河大管理心理学考试重点.doc

管理心理学知识梳理
（一）领导
领导是指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现组织目标的行动过程。
权力的含义 趋势他人去做你想做的事情的能力或者使事情已在你的想法进行的能力
（二）组织文化
组织文化是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观体系。
（三）管理心理学
管理心理学是研究组织系统内，个体、群体和组织结构对组织内人的行为的影响，以理解，预测和管理人类行为，提高组织绩效的一门科学。
（四）决策
决策是个体或组织为达到某一目标，在众多方案中选择一个方案或策略并加以实施的过程
（五）组织承诺
组织承诺是指个体对特定组织的忠诚与依附并希望维持组织成员身份和感到应该遵从组织要求的程度。
六、工作满意度 对工作的一般性的满足与否的程度
七、 工作卷入 心理上对工作的认同，将工作绩效视为个人价值观反应的程度
ü 群体的含义 在共同目标基础上，由两个以上的人组成的相互依存、相互作用的有机组合体。
（十一）非正式群体
非正式群体是指企业成员之间由于共同的观点、利益、兴趣、爱好等原因而自发形成的无固定形式的社会组织。
（王明辉的）由于工作性质相近、社会地位相当，或由于性格、业余爱好等比较相投而形成一些被群体成员所共同接受并遵守的行为规则，使原来随机松散形式的群体逐渐成为趋向固定的非正式组织。
（十六）团队。概念
两人或更多的人组成的单位，成员互动而且合作以完成绩效目标发挥1+1>2的效果
为什么要研究团队
1、 团队的效果优于个人，提高效率 2、有助于组织个好的利用员工的才能 3、复杂的环境中团队比传统的部门更灵活，适应性强，决策效果速度4、队员的激励作用，肯定员工的价值和地位
（十七）、决策的影响因素
1、环境因素 1）环境的不稳定性 2）市场的结构 3）买卖双方在市场的地位 4）他人的影响
2、决策主体的因素 1）个人对待风险的态度2）个人的能力3）个人的价值观
3、决策问题的性质 1）问题的紧迫性 2）问题的重要性
4、组织因素 1）组织文化 2）组织的信息化程度3）组织对环境的应对模式
（一）中国组织文化的四种类型
根据分权-集权；组织规模大小两个维度分为：
开拓文化 网络文化 老板文化 官僚文化
（二）霍夫斯塔德民族文化研究维度
权力距离 个体/集体主义 不确定定规避 男性./女性 长期/短期倾向
（三）组织文化的功能
组织文化的正面功能
（1）识别功能；（2）导向功能；（3）凝聚功能；（4）规范功能。
组织文化的负面功能
（1）组织变革的障碍；（2）多元化的障碍；（3）组织兼并和重组的障碍。
（五）管理心理学的研究方法
1、观察法2、访谈法3、测验法4、实验法 5、个案分析法
（八）影响工作满意度的因素
1、工作的挑战性
2、公平的待遇
3、良好的工作环境
4、合作的伙伴
5、人格与工作的匹配
（十）决策的过程
1、最优化决策模型：认识问题存在—确定决策标准—给各项标准分配权重—开发所有可行方案—评估备选方案—选择最佳方案—实施最佳方案—评估结果
管理与领导的区别
1、 对象不同 管理的对象可以是人、财物、时间、信息等组织资源；而领导对象是人
2、 在组织内发挥的作用的层次和角度不同 管理具有执行性，领导具有统率性
3、 职能侧重点不同 管理职能偏重实践，领导职能偏重于运筹 管理从微观角度考虑问题，而领导更多从宏观角度考虑问题。
4、 中心不同 管理的中心是解决效率，效益及效果，强调每次工作的的规范有序；而领导的中心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益
（一）组织文化保持和维护
甄选过程
目标是识别并雇佣那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。甄选过程通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到维系组织文化的作用。
案例：宝洁公司的求职者
【案例】宝洁公司的招聘
面试者是被挑选出来的公司精英人物，通过讲座、录像、面试练习、角色扮演等一系列培训，发现那些能适应宝洁公司要求的候选人。
高层领导人员
高层管理者通过自己的举止言行，把行为准则渗透到组织中去。
案例：联想集团迟到罚站10分钟
社会化：
组织帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称之社会化。有助于维系组织文化的作用。
组织社会化分为三个阶段：初始阶段、碰撞阶段、调整阶段。

组织文化的建设方法
组织文化建设
（1）故事；
（2）仪式；
（3）物质象征；
（4）语言。
故事
在许多组织中，流传着各种故事。这些故事大都体现着组织价值观，体现着企业经营观念和经营哲学。通过故事流传，潜移默化地培育组织成员认同于组织价值观，为实现组织目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。
案例：诺司拉姆公司（Nordstrom）退售轮胎；
仪式
仪式（rituals）是一种重复进行的活动，目的在于显示组织中最重要的价值观、最重要目标、最重要人物和最值得投入的事业。
【案例】玫琳凯奖励仪式
物质象征
组织文化有其物质的表现形态，表现于外的物质形态东西就是组织文化的物质象征。
如员工办公室大小、家具档次、管理人员额外津贴、员工休息室等，这些物质象征也都向员工传递了这样一些信息，谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、恰当的行为类型等。
语言
通过学习组织语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。例如，美国迪斯尼乐园其特殊用语。
