工具32-4国家酒店案例学习.docx

这个案例主要用于讨论，而不是用来描述有效的或者无效的行政管理行为。由于作者和相关企业的要求，不便透露名称、时间、地点和企业。这个案例的最早版本源自于ROI at Work: Best Practice Case Studies from the Real World（Phillips & Phillips，2005）。

工具32-4. 案例分析：在业务辅导中衡量投资回报率
Nations Hotel公司
Jack J Phillips

Nations Hotel公司的学习和发展部门遇到的困难是，如何确定学习需求来帮助公司的管理层找到提高效率、提高客户满意度和增加收益的方法。这个项目的关键之处在于开发一个名为“业务影响辅导”（Coaching for Business Impact）的正式的、结构化的辅导项目。公司管理层想要看到的是辅导项目所带来的真正的投资回报率。这项案例分析针对辅导如何给公司带来价值进行了深入的分析。

背景介绍
NHC是一家大型的酒店连锁公司，总部位于美国，公司业务遍及全球15个国家。通过稳步的发展，该公司在全球开设了300多家酒店。NHC在全球酒店行业享有盛誉，品牌知名度高达98%，客户满意度高达72%。

酒店行业竞争很激烈，周期性强，最容易受到经济局势的影响。由于房间租金波动比较大，因此客户满意度是NHC的生存之本。如果运营费用无法得到很好的控制，利润就会大大减少。NHC的最高管理层为了提高工作效率、提高客户满意度、增加收益、提高优秀员工的保有率而绞尽脑汁。管理者（尤其是负责个人财产的管理者）在改进上述这些方面承受着很大的压力。

NHC的学习和发展部门——Nations Hotel学习组织（Nations Hotel Learning Organization，NHLO）对管理者开展了一次简短的调研，帮助他们确定学习需求，实现某些特定的目标。NHLO致力于开发客户定制化的学习项目，其中包括个人辅导课程。大部分参与调研的管理者表示他们愿意和一个有资质的辅导教练一起合作，帮助他们克服种种困难和挑战。管理者认为这将会有效地提升学习和实际应用，并且最终达成预期的业务结果。随后，NHLO开发了一个正式的、结构化的辅导项目——业务影响辅导，并将其提交给副总裁级以上的管理者。

该项目得到认可之后，高级管理层团队就开始致力于展示这个辅导项目的价值。虽然他们对此予以支持，但是他们想要看到的是真正的投资回报率。该项目的目标是从参加此项培训的学员中随机选出（如果可能的话）25名管理者进行评估。

