流程等,7,第二部分 构建内涵及主要做法,8,（一）确立构建依据,1.,利益相关者治理机制模式下的现代企业,9,2.,企业价值链分析，确定荣誉体系关注重点,边际利润,边际利润,企业基础设施（财务、审计等）,人力资源管理,物流、质量管理、安全,战略规划,支持活动,基本活动,A汽车价值链分析模型,运用价值链模型分析企业的经营活动，得到结论：,研发、采购、制造、营销主价值链活动是荣誉设计涉及的主要方面,辅助类活动主要涉及企业日常各项管理，予以适当的关注,管 理,价值链中主要活动体现的是企业赖以生存的四个重要环节，在荣誉体系设计过程中应重点关注,研发,采购,制造,营销,10,3.,管理学激励理论运用,激励理论,要求规避暗箱操作，防止,激,励,因素退化为,保健,因素,要求时间分布均匀，对员工,进行,持续的、间歇性,激励强化,要求体现“,公平性,”，否,则比较心理会降低员工能,动性,要求体系化，重要性和价值,量简明清晰，使员工,形成心,理预期,突出员工意识,增设海选等民主参与形式,设置及时激励型奖项,荣誉表彰时间全年分布尽量均匀，保持频繁的间歇性激励强化,满足员工情感需求,重视基层员工，向基层倾斜，设置一线员工奖,荣誉制度化，使员工形成积极的心理预期,员工获奖与其职业晋升制度挂钩,双因素,理论,社会比较理论,强化,理论,期望,理论,荣誉体系以管理学先进理论为依据,11,4.,经济管理理论的综合运用,假设员工的行动可以分为两个时期,t,1,和,t,2,，则员工的目标函数就是两个时期收入的贴现值，可以把这一贴现值称为员工人力资本的价格，用,H,j,来表示。因此，,H,j,=I,t1,+I,t2,式中,I,t1,、,I,t2,分别是,t,1,时期和,t,2,时期的收入，,是贴现因子，由于员工的人力资本是市场化的，他在,t,2,时期能得到的收入需要根据他在,I,t1,时期的表现进行重估，重估的依据是,I,t1,和,R,，这样,I,t2,=I,（,I,t1,，,R,），且,I,t1,0,I,t2,0,。从而可得：,H,j,=I,t1,+I,（,I,t1,，,R,）。故，,H,j,=H,（,I,t1,，,R,）,且,0,，,0,，,0,，,0,。为达到对员工的最佳激励效果，企业必须提供的诱因，就是在总体激励水平,A,的范围内，如何设计物质激励量,I,t1,和非物质激励量,R,，使员工人力资本,H,j,价值最大。为此，可以设计如下合同：,maxH,j,=H,（,I,t1,，,R,）,s.t I,t1,+R,A,I,t1,*R,0,根据函数,H,满足的条件，最优的激励组合一定存在，进一步假定,I,t1,对,R,的边际替代率是递减的，即,0,，则员工的效用无差异曲线凸向原点，这时，最优激励组合是唯一的，设为,I,0,和,R,0,。,F1,E,I,t1,L,I,0,R,R,0,A,F,设总体激励水平为,A,，对员工的物质激励用其报酬,I,来计量，非物质激励量用,R,表示，设,R=,非物质激励强度,*,激励次数，关于非物质激励强度的计量不存在客观统一的计量标准，可以根据经验将非物质激励强度分为若干档次，并分别赋予不同的数值（强度越大，数值越大）；再考虑非物质激励的成本，非物质激励的总成本可以确定为,C,非,=,单个激励成本,*,激励次数，其中单个激励成本包括：非物质激励的直接成本，如宣传费用、信息成本等；非物质激励的间接成本，指的是由于非物质激励提高了员工的人力资本，从而使员工在未来工资谈判中谈判力的增加而引起的额外成本。