第二章-战略薪酬.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第三级,第四级,第五级,#,薪酬管理,社会发展学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第二章 战略性薪酬管理,C&B Strategy,请阅读课后材料，并思考：海底捞的成功可以复制吗？,员工待遇,郑州门店某员工自述,1.,吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中,/,晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。,2.,住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。,3.,工资：刚去不满一个月的每天,33,块。满一个月开始评级发工资，底薪,1000,，二级员工（是个人干上一个月都能评上）,1100,，一级员工,1250+,分红，优秀员工,1400+,分红。领班,1700+,分红，后堂大堂值班经理大概,3000,左右。店经理,5000,7000,（看当月利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。,4.,休假：每月,4,天带薪休假，还有,12,天年假，产假，丧假等。,5.,文化：会对新员工进行为期,3,天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。,6.,管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。,请思考：,薪酬需要战略吗？,战略决定薪酬？市场决定薪酬？,进入新的产业,一个成功的案例“白加黑”,1995,年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。,过去，感冒药因含有“扑尔敏”，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多制药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表现得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的胜利。,盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的“领域”，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标,针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药,白片；晚上睡的香得感冒药,黑片。就这样，一个新的感冒药,“,白加黑”诞生了。,1995,年，盖天力就是靠“白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国,15,的市场份额，实现营业收入,1.6,亿元。,前言,在,20,世纪,80,年代之前，企业的战略管理主要工具是,“,SWOT,分析法,”,，找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。,“,SWOT,分析法,”,虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的：,第一，,“,SWOT,分析法,”,不够准确。,第二，,“,SWOT,分析,”,重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。,波特思想,在其经典著作,竞争战略,中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的,“五力模型”,，认为,:,行业现有的竞争状况,;,供应商的议价能力,;,客户的议价能力,;,替代产品或服务的威胁,;,新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,迈克尔,波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。并说明由于企业 资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。,行业结构的五种基本竞争力量,（,1,）,行业内部竞争的特点。,（,2,）,供应商讨价还价的权力。,（,3,）,顾客讨价还价的权力。,（,4,）,替代产品的威胁。,（,5,）,潜在进入者的威胁。,供应者的讨价,还价能力,新加入者的威胁,购买者的讨,价还价能力,代用品或服务的威胁,潜在的加入者,供应者,购买者,代用品,行业内竞争者,互补品生产,潜在的竞争者,新加入者的作用力,供应者的作用力,购买者的作用力,代用品或服务的作用力,总结,迈克,波特认为，在影响行业竞争强度的,5,种力量中，行业内部竞争特点是最关键的。如果行业内部的企业恶性竞争，那么其他,4,种力量都必然向恶化的方向变化。同样，如果行业内部企业的竞争是良性的，那么其他,4,种力量也都会向良性或者有利的方向变化。因此在分析了行业竞争结构之后，企业不能只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过,主动的战略行为优化行业竞争结构。,战略性薪酬管理,案例,是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；,指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。,主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。,薪酬管理与战略一致性,随战略变化而变化的权变性,通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地,控制劳动力成本,保持成本竞争优势,;,通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业,吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力,优势；,通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，,能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，,促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动,企业战略有效实施，赢得竞争优势。,基于战略的薪酬体系,Factors to be considered in C&B Strategy,薪酬战略的考虑因素,Customer Value,客户价值,Price,价格,Quality,质量,Service,服务,Organization Value,组织价值,Financial Result,财务结果,Org.Performance,组织结果,Employee Value,员工价值,C&B,薪酬,Other returns,其他回报,C&B Strategy,薪酬战略,战略性薪酬决策,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬等级与幅度,薪酬市场定位,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么,？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明,?,谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题,战略性薪酬管理,管理者必须决定外在竞争对薪酬制度的重要性,管理者必须决定企业的薪酬制度与总体策略是否需保持有高度密切程度,管理者必须决定增薪的原因是基于绩效还是全面性调整的准则,管理者必须决定是否需将个别员工薪酬保密，还是可以公开让其他人知道,管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来决定，还是按员工的资历来决定,管理者必须决定如何结合内在报酬（即来自工作本身的报酬）和外在报酬（即来自各种以外的报酬），使员工能感到满足,薪酬分配必须促进企业的可持续发展,企业要持续发展，必须解决价值分配中以下五对矛盾：,(1),现在与将来的矛盾,(2),老员工与新员工的矛盾,(3),个体与团体的矛盾,（,4,）绩效、能力与关系的矛盾,（,5,）平均与拉开差距的矛盾,薪酬制度落后，与企业的经营规模、行业地位、经营环境不相适应,缺乏明确的付酬理念，按业绩和按能力付酬的原则没有得到真正的执行,薪酬差距没有拉开，级差不合理，激励性和公平性不够,薪酬与绩效的关联性不强,企业在薪酬管理上的主要问题,成功,企业激励机制的特点,support company strategy and development,配合公司战略和发展,fully align with company goals,不偏离公司目标,each motivation action has its specific objective,任何一个激励机制都有它特定的目的,flexibility,fit into individual,s