辅导项目
图32-A显示了这个新的辅导项目从开始阶段到最终的业务结果所包含的步骤。这一项目包括14个步骤和流程，共同组成了一项基于结果的培训活动。
1. 自愿参加：管理者必须自愿参与到这个项目中。自愿参加这个项目的学员不仅能够做到愿意去改变、提高以及应用所学知识，而且愿意为辅导项目的评估提供必要的数据。自愿参加这一特性就意味着不是所有需要辅导的管理者都会参与到这个项目中来。与强制性的参与相比，自愿参与者所做出的努力成为了成功的重要因素。预计随着情况的改善，加上管理者对辅导项目积极的评价，其他管理者也会效仿。
2. 辅导需求：项目中的一个重要环节是通过与管理者的交流，确定是否真正需要开展辅导项目。在这一阶段，NHLO的员工使用了一张一览表审查辅导协议中的问题、需求和侧重点。除了确定需求信息以外，一览表还显示了辅导可以提供帮助的主要领域。这一步骤确保了通过辅导可以真正地提供给管理者期望得到的帮助。
3. 自我分析：作为该流程的一部分，自我分析来自于接受辅导的学员、他/她的上级经理以及直接汇报人。这是一个典型的全面的分析工具，涉及的领域包括：反馈信息、沟通交流、公开程度、信任程度，以及其他在竞争激烈的酒店行业中取得成功必备的能力。
4. 承诺提供数据：作为前提条件，管理者必须同意在辅导的过程中提供数据，并在适当的时候参与其中。这个预先做出的承诺确保了数据的质量和数量。这些数据使评估变得简单，帮助决策者看到辅导的进程并且意识到辅导的价值。
5. 角色和分工：明确辅导教练和管理者的角色和分工。让管理者看到辅导教练在聆听、提供反馈信息和进行评估，这一点是非常重要的。辅导教练并不负责为管理者做出决定。这个清晰的分工对实现有效的辅导起到了重要的作用。
6. 匹配：NHLO与一家有名的业务辅导公司建立了良好的业务往来关系，并由其提供辅导教练。他们向管理者介绍了辅导教练的具体情况，然后创建了优先考虑表。随后将管理者的背景信息告知每一位辅导教练，然后完成辅导教练和管理者的匹配工作。随后，辅导过程就开始了。
7. 辅导前的培训：管理者和辅导教练正式会面是在辅导前的培训课上。在这个过程中，NHLO会介绍辅导的流程、要求、时间进程和其他行政事宜。这是一个非常简短的培训，通常以小组的形式开展；但是，也有可能单独进行。
8. 参与度：项目中最为重要的一点是，将参与辅导与业务需求紧密地联系在一起。参与辅导主要集中体现在行为方面（管理者不能聆听员工的心声）、提供的反馈信息和设定的期望值。为了与业务影响接轨，必须将行为改变与业务结果联系在一起。在刚开始参与辅导的阶段，辅导教练通过询问一系列的问题找到业务需求，从而验证行为改变所带来的结果。因为已经描述了预期的行为改变，所以在这个过程中教练会问这样的问题：“接下来要做什么？”；“如果是这样，会怎样？”在确定业务需求之后（包括生产率、收益、效率、直接节省的成本、员工保有率、客户满意度，以及其他重要的衡量指标），通过上述的一种或者多种方式，将参与度和相应的改变联系起来。如果不将参与度提升为业务需求，评估辅导工作就会很难开展。
9. 辅导：每月至少进行一次个人辅导，每次至少一个小时；根据需求和问题的多少，有时时间会长一些。辅导教练和管理者要尽可能地进行面对面的接触。如果情况不允许，也可以通过电话进行交流。为了让项目顺利进行，定期举行会议是必不可少的。
10. 制定目标：虽然学员可以根据需要制定目标，但是高级管理层还是确定了五个方面的目标：增加销售额、生产率/操作效率、直接节省成本额、优秀员工保有率和客户满意度。管理者必须在至少三个方面选出一种衡量方式，从根本上来说，他们必须制定三个具体目标以及相应的三个行动计划（如下所述）。
11. 行动计划：为了促进预期的改进，需要制定行动计划。同参与辅导一样，这一过程为管理层提供了与辅导团队一起详细制定具体的行动步骤的机会。这些步骤旨在带来某种特定的结果，并使其成为一种衡量业务影响的方式。图32-B展示了一份在这个过程中用到的典型的行动计划。管理层将会在前两个或者前三个辅导环节，完成这个行动计划，并且详述为了促进某项特定的改进将会逐步采取的行动。在此，他们需要从前面所述的五个领域中选出至少三个需要提高的领域，从而必须开发和实施三个不同的行动计划。辅导教练负责分发行动计划文件包，其中包括对行动计划的说明、空白表格以及填写完毕的样例。辅导教练在第二个辅导会议上就项目进行说明。根据需要，可以对行动计划进行修改。
12. 主动学习：在管理者制定出具体的评估领域以及行动计划后，他们需要在辅导教练的指导下讨论并且实施一些发展策略。辅导教练在这一过程中使用了很多在学习过程中所使用的典型方式，比如，阅读任务、自我评估工具、技能演练、视频反馈、学术杂志以及其他技巧，辅导教练实际上起到了促进作用。在一些情况下，特定的短期课程、特殊项目、练习和其他任务能够帮助发现需要进行改进的领域。辅导被认为是一个积极学习的过程，在这一过程中管理层要进行试验、实际应用并对经验进行反思。辅导教练提供的是输入、反应、分析以及评估。
13. 进展回顾：在每月定期举行的会议上，辅导教练和管理者会根据需要重新回顾进展情况并对行动计划进行修改。最重要的任务是继续做相应的调整，使项目顺利进行下去。
14. 汇报：经过六个月的辅导培训，管理者完成行动计划的其他部分之后要汇报改进的情况。如果在发展方面做出的努力耗费很多时间，并且评估的各方面在短期之内不会发生改变，就得需要更多的时间。对于大多数管理者而言，六个月比较合适。