,12,（二）构建荣誉体系,1.,荣誉体系总体架构,基于战略,战略为基、文化为导,CA1613,团队认可,价值链,采购,T138,CA-CPO,研发,制造,营销,管理,奖项设置,规范的选拔程序,流程,标准,评审员,优秀供应商,专业贡献奖,劳动模范,最佳新人奖,项目奖,科技进步大会,员工表现奖,质量大会,技能运动会,同业务竞赛,营销精英奖,优秀经销商,卓越团队,领先案例奖,十大感动人物,党群系统奖项,部门业绩领先,激励方式,特定成就,物资奖励,无形奖励,常规表现认可,员工激励,有效激励、强化执行,全员性,三级单位级,二级单位,公司级,团队活动,领导参与,团队分享,现金,礼品,销售业绩,科技进步,成本领先,质量控制,卡片认可,合理化建议,学习及晋升,圆桌会议,特殊晚宴,公众表扬,邮件肯定,信息支持参与,工作自主性,个人,团队,及时性,专业性,海选型,计划预算制,弹性调整机制,管理机制,规范的激励程序,荣誉,积分,自主,选择,奖励,兑现,宽带奖励,基层倾斜,荣誉追回制,13,第三圈层,第二圈层,第一圈层,公司本部、分子公司、合资合作企业所属员工及海外员工,A的客户,A的供应商,A的经销商,A虚拟组织员工,关注中国汽车的人,全球关注A的人,适应战略 逐步推进,“世界一流汽车企业”、“世界,500,强企业”的胸怀塑造民族汽车品牌的卓识远见,国际化的A汽车荣誉体系,本次关注部分,适用对象,荣誉体系适用对象体现国际化，根据公司战略部署，分步推进实施。,14,2.,搭建“金字塔”型的荣誉体系,常设类奖项体系化标准化，是支撑公司战略文化的重要基石,自选类奖项由各单位因地制宜年度申报，满足工作实际需求,优化重点,体系特色,从面到点，从全局到个人,三级单位级,二级单位级,公司级,常设类奖项,自选类奖项,公司级奖项：突出公司战略和企业文化导向,二级单位奖项：依据部门核心工作的开展，支撑公司级奖项,三级单位奖项：体现基层员工诉求，支撑二级单位级奖项,A汽车“金字塔”型荣誉体系,全球化,奖项,15,形成公司荣誉地图,16,及时激励类奖项,员工表现奖，及时具体的肯定、赞美与认可,公司统一制作卡片，当员工出现优秀表现时，领导在卡片上写下观察到的内容、认可方案，然后在卡片上签字，送给获奖员工。,卡片分三类,主管副总裁认可、部级领导认可和处级领导认可。奖励幅度分别为员工总人数的,5%,、,15%,、,30%,，奖励额度依据级别的区别而不同。,处长级,部长级,副总裁级,17,全员参与性奖项,劳模系列,奖项设置,奖项按照公司级、,厂（部）级、车间级分别设置为“模范”、“标兵”、“先进”，便于奖项层层对应支撑和识别,奖项评比,高级别奖项必须在低级别奖项的基础上评选产生,奖项颁发,先颁发高级别奖项，后颁发低级别奖项；同系列奖项就高不就低，不重复颁奖,公司级,二级单位,三级单位,评 奖 顺 序,奖 励 顺 序,评选规则：,先评出“先进个人”，依据条件部分被推荐到二级单位级参加标兵评比，评出的“标兵”依据条件部分推荐到公司参加“劳动模范”的评比。,奖励规则：,公司对评选出的“劳动模范”予以奖励和表彰；二级单位对“标兵”（不包含评为劳动模范的）进行奖励，三级单位对“先进个人”（不包含评为劳动模范和标兵的）进行奖励。奖励,价值上应作区分，,从劳动模范到先进个人，依次递减。,劳动,模范,标兵,先进个人,18,海选型奖项,十大感动人物,下发评选通知,设置目的：增强员工参与度 体现评选民主性,评选方式：全员参与 海选投票,全员推荐,每位员工都能推荐自己认为满足条件的候选人,全员评选,全公司员工在网络平台上投票，参与所有候选人评选，确定最终获奖者,荣誉体系办公室,员工自行推荐,二级单位,资格审查,荣誉体系办公室,公布通过审查名单,全员参与投票,全体员工,结果公示,荣誉体系办公室,颁奖典礼,增强员工参与,19,2,、评选标准的设计：,综合类标准与专业类标准,标准维度,标准类别,制定方式,参考权重,综合类标准,基本条件,绩效评价,人力资源部组织相关职能部门和二级单位制定,（待定）,工作创新,能力提升,外部荣誉,专业类标准,研发,采购,制造,营销,管理,相关职能部门和二级单位制定并上报，由人力资源部审批,（待定）,所有荣誉奖项标准均涵盖此类标准,各专业领域对应各相关专业标准类别,20,2,、评选标准的设计：,综合类标准与专业类标准,“营销精英奖”评选标准,维度及权重,考核内容与标准,综合项目,(70%),基本条件,无违反国家法律法规、公司相关规定的记录,无荣誉评比舞弊等违规行为记录,具备团队合作精神，与同事或客户相处