天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究.docx

天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究
一、选题背景及意义
在经济全球化的大背景下，机遇与挑战并存，企业如何在激烈的竞争中保持自身优势，不断克服解决内部问题，积极应对多变的市场环境是至关重要的，同时企业也不再单纯的依靠提高内部管理水平和生产效率实现短期目标利润最大化，而是转向了战略性竞争优势的形成与保持。越来越多的企业开始重视以战略为导向的绩效管理。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效管理结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效管理缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
如今伴随竞争、技术、管理方面出现的新趋势使得企业必须在战略制定与实施上优于竞争对手的方式实施战略，为企业和客户更好的创造价值。绩效管理要适应新的竞争环境，就要从企业的战略、内部流程、客户、员工成长、利益相关者的角度系统管理企业绩效。因而多年来以财务指标为主，面向企业内部的传统绩效考核系统已不能全面反映企业的资源与实力，不能适应新的发展趋势。
目前，高度发达的信息系统使非财务指标考核、内部流程运作考核、无形绩效管理、顾客导向考核等成为可能和必要。在新经济环境下企业面对复杂多变的形势，企业的绩效管理体系必须进行调整，战略性的绩效考核成为主流意识，并且其考核内容也呈现如下发展趋势：（1）绩效管理被纳入战略管理全过程；（2）注重反映利益相关者的需求；（3）财务指标与非财务指标相结合；（4）结果考核与实时动态过程考核相结合（5）注重对知识与智力资本等无形资产的考核；（6）注重对企业整体企业流程的考核。同时绩效考核前的沟通辅导，考核后的结果运用和反馈改进也是极为必要的环节。
根据当前绩效管理的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论很好的切合了绩效管理的发展要求，成为适应且代表发展方向的绩效管理工具。然而每一种理论或是方法都有其优势与不足，在实际的实施环节中也有其不同的特点，因此引入另一种绩效管理方法——关键绩效指标是具有现实意义的，将两者结合相互取长补短，在理论基础上据此构建并优化绩效管理体系。
二、相关理论文献与综述
（一）绩效考核与绩效管理的含义与区别
1、绩效考核的含义
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工考核制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量某个组织整体的或员工在其岗位上的工作行为和工作效果。
2、绩效管理的含义
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
3、绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是企业对于支撑企业战略目标的关键绩效进行有效管理的管理循环。而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理分为绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈、考核结果的应用五个阶段，同时，五个阶段是相互良性循环的，企业通过实施闭环的绩效管理循环，来实现企业有效的绩效管理，达到企业的高绩效。
（二）绩效管理的内容
绩效管理是一个系统的、完整的管理过程，包括：绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、评估结果的运用。
绩效计划的实施与管理
绩效计划的制定
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果的运用
绩效管理循环