图32-A 辅导项目实现最终业务结果的步骤
1. 自愿参加
2. 辅导需求
3. 自我分析
4. 承诺提供数据
5. 角色和分工
6. 匹配
7. 辅导前的培训
8. 参与度
9. 辅导
10. 制定目标
11. 行动计划
12. 主动学习
13. 进展回顾
14. 汇报

图32-B行动计划表
行动计划：实现业务结果的辅导
姓名： 辅导讲师： 日期：
业务目标： 评估时间：从 到
衡量改进手段： 目前的绩效情况： 既定的绩效：
行动步骤
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

无形收益：

分析
A. 评估单元是什么？
B. 这个单元的价值（成本）是多少？___$
C. 你是如何得出这个价值的？

D. 在评估期间，衡量指标发生了多少改变？
（月价值）
E. 促使改进发生的其他因素有哪些？

F. 这项培训所带来的变化的百分比？
___%
G. 你对以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=没有信心）
___%
意见和建议：

目标
对具体项目的目标进行评估之后，有效的投资回报率分析才可以顺利开展。就辅导而言，确定不同层级的目标是至关重要的。图32-C列出的是该项目的所有目标。这些目标涵盖了经典评估的四个层级以及第五级投资回报率的目标。其中的一些层级根据具体的辅导环境做了相应的调整。有了这些目标，对其进展情况进行评估就会变得相对容易。

图32-C 业务影响辅导目标
第一级学员反应
在参加辅导项目后，管理者将会：
1. 认为辅导与工作相关
2. 认为辅导对当前工作取得的成功起着重要作用
3. 认为与投入的时间和资金相比辅导能够增加价值
4. 对辅导教练进行有效的评分
5. 将该项目推荐给其他管理者

第二级学习
在辅导结束后，提高管理者对以下方面或者相关技能的理解：
1. 发现个人的优缺点
2. 将反馈信息转换为行动计划
3. 让小组成员了解项目和目标
4. 有效地进行沟通
5. 与同事并肩作战
6. 提高个人的效能
7. 提升领导能力

第三级实际应用
在辅导结束后的第六个月，管理者应该做到：
1. 完成行动计划
2. 根据情况的变化，对行动计划进行相应的调整
3. 找出阻碍因素和促进因素
4. 呈现以下方面的改进：
a) 发现个人的优缺点
b) 将反馈信息转换为行动计划
c) 让小组成员了解项目和目标
d) 有效地进行沟通
e) 与同事并肩作战
f) 提高个人的效能
g) 提升领导能力

第四级影响
在辅导结束后，管理者至少在以下三个方面有所提高：
1. 销售量增加
2. 生产率/操作效率提高
3. 直接成本降低
4. 关键员工的保有率
5. 客户满意度