(二)霍桑实验
一 霍桑实验经过
1、第一阶段为1924年11月至1927年5月，由美国国家科学院赞助，第二阶段为1927年至1932年，由梅奥主持
2、整个实验前后包括四个部分
1照明实验 2 继电器装配试验 3群体访谈试验 4 绕线组试验
3、梅奥于1933年发表《工业文明中人的问题》，提出人际关系理论
4、人际关系理论
管理者应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
管理者应重视职工中的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
提倡集体奖励制度,而不主张实行个人奖励制度。
管理者应在职工和上级之间充当联系人的角色。
5、历史地位
霍桑试验最突出的成就，就是大大促进了人们对生产过程中人的因素问题的研究。这些研究，又是以后许多关于在组织环境中人的行为问题研究的催化剂。霍桑试验的结果，有力地冲击了古典管理理论中保守的一面，对传统管理理论中“工具人”，“经济人”的人性观点提出来挑战。他开始促进管理工作人员对人的因素给充分地重视。霍桑实验及由此产生的人际关系理论对后来的行为科学的诞生起了催化作用，这是霍桑试验在管理科学发展史上占据较重要地位的原因。
6、成果
（1）它揭示出工人是具有很强的“社会性”的人，而不是像以前一样的管理者和管理理论中所认为的，人是取得生产效率的“工具”，或人是“经济动物”；影响工人生产积极性的，除了物质经济因素以外，还有人与人之间的关系和社会心理因素。
（2）它提出了非正式组织的概念，为群体心理的研究打开了新思路。
（3）霍桑试验对管理者的素质条件提出来新要求。
（三）人性假设理论
1、“经济人”人性假设的基本观点
a、人是有经济诱因引发工作动机的，人谋求最大的经济效益
b、经济诱因在组织的控制下，人是被动受组织的操纵、激发和控制而工作的
c、人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私利
d、组织必须设法控制个人的情感
2、X理论的基本内容
a、多数人生来就是懒惰，且尽可能逃避工作。
b、多数人没有雄心大志，不喜欢担负责任，宁愿接受别人的领导或指导。
c、多数人以自我为中心，个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。
d、多数人工作是为了满足基本的生理和安全需要，只有金钱和地位才能激励他们努力工作。
f、多数人缺乏理性，本质上容易受他人影响。
3、与“经济人”的人性假设和X理论相对应的管理措施和方法
A、实行任务管理
B、管理知识少数管理者的事，与广大职工无关，不允许工人参加管理，强调工人知识服从命令，听从指挥，接受管理，拼命工作。
C、采取“胡萝卜加大棒”的政策。主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工行为。
4、对“经济人”假设的评价
A、“经济人”人性假设注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是劳动工作的根本性动机。这些认识具有很高的科学性。
B、“经济人”的人性假设理论，在历史上曾经产生过积极性作用，并给一个时期的管理思想以重大影响。它在一定的历史阶段和一定得范围内，有其适用性。
C、“经济人”的人性假设理论的理论缺陷在于，它以享乐主义为其哲学基础，其实质是把人看作“自然人”、“生物人”，无视和抹杀了人的社会性。
D、我们今天的管理工作既要借鉴“经济人”假设的合理部分，又要注意其负面影响。
5、“社会人”人性假设理论的基本观点
A、人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。
B、生产率的提高或降低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以53CA企业中人与人之间的关系。
C、正是集体中存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有着一种特殊的规范，影响群体成员的行为。
D、领导者 在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还需了解不合乎逻辑的行为。要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需要取得平衡。
6、与“社会人”人性假设相对应的管理措施和方法
A、管理人员不能只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
B、管理人员不能只注意指挥、监督、计划和控制，而更应该重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
C、在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
D、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品等，而应在职工与上级之间起联络人的作用。
7、对“社会人”假设的评价
A、“社会人”人性理论不仅看到了人具有瞒住自然性的需要，还认识到人还有自尊的需要、社交的需要等其他一些社会需要。这种认识更接近于对人的本质的科学认识。
B、人性假设也在一定程度上缓和了紧张的劳资关系，促进了劳动生产率的提高，收到了很好的成效。
8、“自我实现人”人性假设的基本观点
A、当人们的最基本需要得到满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足，即自我实现。
