多中心治理理论下民办高校治理能力提升路径研究.pdf
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1、2023 年第 16 期总第 598 期University多中心治理理论下民办高校治理能力提升路径研究黄圆圆(西安欧亚学院,陕西 西安710065)摘要:治理能力和治理体系的健全和完善是实现高校内部善治的重要保障。文章分析了当前我国民办高校内部治理现状及不足,厘清董事会、校长及其管理团队、教职工以及学生等民办高校内部治理主体的权责,基于多中心治理理论,提出建立董事会遴选及运行机制、保障校长及其团队的执行权力和培育多元治理文化氛围,以期实现民办高校治理能力现代化建设。关键词:多中心治理理论;治理能力;大学治理中图分类号:G640文献标识码:A文章编号:1673-7164(2023)16-004
2、0-04大学治理结构是现代大学制度的基石,是推动和完善高校依法自主办学的重要配套工程,其实质是建构能够应对“冲突和多元利益”需要的权力结构咱1暂。党的十九届四中全会明确提出“支持和规范民办教育”咱2暂,为推进民办高校治理体系和治理能力现代化提供根本方向,中国教育现代化 2035 提出“提高学校自主管理能力,完善学校治理结构,继续加强高等学校章程建设。”咱3暂,对民办高校的内部治理提出新的要求。在谈及如何提高大学治理能力前,需要厘清治理的概念。Larsen(2009)指出治理是大学进行自我管理的框架以及用于实现预期结果的结果和过程咱4暂,换言之,是关于高等教育机构运作的一些机制和体制。我国的许多
3、学者对治理进行了阐述,潘懋元教授指出,治理是多个方面的、多种利益相关者的权利,相互协调、相互制约,并提出政府、社会和学校是高等教育中最重要的利益相关者咱5暂。别敦荣教授则认为治理的内涵为利益相关者共同参与举办、决策、监督与分享,治理尊崇的价值是平等、协商、责任和共享咱6暂。一、理论分析(一)多中心治理理论的解释1990 年,美国学者奥斯特罗姆夫妇将“多中心”一词首次从市场经济领域用于公共事务治理领域,其本意指的是由多个权力部门和主体提供公共服务、治理公共事务。与单一结构化治理体系不同的是,多中心治理强调治理体系的结构化和治理结构的多元化,尤其是批评了权力的高度集中。在多中心治理理论视角下,一个
4、体系有多个相互独立、彼此独立参与的平等主体,它们通过各式各样的契约,从事竞争性或合作性活动,以彼此尊重、多元共治的方式解决相互间的冲突与矛盾。民办高校内部各利益相关者主体较多,包括举办者、办学者、教师和学生等多元主体,多元化的主体带来不同的诉求,故此需要通过协同治理来协调不同主体间的需求。(二)多中心治理理论对于民办高校内部治理适切性分析民办高校内部治理主体复杂多元,主要包括举办者、校长团队、各级管理者、教职工以及学生等。多中心治理理论的实质是在自主管理的基础上,采用分层次、分级别、多样化的制度设计与政策安排,加强多元主体的协同共治,实现多方共赢,民主治理咱7暂。多中心治理可以最大限度地遏制集
5、体行动中的机会主义,实现公共利益的持续发展。因此,利用多中心治理理论分析民办高校内部治理体系和治理能力具有较高的基金项目院西安欧亚学院2022级校级科研团队项目“教育创新研究团队”(项目编号:2021XJTD03)。作者简介院黄圆圆(1988),女,硕士,西安欧亚学院研究专员,助教,研究方向为高等教育管理。40适切性。首先,从治理基础分析。多中心治理理论以系统的自发秩序为基础,强调系统自主治理,反对外部压力。在民办高等教育治理过程中,省级政府通过政策引导等手段对民办高校办学进行宏观调控,这属于外部权威对民办高校的管理手段,其效果依赖于民办高校内部的董事会、管理层、教师以及学生等各个主体的互相协