融洽,能胜任本职工作或未出现重大责任事故，给公司造成经济损失,在公司连续工作满一个评选周期,遵守考勤纪律，出勤率高于,90%,工作绩效,(70%),工作绩效综合评价,KPI,按照,A,、,B,、,C,、,D,、,E,等，不低于,B,级,突破创新,(10%),为提高工作效率、质量、工作方法、管理思路进行创新,5,分,/,条,或提出合理化建议，给公司创造显著的经济效益,3,分,/,条,能力提升,(10%),通过自学和其他形式获得更高一级学历或学位，按,5,分,/,人加分,或通过技术职称考试，获得更高技术职称，按,5,分,/,人加分,外部荣誉,(10%),受到上级部门和代表公司参加外部比赛获得的荣誉表彰,10,分、,5,分、,3,分,/,项,专业项目,(30%),销售任务（,30%,）,任务完成率每超目标,20%,加,1,分，最高加,15,分,市场占有率,（,20%,）,市场占有率比目标值提升一个百分点加,1,分，最高加,15,分,新产品策划,（,20%,）,新产品推出过程中主导整个策划过程加,4,分，最高加分为,12,分；辅助加,2,分，最高加分为,6,分,营销策划,（,20%,）,营销策划方案主要指产品组合和量价方案。具有全国影响力的每次加,4,分，最高为,12,分；具有区域影响力的每次加,2,分，最高为,6,分,广告策划,（,10%,）,成功推向市场的电视或平面广告创意每条加,2,分，最高,10,分；具有全国影响效果的广告创意每条再加分,2,分，最高,6,分,示例,21,1.,建立组织机构,荣誉体系,管理委员会,公司级荣誉体系,办公室,二级单位荣誉体系领导小组,三级单位荣誉体系,领导小组,主任：总裁,副主任：公司党委书记和分管人力资源副总裁,委员：公司领导班子其他成员、党群工作部、工会、纪检、审计、人力资源部门主管领导,组长：厂长,/,部长,副组长：分管荣誉体系的副厂长,/,副部长,成员：处长,/,车间主任,组长：车间主任,副组长：副主任,成员：室主任,/,工段长,/,班组长,主任：党委书记、分管人力资源副总裁,副主任：人力资源部部长、党群工作部部长、工会主席,成员：相关部门部长,规划、管理、审批荣誉体系的各环节，推进荣誉体系的完善和更新，支撑公司人力资源发展战略,负责本单位奖项评比活动中的组织、评比、表彰，负责荣誉体系日常管理和本单位评审员培训及管理,负责本单位奖项评比活动中的组织、评比、表彰，负责荣誉体系日常管理和本单位评审员培训及管理,组织公司级奖项评选工作的有序开展，负责荣誉体系日常管理和公司级评审员培训及管理,组织机构名称,机构成员组成,主要职责概要,（三）强化全业务组织协同，规范荣誉评选及应用,22,2.,荣誉全面预算管理（计划预算制）,23,3.,完善授权明晰、过程可控的荣誉评选流程,申报制度：,各单位以个人申报、他人推荐和单位推荐等多种方式相结合进行申报，申报过程务必做到民主、公平、公正、公开。,评审制度：,评审过程严格按照荣誉奖项评选标准和流程进行，保证信息详实、客观，确保优中选优、宁缺毋滥，杜绝主观臆断。,公示制度：,评审确定的初步名单和评比材料，要求以公告的形式在公司荣誉信息管理系统或宣传栏内公示，接受群众监督。,审批制度：,公示后，无异议的荣誉评选结果交由所属级别的荣誉管理办公室审批、签发颁奖意见；根据审批结果，各级荣誉管理办公室及业务专责组按照管理机构职责实施荣誉奖励兑现和归档。,荣誉评选流程,发起,申报环节,评审环节,公示环节,审批备案环节,颁奖环节,结束,24,4.,创新专业评审与民主参与相结合的荣誉评选方式,工作评价,全员海选,专业评审,适用于“十大感动”等奖项,适用于“员工表现奖”,适用于高星级、高钻级奖项,荣誉体系办公室下发海选通知,相关部门单位组织全员工进行海选投票,部门单位统计并上报票选结果,荣誉体系办公室汇总票选结果，确认获奖者,荣誉体系办公室评选结果向全体员工公示,向获奖者颁奖,荣誉体系办公室下发评审通知,相关部门单位组织选拔评审员,对评审员进行评审制度的指导,评审员行使评审权，评出获奖者上报荣誉体系办公室,荣誉体系办公室评选结果向全体员工公示,向获奖者颁奖,员工表现突出,上级领导（总裁、部长、处长）肯定和赞赏员工的表现,上级领导在“寄语卡片”上写下寄语并签名,将寄语卡片授予获奖者,评选结果向全体员工公示,获奖者可以依据相关制度将寄语卡片兑换成奖品,25,评审回避制度,参与荣誉奖项角逐的人员必须遵循回避制度、不得担任评审员，确保评选公平、公正。