工程项目决策与管理规划优秀PPT.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一节 工程项目决策与立项,第二章 工程项目决策、立项与管理策划,第二节 工程项目管理策划,1,1,决策目标,-,实施后要获得的效果（结果）,-,是判别方案优劣的依据,-,如：经济效益、社会效益或综合指标等。,1.1,项目决策概述,一、决策目标与决策过程简述,2,2,决策过程：,（,1,）设计方案（可列、不可列）,（,2,）计算方案对应目标的结果,1,）结果确定型,2,）结果不确定型,（,3,）选择方案：,1,）数学极值,2,）线性规划,3,）风险决策,-,1.1,项目决策概述,3,1.1,项目决策概述,二、工程项目决策,1.,工程项目决策的含义,工程项目决策,(Project Decision),是指：,项目经营者按照自己的意图和目的,在调查分析、研究的基础,科学方法、手段,综合分析和评价,以确定工程项目是否必要和可行的过程。,4,二、工程项目决策,2.,工程项目科学决策的重要性,1.1,项目决策概述,况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期,的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工,程运行中难以弥补。,5,二、工程项目决策,案例,2-1,巨人大厦的决策过程,1.1,项目决策概述,讨论 巨人大厦的决策失误所在？,38,层,54,层,70,层,2,亿,12,亿,2,年,6,年,6,二、工程项目决策,3.,工程项目决策的基本原则,1.1,项目决策概述,民主化,即在工程项目决策过程中，按照科学的程序，采用科学的方法，在调查研究的基础上，对拟建工程项目的可行性和发展前景进行认真的决策分析与评价。,科学化,即善于吸纳各种不同意见，分析各种风险，多谋而后慎断。,7,三、工程项目决策分析与评价,1.,工程项目决策分析与评价的内容,1.1,项目决策概述,市场,技术,经济,环境,8,三、工程项目决策分析与评价,案例,2-2,长江三峡工程的决策论证,第一节 项目决策概述,论证：,时间长,广泛,9,三、工程项目决策分析与评价,2.,工程项目决策分析的阶段,1.1,项目决策概述,投资机会分析,工程项目初步可行性研究（编制项目建议书）,工程项目可行性研究,工程项目评估,10,三、工程项目决策分析与评价,案例,2-3,“,鸟巢,”,瘦身的反思：质疑谁的权威？,决策机制错在何处？,1.1,项目决策概述,讨论：（,1,）为何要瘦身？,30,亿，要瘦身？,11,三、工程项目决策分析与评价,3.,项目决策分析的基本要求,1.1,项目决策概述,数据信息准确可靠,方法要科学、合理并多方法验证,分析要符合逻辑、有说服力,多方案比较与优化,12,1.2,项目建议书编制,从宏观上来分析：,拟建项目建设的必要性和可行性,13,1.3,项目可行性研究,一、项目可行性研究的依据,国家有关的发展计划、计划文件，包括对行业政策中,的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定,项目主管部门对项目建设要求请示的批复,项目建议书及其审批文件,双方签订的可行性研究合同协议,拟建地区的环境现状资料,14,二、项目和可行性研究的内容,1.3,项目可行性研究,（,1,）总论（依据、概况等）,（,2,）市场论证,（,3,）建设地点,（,4,）设计方案,（,5,）建设（实施）方案,15,1.3,项目可行性研究,二、项目和可行性研究的内容,（,6,）生产组织,（,7,）环境评价（可持续发展）,（,8,）投资估算与融资方案,（,9,）经济评价（社会影响评价）,（,10,）结论,16,1.4,工程项目评估,项目法人认为可行的工程项目是否对整个社会的发展也是必要和可行的呢？,答案显然是不一定。,政府有必要委托具有一定资质的单位对项目法人认为是可行的工程项目进行分析、论证和评估，,17,1.5,工程项目融资模式,一、公益性工程项目建设模式,公益性工程项目，即非经营性工程项目，是指不能用于经营、产生经济效益的工程项目。如防洪工程等。,特点：非竞争性和非排他性,其建设问题是？：（提问与讨论）,18,1 PFI,（,Project Finance initiative,）模式，即私人主动融资，是解决上述问题的一条有效途径。,2,代建制，,是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位,(,以下简称代建单位,),，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。