第五级投资回报率
投资回报率应该达到25%

评估计划
图32-D显示的是该项目完整的数据收集计划。该计划列出了在该项目中数据收集使用的方法和策略：
1. 目标栏：即图32-C中列出的目标，只是大致地重述了一下。
2. 评估栏：有时需要在具体目标之外给出额外的界定，用来检查所确定目标的进展情况。
3. 数据收集方法栏：收集每一级数据使用的具体方法，其中行动计划和问卷调查是最主要的方法。
4. 数据来源栏：对于每一种数据类型来说，资源提供者有具体的分工。在这种情况下，资源提供者局限于管理者、辅导教练、管理者的经理，还有向管理者汇报的个人/小组。虽然管理者提供的真实的数据通常来自企业的记录文档，但是管理层也会将数据包括到行动计划文档中。因此，行动计划也成为NHLO的数据源。
5. 时间栏：是指从辅导项目一开始收集具体数据的时间。
6. 负责人栏：真正收集数据的个人。

图32-D 完整的数据收集计划
数据收集计划评估目的：
项目：业务影响辅导 负责人：Jack Phillips 日期：
层级
目标
评估/数据
数据收集方法
数据来源
时间
负责人
1
反应/满意度
Ÿ 与工作的相关性
Ÿ 对工作成功的重要性
Ÿ 增值
Ÿ 辅导教练的效能
Ÿ 推荐给他人
Ÿ 4分（5分制）
Ÿ 问卷调查
Ÿ 管理者
Ÿ 训后第六个月
Ÿ NHLO的员工
2
学习
Ÿ 发现优缺点
Ÿ 将反馈信息转换为行动
Ÿ 小组成员的参与
Ÿ 有效地沟通
Ÿ 与同事并肩作战
Ÿ 提高个人效能
Ÿ 提升领导能力
Ÿ 4分（5分制）
Ÿ 问卷调查
Ÿ 管理者
Ÿ 辅导教练
Ÿ 训后第六个月
Ÿ NHLO的员工
3
应用和实施
Ÿ 完成并调整行动计划
Ÿ 发现阻碍和促进因素
Ÿ 展示改进和技能
Ÿ 行动计划一览表
Ÿ 4分（5分制）
Ÿ 行动计划
Ÿ 问卷调查
Ÿ 管理者
Ÿ 辅导教练
Ÿ 训后第六个月
Ÿ NHLO的员工
4
业务结果（5选3）
Ÿ 销售量提高
Ÿ 生产率/效率高
Ÿ 直接成本降低
Ÿ 关键员工的保有率
Ÿ 客户满意度
Ÿ 月收益有变动
Ÿ 根据地点的变化而变化
Ÿ 直接成本降低
Ÿ 自愿离职
Ÿ 客户满意度指数
Ÿ 行动计划
Ÿ 管理者
Ÿ 训后第六个月
Ÿ NHLO的员工
5
投资回报率
Ÿ 25%
意见和建议：管理者负责收集数据，并在参与辅导项目之前就应该充分了解收集数据方面的事项。

数据整合计划（图32-E）描述了如何收集各种各样的数据，并通过整合为项目提供整套的评估计划。

图32-E 项目评估的数据整合计划
数据类型
管理层问卷调查
高级管理层问卷调查
行动计划
公司记录
学员反应
×

学习
×
×

应用
×
×
×

影响

×

成本

×

图32-F列出的是完整的数据分析计划。其中包括进行可靠的数据分析所需要的关键点，如下所示：
1 数据：该计划显示要从五个重点评估领域收集一系列衡量的数据。
2 分离辅导带来的影响：用测评来分离数据中由辅导带来的影响。管理者将需要进行改进的要求融入到辅导项目中去（多表现在后面发生的结果）。虽然还有更加可靠的方法，比如实验对照组和趋势图分析，但是在这种情况下这些方法无法使用。虽然测评的结果是主观的，但是它们是由非常了解这些数据的个人（即管理者）开发出来的，并且还需对测评的错误进行改正。
3 将数据转换成货币价值：可以使用多种方法进行数据转换。大部分数据都有标准价值。如果没有标准价值，就需要寻求内训专家的帮助。专家的主要任务是收集和归置数据。如果上述条件都不具备的话，由管理层负责估计价值。
4 成本类别：标准成本类别涵盖了辅导项目中所有的开支情况。
5 汇报对象：关键利益攸关方小组：管理者、管理者的上级经理、项目发起者和NHLO成员，以及其他相关信息。
图32-F 业务影响辅导投资回报率分析方案
投资回报率分析方案
项目：预期业务结果辅导负责人：Jack Phillips 日期：
数据项（以第四级为主）
分离辅导影响的方法
将数据转换成货币价值的方法
成本类别
无形收益
最终结果的汇报对象
在实际应用中出现的其他问题
意见和建议
Ÿ 销售量
Ÿ 生产率/效率高
Ÿ 直接成本节省
Ÿ 关键员工的保有率
Ÿ 客户满意度
对管理层的测评
（适用于所有数据项的方法）
Ÿ 标准价值
Ÿ 专家投入
Ÿ 管理层测评