6、调和约束。其次,从治理主体分析。多中心治理理论强调除政府以外,社会和高校都有权利对民办高等教育进行治理。共建共治共享是我国社会主义进入新时代,公共事务管理发展的重要方向。在我国,民办高等教育是准公共产品,就外部管理而言,政府并不是唯一的监管主体,社会和市场是检验民办高等教育人才培养质量的最终标尺;就高校内部管理而言,善治是民办高校内部的董事会、校长团队以及监事会对民办高校的管理实行分权和制衡。最后,从治理结果分析。多中心治理理论,不仅强调治理过程中多主体的平等参与,更注重治理效果的至善性,这为民办高校治理体系和治理能力现代化建设提供借鉴。民办高校内部治理体系和治理能力的健全和完善是一个系统工程
7、,仅凭某个单一主体无法担起如此重任,需要举办者、校长团队、高校管理队伍等各主体形成合力。因此,民办高校要建立健全学校管理章程,充分发挥董事会、监事会和校长团队的功能定位,对权力实行分权和平衡,实现善治。二、我国民办高校内部治理现状及问题分析(一)董事会的组成及运行程序不够规范新修订的民办教育促进法(以下简称民促法),对民办高校的董事会人员构成数量和结构都有明确要求,但在实际运行过程中,存在以下几个问题:一方面,董事会成员组成结构不合理。王一涛教授等人对全国 106 所民办高校的董事会成员结构调查显示,有 43.3%被调研民办高校的董事会组成中,有 2 人及以上是举办者直系亲属关系,董事会成员家
8、族化严重咱8暂。同时,董事会成员整体年龄偏高,学历层次偏低,缺乏高层次人才。另一方面,董事会会议召开频次不高。王一涛教授等人的调查指出,多数民办高校董事会每年召开董事会次数都在 24 次之间,有的民办高校甚至从来不开董事会。根本原因在于大多数民办高校的董事会会议章程和制度不完善,是否开董事会、什么时候开董事会都由举办者决定。且目前,尚未建立董事会的议事规则、表决制度和回避制度,举办者“一言堂”现象普遍存在,作为董事长的举办者拥有最终决策权。此外,由于工作经历、学科背景不一,不同董事会成员拥有的话语权也不均衡。民办高校的“一元决策”虽然能保证决策效率,但也增加了学校的决策风险。(二)校长负责制得
9、不到落实董事会领导下的校长负责制是民办高校内部治理的制度安排,成立以校长为首的行政团队对民办高校有序运营起着不可替代的作用。但是在实践中,我国民办高校校长团队在组建、结构以及运行等方面存在专业化水平低等问题。首先,校长及其团队的遴选缺乏制度性设计。高校管理事务是一项复杂的专业性工作,对高校校长需要有一定的素质要求。在英美等私立教育比较发达的国家,学术背景、经营管理能力以及工作经历等是考察一个人能否胜任校长、副校长等校级领导的指标。阿特巴赫指出,一个人通常是在成功地担任了一系列责任递增的相关职位之后,才能成为校长咱9暂。然而在我国的实际情况则是,没有明确的民办高校校长及团队的遴选标准,缺乏专业性
10、。其次,校长的执行权力保障不足。由于缺乏科学合理的校长遴选制度,我国民办高校大部分情况下由举办者直接任命校长。此种校长任选模式,虽然可以保证校长在开展工作时得到举办者的支持和帮助,但同时举办者的决策和思想会对校长形成一种无形的控制,甚至有的校长直接变成举办者的附庸。由于缺乏专业性,校长的职位很难得到应有的重视和尊重,在关于某些决策发生分歧时直接解雇校长。据调查显示,全国民办高校校长任期在 5 年左右,部分高校校长任期更短,这对于民办高校的长远发展不利。(三)师生群体在内部治理过程中作用被忽略作为高校内部治理的主要利益相关者的一部分,教师和学生在高校内部治理过程中并未充分发挥其作用。首先表现在教
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