desires,因人而异,要点一：薪酬分配必须,强化,企业的,核心价值观,如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢,?,可以从两方面来考虑：,首先是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大,其次是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同的企业文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重,要点二：薪酬分配有利于增强企业的,核心竞争力,由于外部市场环境的易变性和不可预测性因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的,核心资源优势,，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势,企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等,一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，,并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜,要点三：薪酬分配必须能够支持企业战略的实施,外部竞争性,:,如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为内部公平性,:,公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性,构建薪酬战略的步骤,参考书本,P,.40-41,1.,评价薪酬含义,文化和价值观,社会价值，经济形势，政治环境,全球竞争压力,员工,/,工会需要,其他人力资源制度,2.,使决策与薪酬战略相适应,薪酬目标,内部一致,外部竞争,员工奉献,薪酬管理,3.,实施薪酬战略,设计薪酬制度使战略,变为实践,选择薪酬技巧以适应,薪酬战略,4.,重新评价适应性,根据企业战略变化进行调整,根据环境变化进行调整,海尔企业高速发展源于高效薪酬制度,企业发展战略是薪酬制度确定的基础,海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段,(1984-1991,年,),，用,7,年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系,;,多元化战略发展阶段,(1992-1998,年,),，用,7,年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方,的理念，成功地实施了多元化的扩张,;,国际化战略阶段,(1998,年以后,),，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个,1/3,的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。,名牌战略阶段的薪酬制度,国际上认为，企业,20,世纪,80,年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。,企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。,多元化阶段的薪酬制度,-,多种工资模式,多元化阶段的薪酬制度是由原来的,4,种模式完善规范到,13,利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的,3,倍。岗位工资,+,国家补贴,=,工资总额。,战略性薪酬决策的内容,薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？,内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？,外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？,员工的奉献：加薪的根据是什么？,薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化,例：星巴克公司的薪酬制度,薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。,内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。,外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。,员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。,薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。,课堂案例分析,_,请你来支招,A,公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在,10,年内做到全国同行业排行前,5,名。,2003,年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有,11%,，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。,老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出,2004,年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要每个设计人员每个月至少要完成,15,万元的项目，底薪一律为,1500,元求,(,目前为,3000-6000,元,),，不能完成者降职为设计助理，底薪为,800,元；同时实行自动淘汰机制。,问题：,1,、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月,15,万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。,2,、薪酬问题。将设计人员的底薪从,3000-6000,元降到,1500,元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。,3,、绩效管理问题。老板设定的考核指标,每月完成,15,万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。,支招,职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入,(,提成,),又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？,一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。,针对,A,公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划，,A,公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。,1,、,设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。,A,公司将设计师的底薪从,3000-6000,元下降到,1500,元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。,当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位,(50,P,),具有竞争力，,A,公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场,50,P,到,75,P,这个区间。,2,、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为,2,：,8,或,3,：,7,，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为,6,：,4,或,7,：,3,。,3,、设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。,4,、增加内在报酬内容和体现形式。,5,、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本,/,利润比例。总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。,6,、培训和宣讲。通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。,战略性薪酬管理与企业竞争力,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源,战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标,/,战略规划,/,远景,/,价值观,薪酬系统,社会,/,竞争,/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1,、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观,紧密联系在一起。,2,、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。,3,、实现日常薪酬管理活动的自动化。,4,、积极承担新的人力资源管理角色。,5,、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常,明确的战略导向或行为和价值观信号,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,低,短期,高于市场水平,低于市场水平,高于市场水平,集中的,职位,高,长期,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的,职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行,绩效,或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心,提高客户的期望,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,请阅读,P.48-49,，并总结：全面薪酬战略出现的背景是什么？