B、个人总是追求在工作中变得成熟起来，他们通过行使一定的自主权，从长远的观点来看问题，培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等，来使自己能真正变得成熟。
C、人主要还是由自己来激励和控制自己的，外部施加的刺激物与控制很可能对人构成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态。
D、自我实现和使组织更富有成果，这两方面并没有什么矛盾。
9、“Y理论”的基本内容
A、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就像游戏和休息一样自然。
B、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行工作任务中能够自我指导和自我控制。
C、在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任。
D、人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性。
F、在现代工业的条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。
10、与“自我实现”、Y理论相对应的管理措施和方法
A、管理的重点从人的身上转移到工作环境上要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说，能够充分地自我实现。
B、管理人员的职能只要一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
C、奖励方式的改变。
D、管理制度的改变。管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
11、对“自我实现人”假设的评价
A、“自我实现人”人性假设理论是资本主义工业发展高度机械化程度时，管理实践的客观需要在管理思想中的反映。
B、“自我实现人”的人性假设理论以及在它影响下产生的一些管理措施是有一定借鉴意义的。
C、“自我实现人”的人性假设理论也有自身的片面性和局限性。
12、“复杂人”人性假设的基本观点
A、人的需要时多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，因人而异。
B、人在同一时期内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。
C、一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同的需要。
D、人可以依据自己的动机、能力和工作性质，来适应各种不同的管理方式。但是，没有一种万能的管理方式，适用于各种人。
13、超Y理论的基本内容
超Y理论又称为应变理论，是摩尔斯和洛斯奇提出来的，其主要观点是
A、X理论并非一无是处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同情况，将任务、组织、人员做最佳的配合，以激励工作人员取得的工作成绩。
B、组织的适当模式要依将要做的工作性质而定，并已人员的特殊需要而定。
14、与“复杂人”、超Y理论相对应的管理措施和方法
A、管理者要有权变论的观点，即以现实的情景做基础做出可变的或灵活的行为反应。
B、既然人的需要与动机都是各不相同的，那么管理者就要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。
C、管理者的管理策略与措施不能过于简单化和过于一般化，而要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。
领导理论
p 特质理论
p 关注焦点是研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适，即有效领导者应具有何种素质。
p 根据对领导特质来源的不同解释，这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。
p 传统特质理论 领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特性的人不能当领导。
p 亚里士多德：“凡人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”
p 时事造英雄
p 对传统特质研究的置疑：
p 各国心理学家所提出天才领导者的个人特质范围广泛，有几十种，甚至上百种。这些特质间不但相关不大，而且常常互相矛盾。
p 在研究领导者和被领导者、成功领导者和非成功领导者的差别时发现，他们特质间只存在量的差别，而没有质的差别。
p 在社会中，许多具有天才领导特质的人实际上并没有当领导者
p 现代特质理论 领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。
p 对特质理论的评价
特质理论之所以在解释领导行为方面不成功，至少有四个原因：
（1）忽视了下属的需要；
（2）没有指明各种特质间的相对重要性；
（3）没有对因果进行分析；
（4）忽视了情境因素。
行为理论
p 不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。
p 认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。
p 可分为领导作风和领导行为两个方面。
CPM模式的文化差异根源
p 我国的干部政策的要求。
p 与中国传统文化和道德伦理观念有关。
p 与中国法制不健全有关。