（适用于所有数据项的方法）
Ÿ 需求评估
Ÿ 辅导费
Ÿ 差旅费
Ÿ 执行时间
Ÿ 行政支持
Ÿ 行政管理费用
Ÿ 通讯费
Ÿ 设备
Ÿ 评估
Ÿ 加大承诺
Ÿ 解压
Ÿ 提高工作满意度
Ÿ 提高客户服务质量
Ÿ 提升招聘形象
Ÿ 加强团队合作
Ÿ 优化沟通
Ÿ 管理层
Ÿ 高级管理层
Ÿ 发起者
Ÿ NHLO职员
Ÿ 培训发展协会会员
Ÿ 业务影响辅导的潜在学员
影响结果评估的一系列项目，包括Six Sigma项目、卓越服务项目，以及为创造良好工作环境的努力。
确保通过管理层的承诺及时提供准确的数据，这是至关重要的。

评估结果
这个缜密的数据收集计划能够对辅导项目进行所有五个层级的评估。

学员反应
对辅导项目的反应超出了NHLO的预料。以下是学员对第一级评估的评论：
l “这个项目非常及时而且实用。”
l “辅导教练非常专业。”
评分从1到5（1=差，5=优秀），这五项的平均分是4.1，超出预定目标4.0。见表32-A：
表32-A 管理者对辅导的反应
第一级评估
评分
辅导的相关性
4.6
辅导的重要性
4.1
辅导的价值
3.9
辅导的成效
3.9
推荐给他人
4.2

学习
在培训中，管理层明确了在以下领域中技能和知识的提升：
l “我对自己和小组存在的问题有了较为深刻的认识。”
l “这正是我所需要的。辅导教练提出了我之前没有想到的问题，并且我们一起制定了非常好的解决方案。”
表32-B列出的是管理者和辅导教练在七个方面所做出的努力成果。从这个层面上讲，收集这两个小组的数据是非常正确的，而且表明了改进的程度。最准确的并且有可能是最可靠的努力成果直接来自于管理层。辅导教练或许没有完全意识到学习的程度。
表32-B 从辅导中得到的学习
评估领域
管理者评分
辅导教练评分
发现优缺点
3.9
4.2
将反馈信息转换为行动计划
3.7
3.9
让小组成员了解项目及目标
4.2
3.7
有效地沟通
4.1
4.2
与同事并肩作战
4.0
4.1
提高个人效能
4.1
4.4
提升领导能力
4.2
4.3

实际应用
为了让辅导项目取得成功，管理者必须将行动计划中的内容付诸实施。对于实际应用的评估，最重要的是完成行动计划的各个步骤。据统计，83%的管理者完成了所有三个计划。11%的管理者完成了一个或者两个行动计划。