图2—1绩效管理流程图
资料来源：作者根据参考资料整理所得
（三）平衡计分卡（BSC）
1、平衡计分卡的含义
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法他同时是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就是企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡中的“平衡”是指通过平衡计分卡的四个维度能够做到以下四个方面的平衡：财务指标和非财务指标的平衡；内部环境和外部换将的平衡；业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）的平衡；短期指标和长期指标的平衡。
2、平衡计分卡的优越性
平衡计分卡把战略放在了管理过程的核心地位，并使得企业战略在各个层面都得以具体体现，有效的向管理者传达了未来业绩的驱动要素以及如何通过对客户、内部运作、学习与成长等方面的运作来实现企业的战略目标。
3、平衡计分卡的缺点
（1）采用平衡计分卡制定程序过于复杂，耗费成本加大；
（2）指标数量过多，不容易抓住企业在某个业务期内的关键指标，不利于管理者将注意力集中于企业实现竞争突破的因素上。
（四）关键绩效指标法（KPI）
1、关键指标含义
关键绩效指标（Key Performance Indicators ，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是企业战略目标的分解、具体化内容化过程的结果。他对于企业控制、约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。
关键绩效指标法是对传统绩效理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反应、评估企业业务状况的可量化的关键性指标，通过KPI的引导，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。
2、关键绩效指标优越性
关键绩效指标考核能够对绩效发生的变化迅速作出反应，一旦在价值标准与实际指标之间出现实质性差异，管理者可以很快找到问题的所在，以控制事态的发展。
3、关键绩效指标的缺点
（1）关键绩效指标过分激励、引导员工关注当期业务重点，缺乏长期的战略引导；
（2）该方法主要依靠经验来选取关键指标，缺乏科学的分析范式；
（3）KPI指标体系不够系统化和结构化。
（五）平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）综合
根据BSC框架和KPI的特点，可以建立一个扬长避短战略绩效指标体系。建立的过程是：在确定企业战略目标的基础上，将影响目标实现的关键成功因素从上到下、层层分解到BSC的各个层面，明确各层面绩效结果达成的关键因素，从而明确企业各部门的日常绩效表现与企业战略目标的关系。
按照该思路整合后的战略绩效指标体系不仅包括了衡量企业各部门绩效目标达成情况的成果指标，也包含了驱动这些成果指标实现的KPI指标。在企业中这些KPI指标可以被随时监控、调整，以保证各部门绩效指标的顺利完成，从而确保企业战略目标的实现。
该体系具有兼顾短期绩效和长期战略目标，引导企业战略进行调整的优点。
三、天津天房物业管理有限公司绩效管理现状及问题分析
（一）企业简介
天津市天房物业管理有限公司（以下简称天房物业）成立于2001年，注册资本2000万元，是天津市房地产开发经营集团下属子公司。几年来，经过天房物业人的不懈追求，公司管业面积达到340万平方米，所管物业项目中“国优”项目4个、“市优”项目10个，“达标”项目9个，是全国物业管理一级资质企业，中国物业管理协会常务理事单位、天津市物业管理协会副会长单位。2005年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，2006年被评为天津市“业主最满意物业管理企业”称号，2007年被民政部授予“全国和谐邻里示范单位”称号，荣获2007中国物业管理嘉年华年度金榜百强企业，2008年被《中国物业管理》杂志评为年度企业称号。目前率先在物业行业内实行ISO9001:2008国际质量管理体系标准。  
在做大做强物业主业的同时，公司充分围绕集团房地产产业链，把发展多种经营作为经济发展的重要支撑点，不断拓展服务领域，下辖多家子公司，在房屋租赁、写字楼管理、供热、房地产开发、中介咨询置换和市政基础建设工程等领域实现了多业并举、多元发展。随着企业规模迅速发展壮大，企业管理的问题也日益突出，特别是企业的绩效管理亟待提高。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从天房物业公司绩效管理现状入手，通过对该公司绩效管理问题的诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对原有绩效管理体系进行调整，以实现公司战略目标，促进员工成长使企业得意持续发展。
公司主营项目包括物业项目和多种经营，其中物业项目主要涉及住宅小区、公建项目、城建学院、机场、天和市政、商业，多种经营则包括天和市政、供热站、华驰公司、华学公司。
公司2005年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，并依据ISO 9001：2008质量管理体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导文件、相关质量记录及各项规章制度进行管理。公司组织架构如 图3-1-1：
总经理
副总经理
副总经理
副总经理
华学房地产公司
人力资源部
资产管理部
财务部
办公室
品质部
绿化园艺中心
物业部
工程维修中心
工程部
市场部

华博金翔
品质总监部
管业总监
工程总监
华驰租赁公司
供热工作站
津城职工住宅合作站
物业项目

图3-1-1天房物业组织结构图
资料来源：作者根据调研结果整理所得

（二）公司的绩效管理现状及问题分析
对天房物业公司绩效管理现状及问题的分析主要采取了问卷调查、人力资源相关制度分析和深度访谈三种方法。
问卷调查法：本次采取封闭式问卷调查，对所采集的相关数据通过统计学原理进行计算处理，对天房物业公司的绩效管理现状进行了定量分析。本次调研问卷采取封闭式设计，通过对绩效管理制度的认知，绩效考核指标的制定（What），绩效考核主体的设定（Who），绩效考核方法分析(How)，绩效反馈，绩效考核结果的运用，绩效申诉系统，七个维度进行分析。本次问卷共回收581份，调查对象中包括与天房物业签订劳动关系的员工97人，占该类型员工的比例约2/3，占调查样本的17%。通过问卷调查所做的定量分析，为公司绩效管理现状及与问题分析与诊断提供了直接依据。见附表1。
人力资源相关制度分析法：人力资源相关制度分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实科学的认知方法。在本次调查中，该方法主要应用于对公司绩效管理现状分析与诊断，收集资料包括：天房物业管理有限公司职能部室招聘人员薪酬体系、天房物业管理有限公司绩效考核办法、9~27部门、岗位职责描述、公司组织结构图、所有人员名单及基本情况公司各部门年度工作计划等。
深度访谈：在问卷调查和文献研究的基础上进行深度访谈，访谈对象共45人其中包括各职能部门的负责人8人，多种经营部门负责人4人，项目经理/主管22人，员工代表10人，工会副主席1人。
在对天房物业调查问卷与深度访谈的基础上，将该公司绩效管理存在的问题归纳为：对绩效管理制度的认知存在的问题，绩效考核指标的制定存在的问题，考核主体的设定存在的问题，绩效考核方法存在的问题，绩效反馈存在的问题，绩效考核结果的运用存在的问题。
1、对绩效管理制度的认知现状及存在的问题
（1）各层级与岗位员工对绩效考核制度的了解情况参差不齐，但整体而言，管理岗人员对绩效考核制度较为清晰。（依据图3-2-1、3-2-2分析可知）