针对诸多现场作品或成果开展的荣誉奖项评选，采用黑盒子原理，对评审员和候选人双方实行编码管理，评审员不知道参评人，参评人也不知道评审员，以杜绝评审员的主观行为，确保优中选优、宁缺毋滥。,候选团队,1,候选团队,2,候选团队,3,评审员,A,评审员,B,评审员,C,评审员,D,候选团队,4,评审员,A,因为其团队参与奖项评比，不参与本次集体类奖评审,属于,参加此次评审的评审员,参加评选的候选团队,26,适用情况：,奖项颁发后，如遇群众举报、公司审计或后续追踪到任何弄虚作假、徇私舞弊等违规行为，经荣誉管理室证实后，荣誉体系管理委员会对违规个人和单位获得的荣誉予以追回。,追回内容：,除撤销违规个人或团队获得的荣誉称号外，并追回其因此项荣誉而物质奖励和非物质激励。,处罚方式：,全公司通报批评，情节严重的移交纪检部门处理。,荣誉管理室,荣誉体系管理,委员会,员工,/,单位,群众举报,调查核实,属实？,上报荣誉体系管理委员会,签署追回荣誉和处罚意见,追回荣誉,公示处理结果,是,否,公司审计,后续追踪,荣誉追回制度,27,奖励方式依据星级钻级层级而有所差异，同时尊重员工意愿，加入自选项目，实行“等值”原则,建立荣誉超市 员工自主选择 定期兑换奖品,奖状,奖牌,奖杯,锦旗,汽车,汽车模型,现金,特色纪念品,购物卡,充值卡,加油卡,机票,餐券,电影音乐会票,日用品,证书,纺织用品,户外用品,购书卡,文具用品,奖章,电子产品,荣誉墙,卡片,5.,实施短期与长期结合、物质与非物质并存的差异化荣誉运用,物质激励,现金等值品,实物奖品,陈列品,28,非物质激励,酒会、晚宴,采访,圆桌会议,胸章、袖标,姓名命名,对荣誉获得者和单位安排公司电视采访，全公司内宣传,荣誉获得者及家与人公司高层同宴、交流,创造荣誉获得者与公司总裁直接对话、交流的机会,制定不同荣誉级别的胸章、袖标，要求工作时员工佩戴,对于工作方法改进或重大成果的达成，用员工名字命名,注重企业文化沉淀 增强公司荣誉影响力,5.,实施短期与长期结合、物质与非物质并存的差异化荣誉运用,弹性福利,旅游、家属医保、专属车位、弹性工作时间、带薪假期,29,积分范围：,适用于个人类奖项，非公司级奖项、评选频次为季度或月度的将不予积分,积分规则：,荣誉积分实行“获奖积分、同系列奖项就高不就低”。按照个人获奖对应的星级进行积分；如果同时评选上同系列奖项，按照获得的级别最高的奖项进行积分,积分举例,公司级,劳动模范,厂（部）级,标兵,车间级,先进个人,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,员工,E,员工,A,员工,B,员工,A,A,、,B,、,C,、,D,、,E,被评为某车间年度“先进个人”,A,、,B,为厂部级标兵，,A,被推荐参加“劳动模范”评比,A,、,B,被推荐参加厂（部）级“标兵”评比,员工,A,评选选上“劳动模范”，按劳动模范标准积分,员工,B,评选上“标兵”，按照标兵标准积分，,A,不积分,员工,C,、,D,、,E,按先进个人积分，,A,、,B,不积分,推行荣誉积分制，实现荣誉的量化管理,30,集体类奖项,个人类奖项,荣誉奖项钻级制度,荣誉奖项星级制度,按级别明确奖项含金量,做到一目了然,按级别规范奖项标准,做到统一透明,按级别统一宣传方式,做到规范明晰,预期目的,区分奖项相对价值，实行荣誉星钻等级制度,16,分,4,分,2,分,8,分,1,分,积分标准,31,荣誉激励与员工职业发展晋升紧密结合，提高员工重视程度，使荣誉激励长期发挥作用。