与此同时，管理者和辅导教练在促成技能转化为行为改变方面做出了巨大努力。以下是他们在问卷调查中对一些问题的回答：
l “它给我的帮助太大了，让我对行动计划有了清晰的、独特的认识。辅导教练让我看到了自己忽视的东西，而这些东西往往是非常重要的。
l “在花了许多时间尝试着让辅导教练明白我的困难之处后，对此所付出的努力比我想象的要多。”
l “我们在一个问题上纠结了很久，无法抽身。辅导教练受到了一点影响，我认为我们不会意见统一的。”
在问卷调查方面，92%的管理者和80%的辅导教练回答了问题。表32-C列出了一些技能和评分，采用5分制，其中1表示“技能没有提高”；5表示“有明显的提高”。
表32-C 辅导的实际应用
评估领域
管理者评分
辅导教练评分
将反馈信息转换为行动计划
4.2
3.9
让小组成员了解项目及目标
4.1
4.2
有效地沟通
4.3
4.1
与同事并肩作战
4.2
4.2
实际应用有效的领导技能
4.1
3.9

阻碍因素和促进因素
在任何一项培训中，都存在着阻碍和促使成功的因素。在此项目中，管理者们被要求找出在实际应用辅导所学知识的过程中起阻碍作用的具体因素。总的来说，阻碍因素影响不大，并且几乎不存在。与此同时他们还要找到促使培训成功的因素，而且这些因素的影响非常强大。表32-D列出的是相关的阻碍因素和促进因素。
表32-D 辅导过程中的阻碍因素和促进因素
阻碍因素
促进因素
l 时间有限
l 不相关
l 无法有效地使用技能
l 经理未能给予支持
l 辅导
l 行动计划
l 业务结果辅导项目的框架
l 管理层的支持

业务结果
对特定的业务结果的评估因个人而异，但是整体而言涉及前面所述的五个主要领域。表32-E是一个行动计划表。这个表格确定了决策层、改进的领域、货币价值、改进的原因、利润转换的方法、辅导带来的收益、对贡献的信心估测以及调整后的价值。
表32-E 辅导所带来的业务结果（第一次评估）
决策层代码
评估领域
年度总额
美元
改进的原因
利润转换的方法
辅导带来的收益
信心估测
调整后的价值
(美元)
1.
收益
11500
利润额
标准价值
33%
70%
2656
2.
保有率
175000
3个人员流动
标准价值
40%
70%
49000
3.
保有率
190000
2个人员流动
标准价值
60%
80%
91200
4.
直接节省成本额
75000
出自成本报表
学员估测
100%
100%
75000
5.
直接节省成本额
21000
合同规定的服务
标准价值
75%
70%
11025
6.
直接节省成本额
65000
员工成本
标准价值
70%
60%
27300
7.
保有率
150000
2个人员流动
标准价值
50%
50%
37500
8.

成本节省额
70000
安全
标准价值
60%
90%
37800
9.

直接节省成本额
9443
供给费
无
70%
90%
5949
10.

效率
39000
信息技术费用
学员估测
70%
80%
21840
11.

保有率
215000
4个人员流动
标准价值
75%
90%
145125
12.

生产率
13590
加班
标准价值
75%
80%
8154
13.

保有率
73000
1个人员流动
标准价值
50%
80%
29200
14.

保有率
120000
2个人员流动
标准价值
60%
75%
54000
15.

保有率
182000
4个人员流动
标准价值
40%
85%
61880
16.

成本节省额
25900
差旅
标准价值
30%
90%
6993
17.

成本节省额
12320
行政支持
标准价值
75%
90%
8316
18.

直接节省成本额
18950
劳动力节省额
学员估测
55%
60%
6253
19.

收益
103100
利润额
学员估测
75%
90%
69592
20.

收益
19500
利润
标准价值
85%
75%
12431
21.

收益
21230
利润百分比
标准价值
80%
70%
18889
22.