图3-2-1 您对目前公司绩效考核制度的相关规定了解吗？

图3-2-2 您对目前公司绩效考核制度的相关规定了解吗？
（2）各项目对绩效考核制度的宣传、推广与运用水平参差不齐。（依据图3-3-1、3-3-2分析可知）

图3-3-1 非住宅项目

图3-3-2 住宅项目
（3）天房员工多倾向于通过与直接上级沟通和绩效考核培训的渠道了解绩效考核制度的相关规定，而华博操作岗员工更倾向于新员工入职培训的方式。非住宅项目中以新员工培训为主，环渤海项目及师大项目同时进行了绩效培训，机场项目较多采用的沟通渠道与其它员工沟通。住宅项目各项目了解公司绩效的方式参差不齐。天房美域新员工培训做得较好，明筑轩则依赖员工手册。（依据图3-4-1、3-4-2、3-4-3、3-4-4分析可知）

图3-4-1 您是通过何种渠道了解公司绩效考核制度的相关规定？

图3-4-2 您是通过何种渠道了解公司绩效考核制度的相关规定？

图3-4-3 非住宅项目 您是通过何种渠道了解公司绩效考核制度的相关规定？

图3-4-4 住宅项目 您是通过何种渠道了解公司绩效考核制度的相关规定？

（4）天房与华博员都表现出员工和管理岗对公司考核制度由谁来制定的认识上存在差异。各项目对绩效考核制度的制定者的认识存在较大的差异性，特别是住宅项目间。（依据图3-5-1、3-5-2、3-5-3、3-5-4分析可知）

图3-5-1您认为公司的考核制度是由谁来制定的？

图3-5-2您认为公司的考核制度是由谁来制定的？

图3-5-3 非住宅项目 您认为公司的考核制度是由谁来制定的？

图3-5-4 住宅项目 您认为公司的考核制度是由谁来制定的？

小结：绩效认知不统一。一方面，各类型、各层级人员对绩效管理制度的认知存在很大差异；另一方面，各项目的员工对绩效管理制度的认知存在很大差异。
对绩效管理的认知呈现多元化和差异化，缺乏规范化，因而绩效管理意识难以统一。
各项目/部门员工对绩效考核制度的了解情况存在较大差异，体现部门/项目负责人绩效管理的工作完成的差异。因而，各位部门负责人将成为绩效管理制度推动的中坚力量。
绩效管理制度的贯彻途径的差异化：天房物业管理岗员工主要通过与上级沟通和绩效培训了解绩效制度，而职员也会通过与其他职员的沟通这种非正式方式了解制度，因而制度的规范性得不到保障，同时对各层级管理者的绩效沟通水平与管理水平提出更高要求；华博金翔操作岗员工了解考核的主要渠道为新员工培训。因而，人力资源部的绩效培训与宣传成为员工了解绩效管理的首要和重要环节。
2、绩效考核指标的制定的现状及存在的问题
（1）对于工作计划分解制定的依据除天房中层倾向于明确的责任书外，其他员工更倾向于根据上司要求和岗位职责来确定。（依据图3-6-1、3-6-2、3-6-3分析可知）

图3-6-1 您的工作计划是如何分解来制定？

图3-6-2 非住宅项目 您的工作计划是如何分解来制定？

图3-6-3 住宅项目 您的工作计划是如何分解来制定？

（2）天房内部管理岗考核业绩和制度的执行，职员岗考核业绩、态度和制度执行情况，而华博内部关注态度、业绩和制度执行考核。（依据图3-7-1、3-7-2、3-7-3、3-7-4分析可知）