,建立员工荣誉档案，保存员工荣誉历史记录,荣誉积分作为员工晋升时重要量化参考依据,举例,P1,P2,P4,P5,1,2,4,5,P3,3,任职资格,（一）作为晋升参考依据,：如有名额限制时，同比积分多者优先,（二）作为晋升必要条件,：如高岗级晋升标准中，有积分要求,（三）达到积分直接晋升,：如技能类，获得技能运动会奖项规定等级即直接晋级,积分运用于职业发展三种途径：,32,年历,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,综合类,年度综合表彰,党群类,女工工作表彰,“五四”表彰,“七一”表彰,公司周年庆祝,专项业务类,质量大会,成本领先发布会,科技进步大会,技能运动会,合理化建议表彰,季度表彰,部门季度表彰,部门季度表彰,部门季度表彰,部门季度表彰,荣誉表彰时间全年均匀分布，获取员工的持续期望,33,6.,建立荣誉调整机制,与员工敬业度调查有机结合，定期开展荣誉体系诊断，掌握荣誉体系存在的问题，为荣誉调整提供依据,戴明环管理方法,PDCA,P,计划,按荣誉体系构建目标要求，制定荣誉体系实施进度,D,实施,荣誉体系运行过程，并对荣誉体系进行检验,C,检查,每个周期对荣誉体系运行情况进行监测，形成结果报告,A,改进、调整,根据实际存在的问题，采取措施调整荣誉体系，持续改进、优化,根据企业经营战略调整和荣誉体系运行中的实际问题进行修正,荣誉体系的调整不能是主观的或随意的，需要基于科学的诊断,荣誉体系调整机制也是一个不断完善、提高的自优化循环系统,荣誉体系弹性调整机制设计的依据和方法,荣誉调整机制的特征,34,荣誉名称,评比标准,适用部门,评比周期,宣贯方式,评比流程,奖励内容和标准,新增、撤销荣誉,针对不同层级的荣誉奖项，宣贯形式侧重点不同,荣誉名称修改和新增荣誉采用统一的命名格式，体现上级部门要求，荣誉级别和含金量,评比标准要定性与定量相结合，注重定量考评指标的制定,评比流程要规范、公平、公正，适用对象、归口管理单位明确,在经费能够满足范围内，荣誉内容和标准修改要多种方式结合，拉开差距，满足员工个性需求,荣誉奖励内容与评奖单位和个人对应工作职能相适应,一线重要部门，如生产、销售等，确实需要增强荣誉奖励强度,新增或撤销荣誉，必须根据公司运营战略重点、职能部门变化等实际需要,荣誉体系调整的,内容与规范,荣誉体系调整的内容与规范,35,（四）,创建荣誉体系信息管理系统，支撑荣誉体系高效运行,36,第三部分 实施效果,37,（一）创建了荣誉体系信息管理系统，提高了管理效率,创建了荣誉体系信息管理系统，实现了荣誉申报与荣誉评选的信息化，避免了评审员与候选人的不廉洁行为；,将荣誉评选初步结果在系统上统一公布，广泛征求大家意见，完善了员工问题反馈机制；,减少了荣誉体系评选的人为管理环节，缩短了工作周期，提高了荣誉体系的管理效率。,（二）,树立了正确的价值导向，促进了员工士气的提升,充分体现以人为本，激励了员工对企业的忠诚和奉献精神，培育了员工的责任心和积极性，提升了全体员工参与企业经营的积极性和价值创造能力。,员工敬业度持续增高，,2009,年至,2011,年期间由,54%,提升到,68%,；,营造了“以先进的文化教育人，以优秀的典型鼓舞人”的良好氛围，增强了公司的凝聚力，提升了公司形象。,在员工中形成了“你追我赶、良性竞争”的局面，促进了整体人力资源整体素质的提高,38,（三）取得了明显的经济效益，实现了企业与员工的“双赢”,A汽车通过实施荣誉体系，用于员工激励的荣誉费用逐年增加，,2009,年至,2011,年分别为,1181,万元、,2253,万元、,3840,万元，员工收益增加；,公司获取的经济回报明显，,2009,年至,2011,年劳动效率增加值分别为,58470.72,万元、,49986.72,万元、,67408,万元，真正实现了企业与员工同受益、工成长的良好局面。,2011,年，A汽车荣获“国家创新型企业”荣誉称号，A汽车的开发模式也被国务院发展研究中心命名为“A模式”。,39,40,