,工作报酬,不一定,等于,目前公司用人成本太高啦，且积极性不强，要想个法子改善一下！,工资两年都没涨过啦，再这样待下去真看不到希望啦！,这是一种长期存在的矛盾体，企业方是以获利为最终目的，花较少的钱办更多的事，是企业方的出发点，而员工则希望，自己的收入能略高于自己的实际付出，收入可以达到相对满足。,HR,要做的就是寻求这种公平并保持其相对稳定！,网络上流传着这样一段话生动地描述着,HR,的工作状态：,十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。,招聘会场，简历太勉强。,纵使招上又怎样，今培训，明换岗。,领导每天新想法，天天改，日日忙。,相顾无言，惟有泪千行。,每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成,绩，光白忙,.,期 待公司加薪或改善福利，是不少都市白领的“梦想”。阿里巴巴的员工盼到这一天。,16,日晚，阿里巴巴集团首席人力官彭蕾给,2,万多名员工发出内部邮件，宣布推出,30,亿元的“,iHome”,置业贷款计划，并投入,5,亿元成立教育基金，解决员工子女的学前和小学教育问题，同时，考虑到,CPI,上涨压力，集团将给基层员工发放超过,4000,万元的一次性物价和子女教育补贴。,防同行挖角 阿里巴巴推,30,亿“房补”,据悉，,2013,春节前后，搜狐对全体员工实施调薪,10%,。今年,6,月，腾讯正式推出为期三年耗资,10,亿元的“安居计划”，为首次购房员工提供免息借款，最高可达,30,万元。网易也宣布了针对门户网站,1200,余名员工的一次调薪，约,60%,员工可获调薪,25%,。近日不少团购网站为了挽留高质量人才也纷纷宣布了股权激励计划。（,2011,年）,2011,年,8,月，著名咨询公司美世,(Mercer),推出,2011,年全面报酬中国调研,，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，,企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。,薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,个性化支 付,基于能力定薪基于业绩奖励,管 理扁平化,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向更高薪阶层的收入再分配,现代薪酬管理发展的趋势,一、全面薪酬制度,薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。,二、薪酬与绩效挂钩,单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。,三、宽带型薪酬结构,工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。,四、雇员激励长期化、薪酬股权化,目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（,ESOP,）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。,五、重视薪酬与团队的关系,以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。,六、薪酬制度的透明化,关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。,七、有弹性、可选择的福利制度,公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。,八、薪酬信息日益得到重视,外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。,内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。,传统薪酬存在的一些问题,1,、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。,2,、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职,能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职,位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。,3,、,90,年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来,的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。,4,、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或,服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,面向,21,世纪的全面报酬战略,进入,21,世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，,企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支,胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业,而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够,的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供,报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,Towers Perrin,公司 的全面报酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,合益公司（,ay Group,）的全面报酬体系,2000,年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（,2006,）,组织文化,经营战略,人力资源战略,全面报酬战略,薪酬,福利,工作,-,生活平衡,绩效管理与认可,开发与职业发展机会,吸引,激励,保留,员工,满意度和敬,业度,经营绩效,与,经营结果,全面薪酬管理战略的基本理念,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；,以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；,风险分担的伙伴关系而不是既得权力；,弹性的贡献机会而不是工作；,横向晋升而不是纵向的职业发展通道；,就业能力而不是就业保障性；,团队贡献而不是个人贡献。,据不久前中国社会调查事务所的统计，当代,大学生择业主要考虑的因素依次为：,个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。,美国通过对,100,万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的,.,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。,它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。,能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。,在企业经营不利时有利于控制企业的成本。,以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。,福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。,为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。,必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素,基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。,受益基准制养老金计划（,DB,）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，,DC,）所代替。,与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利计划，为员工提供人性化特征明显的扩展激励,全面薪酬的构成：,绩效管理与赏识和认可,员工类别,雇佣政策,薪酬策略,辅导,/,管理方案,最优秀的,20%,他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；,支付高于市场,75%,分位数水平、甚至超过最高值,20%,以上水平的薪酬,略,居中的,70%,他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳,按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬,略,最差的,10%,这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职,支付低于市场平均水平,10%20%,的低水平薪酬,略,绩效导向的差异化支付薪酬策略,全面薪酬的构成：,开发和职业发展机会,个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏,人员配置,人员发展,业绩与薪酬,组织架构,岗位设计,人员招聘,CEO,姓名,-,级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,现任,1-2,年后合格者,职称,级别,名称,现任,GE,继任计划表,职业发展提供内在薪酬,