图3-7-1 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1-3项）

图3-7-2 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1-3项）

图3-7-3 住宅项目 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1-3项）

图3-7-4 非住宅项目 您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1-3项）

小结：绩效考核指标的制定存在问题。①部分部门考核依据不清晰：领导直接派发指标通知，提前不沟通协商；经济指标不做调查研究，硬性派发，全凭领导主观臆断；考核影响积极性，指标过高，无法达到。②部分职能部门认为绩效考核主观性较强：不清楚绩效考核指标；指标未下达到基层员工，只到部长级；职能部门的考核指标可操作性差。③指标设定参与度不高。（资料来源：关键人物深度访谈）
考核指标设定中业绩、态度和公司制度的执行值得关注。
3、考核主体的设定现状及存在的问题
考核主体中人力资源部的角色应为政策的制定者和考核的监督管理者，而不是考核者。考核主体的设定应充分考虑考核对象的特点。（依据图3-8-1、3-8-2、3-8-3分析可知）

图3-8-1 绩效考核主体设定

图3-8-2 非住宅项目 绩效考核主体设定

图3-8-3 住宅项目 绩效考核主体设定
小结：目前考核主体打分权重设定较为模糊。
4、绩效考核方法的现状及存在的问题
（1）根据绩效目标考核所占比例较大,达到2/3。各分组选项基本趋势一致,相对而言,天房物业更能按照绩效目标考核，而华博工作述职法、量表评定法比例相对较高。
（2）天房物业内部选择较为一致。华博内部管理层更多根据绩效目标考核，操作层相对更依赖量表评定法。华博内分岗，内勤，秩序，保洁更多依赖量表评定法，而管理员、客服中根据绩效目标考核所占比例超过80%，内勤和维修也达到70% 。
5、绩效反馈现状及存在的问题
因反馈的随时性能增加反馈的效率, 但在考核结束后定期程序性制度性的反馈也是必须的。（依据图3-9-1、3-9-2分析可知）

图3-9-1 绩效反馈周期

图3-9-2 需求反馈信息
小结：绩效反馈模式有待完善，信息不对称，且沟通效率相对较低。
6、绩效考核结果的运用现状及存在的问题
绩效考核结果的运用相对单一（依据图3-10-1分析可知）

图3-10-1绩效考核结果运用
7、绩效考核申诉现状及存在的问题
绩效申诉以向直接上级申诉为主，人力资源部门和考核委员会的在绩效申诉中的职能定位并未得到明确。（依据图3-11-1、3-11-2分析得出）

图3-11-1 如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉？

图3-10-2 如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉？
四、天房物业绩效管理改进方案设计
（一）基本目标
1．通过绩效考核体系实施目标管理，保证天房物业整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2．通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4．在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。
5．通过对各部门及个体的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。
（二）基本原则
1. 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。
6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
（三）考核关系
考核关系因岗位层级和岗位性质不同而异，具体分布情况见表1：
表1考核关系表
被考核者
考核者
考核周期
职能部门
管理岗
直接上级
季度/年度
相关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室）
员工岗
直接上级、间接上级
月度/年度
相关部门（品质部、人力资源部）
项目管理部门
管理岗
直接上级
季度/年度
财务部、物业部、品质部、工程部、人力资源部等
员工岗
直接上级
季度/年度
多种经营单位
管理岗
直接上级
季度/年度
相关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室）
员工岗
直接上级
季度/年度
（四）考核内容
绩效考核的指标可从两个角度出发进行归纳：
从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。
从内容指标角度出发，绩效考核指标遵循了平衡计分卡的考核维度分为财务指标、客户指标、运营指标和学习与成长指标四个一级维度。
¨ 财务指标：财务指标反映企业如何为股东创造价值，主要分为利润、收入等反映经营成果的指标。
¨ 客户指标：如何向外部及内部客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，指标体现为客户满意度、客户投诉率等指标。
¨ 运营指标：为了满足客户需要，企业运营需要有良好的表现，并且表现出优秀的绩效，指标主要与被考核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。
¨ 学习与成长指标：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。指标体现为关键人员的流失率、培训完成率、信息管理与管理完善等。
（五）天房物业改进方案设计
1、职能部门考核体系
（1）职能部门管理岗考核
职能部门管理岗考核依部门考核成绩评定，部门考核是对天房物业各部门工作绩效所作的制度性考核与评价。它通过部门的任务达成情况评价与相关部门评价相结合的方式，在对天房物业部门的工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其做出客观公正的评价。通过对部门整体绩效的评价，增强每一个部门成员的整体目标意识和团队合作意识。
部门绩效考核的结果将与部门管理者季度绩效结果保持一致关系，同时也与部门成员的绩效结果有直接联系。
职能部门管理岗绩效考核体系见表2：