,1.5,工程项目融资模式,19,二、经营性工程项目建设模式,1.,经营性工程项目概念与分类,（,1,）现金流入,投资运行成本,（,2,）有经济利润,（,3,）分类依据,“,对公共安全和利益的影响程度,”,1,）一般经营性工程项目,2,）具有公共性的经营性工程项目,1.5,工程项目融资模式,20,二、经营性工程项目建设模式,2.,一般经营性工程项目建设模式,1.5,工程项目融资模式,（,1,）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目,（,2,）投资主体：全社会各方投资加以实现。,投资,形式：独资、合资、合作等。,融资方式：项目融资与传统的公司融资,项目融资与传统的公司融资的最大区别：,项目融资是直接以项目的资产作抵押,项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。,债权人对项目投资者其他资产是,“,无追索,”,或,“,有限追索,”,的,21,二、经营性工程项目建设模式,3.,具有公共性的经营性工程项目建设模式,1.5,工程项目融资模式,指直接影响经济社会发展、涉及公众安全，且可用于,经营的基础设施项目。如：铁路、供电等,PPP,（,Public-Private Partnership,）模式，国家私人合作模式，特许权协议,BTO,BOT,BOO,LBO,BBO,22,1.5,工程项目融资模式,3.1 BTO,（,Build-Transfer-Operate,）,(1),政府与私人企业签订协议,(2),私人融资和建设,(3),完工转移给政府,(4),租赁给经营。,(5),应用：关系国家安全的项目，如通讯等；国家法律规定不能私有化的项目中。,BT,23,1.5,工程项目融资模式,3.2 BOT,（,Build-Operate-Transfer,）,(1),特许协议,(2),融资和建设,(3),经营与投资回收,(4),转移给政府。,(5),应用：交通、能源等项目,24,1.5,工程项目融资模式,3.3 BOO,（,Build-Own,Operate,）,(1),特许协议,(2),融资和建设,(3),拥有并永久性经营,(4),应用：政府允许的交通、能源等项目,25,第二节 工程项目管理策划,2.1,工程项目组织规划,2.1.1,工程项目发包方式,2.1.2,业主方管理方式,2.1.3,工程项目任务与职能分工,2.2,工程项目目标规划,2.3,工程招标与合同策划,26,工程项目交易（承发包）模式类型,1,承发包类,交易方式,DBB,模式,GC,模式,DB,模式,EPC,模式,Partnering,模式,27,2,管理服务类交易方式,PM,模式,(,项目管理模式,),PMT,(,一体化项目管理模式,),承发包与管理服务混合类交易方式,CM,模式,PMC,模式,28,一、,传统的工程项目发包方式,1.,施工总包,施工合同单一，业主的协调管理工作量小,建设周期长,分析要符合逻辑、有说服力,对设计深度要求高,2.1.1,工程项目发包方式,29,监理工程师,业 主,总承包商,分包商,分包商,分包商,施工总包示意图,1.,施工总包（,GC,）,30,(,一,),、,传统的工程项目发包方式,2.,分项直接承包,2.1.1,工程项目发包方式,施工合同多，业主的协调管理工作量大,利用竞争机制，降低合同价,可以缩短建设周期,设计变更多,31,2.,平行发包,业 主,承包商,承包商,承包商,设 计,监 理,分包商,分包商,平行发包示意图,32,总承包（工程和施工）的类型,工程项目建设程序,项目,决策,初步,设计,技术,设计,施工图设 计,材料设备采购,施工,试运行,交钥匙总承包,Turkey,设计采购施工总承包（,Engineering Procurement Construction,）,设计施工总承包（,Design Build,）,设计采购总承包（,Engineering,Procurement,）,采购施工总承包（,PROCUREMENT,Construction,）,施工总承包,general Contractor,33,(,二,),、,设计施工总包,2.1.1,工程项目发包方式,在设计,施工总包（,Design-Build Contracting,）中，,总承包商既承担工程设计，又承担施工任务,这种模式把设计和施工紧密地结合在一起，能起到加,快工程建设进度和节省费用的作用，并使施工方面新技,术结合到设计中去，也可加强设计施工的配合和设计施,工的流水作业,在国际工程承包中，设计施工总包是当前的发展趋势,34,（二）,D+B,模式（,Design-Build,）,业 主,业主代表,设计施工总承包商,设计院,承包商,1,承包商,2,承包商,3,35,（三）,EPC,模式（,Engineering,Procurement,Construction,）,业主,EPC,总承包商,设计、技术,Engineering,工艺设备采购,Procurement,施工管理,Construction,Management,分包商,3,分包商,2,分包商,1,36,交钥匙工程总承包（,Turnkey,）,EPC,的向前后延伸服务,其范围包括：,1,）项目前期的投资机会研究、项目发展策划、建设方案及可行性研究和经济评价。