p 与中国集权体制和中国人的心态有关。
行为理论的共同点
p 均试图找出领导行为的基本要素。
p 领导行为的共通因素是多元的，领导行为是这些相互独立因素的组合。
p 领导行为因素是可评价和测量的，主要是问卷法，突破了定性的方法。
p 行为理论的目的在于试图找出领导行为因素及不同的组合与生产效率和员工满意度的关系，以找到一个最佳的领导行为方式。
p 行为理论正成为领导培训的一种方法。
p 对领导行为理论评价
Ø 该理论介绍了从行为角度揭示领导的最重要和最常见的尝试。遗憾的是研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间一致性关系上，仅获得了有限成功。
Ø 之所以不能做出具有普遍意义的结论，是因为不同情境下研究结果大相径庭。因而，行为理论未能说明情境因素的影响。
权变理论
p 有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：
E＝f（L·F·S）
E：领导的有效性；L：领导者；
F：被领导者；S：情景。
p 主要有菲德勒模型、情境理论、路径-目标理论。
p 第一个综合领导模型由菲德勒（F Fiedler）1964年提出的，他是第一个把个性测量和情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。
p 菲德勒权变模型认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度
p 菲德勒权变理论对管理的启示：
Ø 将菲德勒的观点应用于实践中可以寻求领导者与情境之间的匹配。
Ø 按照菲德勒观点，个体领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性只有两条途径：
（1）替换领导者以适应情境；
（2）改变情境以适应领导者。
p 菲德勒理论的简评：
ü 从某种意义上说，该模型属于过时的特质理论。但它走得比忽视情境的特质论和行为论远得多，将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为两者的函数进行预测。
ü 该模型存在着一些缺陷，需要增加一些变量进行改进和弥补；在LPC问卷以及该模型的实际应用方面也存在一些问题，如LPC分数并不稳定；三项权变变量对于实践者进行评估也过于复杂，在实践中很难确定领导者-成员关系有多好，任务结构化有多高，领导者拥有的职权有多大。
ü 路径—目标理论
ü 加拿大多伦多大学Evans提出，后由House开发确立。该模型吸收了俄亥俄州立大学的领导研究成果（抓组织和关心人）和期望理论（努力－绩效－目标）。
ü 该理论核心：领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们个人目标与群体或组织的总体目标一致。
ü 所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。
领导生命周期理论
p 由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年首先提出，Heresy和Blanchard加以发展的。
p 该理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这方面，他们认为下属的成熟度水平是一个权变变量。
p 该理论认为，领导有效性应把领导风格（工作行为、关系行为）和被领导者成熟程度结合起来。根据下级不同年龄、不同成就感、不同能力等条件来采取不同的领导行为。
p 评价：
ü 相较于特质理论与行为理论，该理论也将环境因素纳入考虑，不再只探讨个人与行为，使领导者可以更全面了解如何成为优秀领导者。此理论表明领导者对环境认识能力是极重要的。
ü 实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。
领导交换理论
p 以往领导理论均基于假设：领导者以同样方式对待所有下属。实际上，领导者对其下级是区别对待的，这就是领导－成员交换理论。
p 该理论认为，领导者将根据自己和下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。这种关系基本上可分为两类：
ü 圈内人关系（in-group）：高度信任、高度互动
ü 圈外人关系（out-group）：正式的关系
魅力型领导理论
p 内涵
ü 指当下属观察到某些行为时，会把他们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
ü 研究是确定具有领导气质的领导者和不具有领导气质的领导者之间的行为和个性差异，以解释优秀领导者的与众不同。
ü 魅力型领导的特点
研究者
特征
House（1977）
极高的自信、支配力、对自己信仰的坚定信念
Bennis（1985）
有令人折服的远见和目标意识、能清晰地表达目标使下属理解、对目标追求表现出一致性和全身心投入、了解自己实力并以此作为资本。
Conger和Kanungo
自信、远见、对目标的坚定信念、
不循规蹈矩、作为变革代言人出现

文化类型
项目
老板文化
官僚文化
开拓文化
网络文化
组织规模
小
大
小
大
组织目标
控制、成长
稳定
成长
成长、稳定
决策方式
集权
集权、集体主义
分权、短期
分权、集体主义
领导方式
高任务、低风险
高关系、低风险
高任务、高风险
高任务、高变革
价值导向
服从
服从、过程
客户、结果
员工、过程
权威所在
老板
规则、上司
市场需求
结果、过程
权利基础
老板赏识
层级、技能
市场价值
经营绩效

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