表2 职能部门管理岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者/资料提供者
季度
财务指标
主营业务利润率
20%
财务部
客户指标
部门满意度
5%
办公室
运营指标
部门KPI
40%
直接上级
关键任务执行计划完成率
15%
办公室
学习与成长指标
信息管理
5%
品质部
ISO9000体系的执行
5%
品质部
关键人员流失、培训
5%
人力资源部
绩效考核的实施
5%
人力资源部
年度
绩效考核
各季度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、授权指导、计划决策、团队协作、创新
10%
直接上级
否决性指标
劳动合同管理
考核委员会
安全责任事故、违法违纪
考核委员会
（2）职能部门员工岗绩效考核
职能部门员工岗考核与部门考核结果相关，同时主要针对员工的岗位职责、行为规范及态度和临时任务完成情况实施考核。
职能部门员工岗绩效考核体系见表3：
表3 职能部门员工岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者/资料提供者
月度
岗位绩效
岗位KPI
60%
直接上级80%
间接上级20%
行为规范
出勤
20%
人力资源部考勤管理规定
行为规范
直接上级、品质部抽查
临时任务
临时任务完成情况
20%
直接上级
年度
绩效考核
各月度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、执行能力
团队协作、创新与学习
10%
直接上级

2、项目管理部门考核
（1）项目管理部门管理岗考核
项目管理部门管理岗考核依项目考核成绩评定，项目管理部门管理岗主要分为住宅和非住宅项目两种类型，考核内容主要涉及与项目物业管理相关的经营指标、客户指标、内部运营管理指标和学习与成长指标四大类。
住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系 见表4：
表4 住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者 资料提供者
季度
经营指标
50%
利润率
30%
财务部
收费率
20%
物业部
客户指标
6%
有效投诉率、投诉办结率
2%
物业部
客户满意度
4%
品质部
运营指标
32%
品质管理
4%
品质部
设施、设备完好率；维修完成率
10%
工程部
物业内业管理
10%
物业部
关键任务执行计划完成率
8%
办公室
学习与发展
12%
人员流失率
1%
人力资源部
信息管理
4%
品质部
培训完成率、制度知晓率
3%
人力资源部
档案、报表管理
2%
相关部门
绩效管理
2%
人力资源部
否决性指标
劳动合同管理
人力资源部
安全责任事故、违法违纪
考核委员会
年度
绩效考核
各季度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、授权指导、计划决策、团队协作、创新
10%
直接上级
非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系见表5：
表5 非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者 资料提供者
季度
经营指标
30%
利润率
20%
财务部
收费率
10%
物业部
客户指标
10%
有效投诉率、投诉办结率
4%
物业部
客户满意度
6%
品质部
运营指标
38%
品质管理
8%
品质部
设施、设备完好率；维修完成率
10%
工程部
物业内业管理
10%
物业部
关键任务执行计划完成率
10%
办公室
学习与发展
22%
人员流失率
2%
人力资源部
信息管理
5%
品质部
培训完成率、制度知晓率
5%
人力资源部
人事档案、报表管理
5%
人力资源部
绩效管理
5%
人力资源部
否决性指标
劳动合同管理
人力资源部
安全责任事故、违法违纪
考核委员会
续表5 非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者 资料提供者
年度
绩效考核
各季度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、授权指导、计划决策、团队协作、创新
10%
直接上级

（2）项目管理部门员工岗考核
项目管理部门员工岗考核与所属项目考核结果相关，同时主要针对员工的岗位职责和日常管理实施考核。
项目管理部门员工岗绩效考核体系见表6
表6 项目管理部门员工岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者 资料提供者
月度
岗位绩效
岗位职责
90%
直接上级 60%
上级管理部门检查40%
行为规范
日常管理
10%
年度
绩效考核
各月度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、执行能力
团队协作、创新与学习
10%
直接上级

3、多种经营单位员工岗考核
多种经营单位员工岗考核与所属经营单位考核结果相关，同时主要针对员工的岗位职责和行为规范实施考核。
多种经营单位员工岗绩效考核体系见表7
表7 多种经营单位员工岗绩效考核体系表
考核周期
考核维度
考核指标
内容权重
考核者 资料提供者
月度
岗位绩效
岗位职责
90%
直接上级 60%
上级管理部门检查40%
行为规范
日常管理
10%
年度
绩效考核
各月度考核平均分
90%
人力资源部
能力考核
专业技能、执行能力
团队协作、创新与学习
10%
直接上级