,2,）工程勘察、总体规划方案和工程设计,3,）工程采购和施工,4,）项目动工准备和生产运营组织,5,）项目维护及物业管理的策划与实施等,37,三、,CM,模式,2.1.1,工程项目发包方式,咨询型,CM,和承包型,CM,采用,“,成本加酬金合同,”,的形式,CM,模式可以适用于：,设计变更可能性较大的建设工程；,时间因素最为重要的建设工程；,因总的范围和规模不确定而无法准确定价的,建设工程,38,承包型,CM,模式：合同价,=CM,费,+,工程费,业 主,CM,单位,工程设计,承包商,承包商,承包商,非代理,CM,模式示意图,业主要求：实际,(CM,费,+,工程费,),小于,GMP,(Guaranteed Maximum Price),39,（六）,Partnering,模式,Partnering,协议,要素,总包商,业主,分包商,设计单位,咨询单位,设备商,长期性,共享,信任,共同目标,合作,40,要适用情况,长期投资,不招标,复杂,国际金融贷款,41,（,1,）,自主管理方式,2.1.2,业主方管理方式,1,）业主,+,工程师,/,监理,2,）业主,+,工程师,/,监理,+DAB,（,Dispute,Adjudication,Board,）,3,）业主,+PC,42,（,2,）,委托管理方式,2.1.2,业主方管理方式,1,）项目管理承包型（,PMC,）,2,）项目管理咨询型（,PM,）,3,）咨询型,CM,43,PMC,模式下，参与工程建设各方的关系如图。,业 主,PMC,公司,业 主,设计承包人,施工承包人,供 应 人,PMC,公司,设计单位,供 应 商,施工承包人,部分设计,施工分包人,（,a,）,（,b,）,合同关系,管理协调关系,工作关系,44,CM,模式,（延伸至设计阶段管理）,有施工经验、为设计提建议、负责施工管理,1,代理型,CM,模式,：合同价,=CM,费,业 主,CM,单位,工程设计,承包商,承包商,承包商,代理型,CM,模式示意图,45,（,3,）,一体化项目管理模式,2.1.2,业主方管理方式,指业主与项目管理公司在组织结构上、项目程序上，,以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体,化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置,项目业主和项目管理公司共同派出人员共同组成一体,化项目联合管理组，负责整个项目的管理工作,一体化项目联合管理组成员只有职责之分，而不究其,来自何方,46,（,4,）,项目业主选择工程项目组织方式的,考虑因素,2.1.2,业主方管理方式,项目规模和性质、建筑市场状况、业主的协调管理,能力和设计深度与详细程度等,47,2.1.2,业主方管理方式,（,4,）工程项目管理组织机构的基本形式,1,）直线型组织结构,A,B,1,B,2,B,3,C,11,C,12,C,21,C,21,C,31,C,31,48,（,4,）工程项目管理组织机构的基本形式,2,）职能型组织结构,A,B,1,B,2,B,3,C,11,C,12,C,21,C,21,C,31,C,31,2.1.2,业主方管理方式,49,（,4,）工程项目管理组织机构的基本形式,3,）直线职能型组织结构,A,B,1,B,2,B,3,C,22,C,23,C,21,2.1.2,业主方管理方式,50,（,4,）工程项目管理组织机构的基本形式,4,）矩阵制,A,B,1,B,2,B,3,C,1,C,2,C,3,2.1.2,业主方管理方式,51,（,5,）工程项目管理组织部门划分的基本方法,1,）按管理职能划分部门,优点：遵循分工和专业化的原则，有利于人力资源,的有效利用和充分发挥专业职能，使主管人员的精力,集中在组织的基本任务上，从而有利于目标的实现；,同时简化了培训工作,缺点：各部门负责人长期只从事某种专门业务的管,理，缺乏整体和全局观念，就不可避免地会从部门本,位主义的角度考虑问题，从而增加了部门间协调配合,的难度,2.1.2,业主方管理方式,52,（,5,）工程项目管理组织部门划分的基本方法,2,）按项目结构划分部门,优点：有利于各个标段合同工程目标的实现；有利,于管理人才的培养,缺点：可能需要较多的具有像总经理或项目经理那,样能力的人去管理各个部门；同时各部门主管也可能,从部门本位主义考虑问题，从而影响项目的统一指挥；,此外部门职能管理机构与项目总部的重叠会导致管理,费用的增加,2.1.2,业主方管理方式,53,