（六）绩效考核结果应用
1、绩效工资的发放
（1）管理岗绩效考核结果运用
管理岗绩效工资与个人考核分数挂钩。
绩效工资=季度绩效分数/100*绩效工资基数
（2）员工岗绩效考核结果运用
员工岗季度绩效工资与个人考核分数和部门考核分数挂钩。
绩效工资分配率
=∑部门员工岗绩效工资基数*部门绩效考核分数%/∑部门员工绩效分数
绩效工资=绩效分数*绩效工资分配率
2、员工职位变动
(1)员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工,公司将在相关职位出现空缺优先考虑。
(2)内部待岗或辞退
人力资源部门在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为D的员工名单提交考核委员会决定。
考核委员会对每个连续两年考核为D的员工的是否辞退
3、员工培训
（1）制定培训计划
年度考核完成30个工作日内，人力资源部门将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对天房物业员工的年度培训计划，并向总经理/副总经理汇报。
（2）针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划
对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部门将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。

五、结束语
为适应多变的竞争环境，加强企业的战略管理和进行有效的绩效管理已成为迫切的时代要求，由于传统的财务评价只能体现过去的业绩，无法支持未来竞争的成功。因此，企业需要开发新的可以和战略相结合的绩效管理体系。将平衡计分卡与关键绩效指标结合运用可以更好的适应我国企业提高绩效管理水平的需要，在管理和控制中将长远利益与短期目标结合，使平衡计分卡的战略性与关键绩效指标的导向性相互补充，平衡财务与非财务指标的同时，更关注了提高未来绩效的现实意义。
但在实际的应用中还应注意一些问题，企业内部要加强对平衡计分卡及绩效管理过程的宣传沟通和培训。员工对平衡计分卡的认识不充分可能会影响平衡计分卡的使用效果，只有一部分员工或部门理解平衡计分卡，或者员工和部门对平衡计分卡的理解参差不齐，对于实施平衡计分卡造成困难，这些会导致绩效管理过程的不顺畅。同时平衡计分卡的绩效管理过程必须建立在清晰明确的企业战略目标的基础上，并得到企业高层管理者的广泛支持。平衡计分卡的指标是一系列内部逻辑相关的用于评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，实施平衡计分卡必须得到高管层的广泛支持。
在绩效管理改进方案的实施过程中要形成有效顺畅且清晰明确的沟通渠道，及时发现问题，解决问题，更好的促进绩效管理工作的实施，提高管理效率，使企业在激烈的市场竞争中保持优势，做大做强。

参 考 文 献

中文文献：
1.著作类：
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2003，323～370.
[2] 付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社，2003，28～133
[3] 方振邦.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003，17～92
[4] 武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2004,31～57
[5] 李玉萍， 许伟波，彭于彪. 绩效·剑. 北京：清华大学出版社，2008，65~78
[6] 林俊杰.平衡计分卡—导向战略管理.北京：华夏出版社.2003，34～38
[7] 饶蓝，方勤敏，刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计.中国人力资源开发，2009.5，总第227期，57～59
[8] 徐慧.平衡计分卡的中国之路.北京现代商报，2004,24～27
[9] 王金兰，刘廷廷.平衡计分卡的不足及改进措施.湖南管理学院.会计之友，2010年第二期上，56～58
外文文献:
[1] 雷蒙德.A.伊诺.人力资源管理：赢得竞争优势.北京：中国人民大学出版社，2001，343
[2] (美)尼尔斯-约兰·奥尔韦，卡尔—约翰·彼得里，简·罗伊，索菲耶·罗伊 著.裴正兵 译 .使平衡计分卡发挥效用——平衡战略与控制.北京：中国人民大学出版社，2004，67～104
[3] Kaplan, R.S. and Norton, D.P. The Balanced Scorecard—measures that drive performance, Harvard Business Review, Jan/Feb 1992, 71～79

附录
附表1：
天房物业人力资源调查问卷

您好!欢迎您在百忙之中抽出时间阅读本问卷,您客观如实的回答将有助于我们研究贵公司绩效管理、薪酬管理、员工管理与激励现状提供第一手资料,同时也为公司各项人力资源方案的改进提供客观依据。本问卷为匿名问卷，同时项目组将严格遵守保密原则。
一、您的基础信息
职 位 ： 所在部门 ：
性 别 ： 年 龄 ：
工作年限 ： 受教育程度 ：
在本公司的工作年限：
您的岗位类型： □ 派遣制员工 □ 合同制员工 □ 长期正式工