收益
105780
利润额
标准价值
70%
50%
37023
合计：1716313美元 817126美元

图32-G所列的是一位名叫Caroline Dobson的学员所做的一份完整的行动计划（决策层代码为11）。Caroline将年度人员流动量从28%降至17%（降低了11个百分点）。这表明每年人员流动的数字是4。用标准价值为基本工资1.3倍的额度，来弥补一个人员流动所带来的成本，并且增加基本工资，总共节省成本215000美元。
图32-G 一份完整的管理者行动计划
行动计划
姓名：Caroline Dobson 辅导教练：Pamela Mills 跟进日期：9月1日
业务目标：提高职员的保有率 评估时间：1月至7月
衡量的改进项目：自愿的人员流动 目前的绩效表现：每年28% 既定绩效：每年15%

行动步骤
1. 小组讨论人员流动的原因（使用解决问题的技能）1月31日
2. 重新审查人力资源提供的离职访谈数据（寻找趋势和模式） 2月15日
3. 对“危险”员工进行辅导，解决问题并为改进创造机会 3月1日
4. 为未来的员工制定个人发展规划
3月5日
5. 对老员工给予肯定 定期
6. 为小组安排感谢晚餐 5月31日
7. 鼓励组长承担更多的责任 5月31日
8. 跟进每项讨论，并且讨论是否有改进，然后对其他行动进行规划 定期
9. 在恰当的时候，对改进实施监控并给予肯定。
5月11日
无形收益；减少小组压力，提高工作满意度
分析
A. 评估单元是什么？自愿性的人员流动
B. 这个单元的价值（成本）是什么？薪水的1.3倍
C. 你是如何得出这个价值的？
标准价值

D. 在评估期间，衡量指标发生了多少改变？
（每月的价值）11%（年度百分比）（每年人员流动数为4）
E. 促使改进发生的其他因素有哪些？
有发展的机会、就业市场发生的变化

F. 这项培训所带来的变化的百分比？
75 %
G. 你对以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=没有信心）
90 %

意见和建议：讲师非常优秀，他帮助我随时跟进了这个问题。

正如前面所提到的，这些估测主要用来分离辅导所带来的收益。得到估测结果后，价值也会根据信息估测做出相应的调整。最基本的是，管理者需要列出其他能够促成改进的因素，并且确定出由辅导直接带来的比例（以百分比计算）。因而，通过使用从0（没有信心）到100%（信心十足）的评分等级，管理者们就能为他们的估测提供信心指数。

投资回报率
所有成本都需计算在内，包括直接的和间接的辅导费用，其中有一些是估测出来的。表32-F显示的是此项研究中的所有25名管理者的辅导费用。
表32-F 辅导25名管理者的费用
内容
成本（美元）
需求评估/开发
辅导费
差旅费
执行时间
行政支持
行政管理费用
通信费用
设施（会议室）
评估
总计
10000
480000
53000
9200
14000
2000
1500
2100
8000
579800美元

因为咨询公司已经开发了类似的辅导项目，所以只涉及到小部分初始评估费用，而且开发方面的成本也比较少。电话会议所产生的费用也估算了出来，而且有时候会使用会议室，而不是行政办公室。

通过项目总的利润和总的成本，能够得到两个投资回报率计算公式。第一个是利润/成本率，为利润额除以成本：
3.21

这个公式表明每投入一美元，就会得到3.21美元的收益。投资回报率计算公式涉及在培训、辅导或者任何绩效项目方面的投资。其他类型投资的计算方法为：盈利额除以投资额。对于辅导项目而言，投资回报率应该这样计算：

投资回报率（%）
换言之，辅导项目每投入一美元，就会得到1.21美元的回报。如此一来，投资回报率就超出了25%的预期值。

无形收益
通过这种分析方法可以发现，任何一个项目都能带来许多无形收益。无形收益可以通过后续跟进的问卷调查和行动计划来获取。问卷调查包含两个问题：一个是这个项目所带来的其他收益；另一个是对该项目的反馈。一些学员提供了反馈信息，就已经表明了无形收益的存在。与此同时，行动计划中也有显示反馈信息和无形收益的区域。无形收益主要通过以下数据资源得以体现：
l 承诺的提升
l 团队合作的加强
l 工作满意度的提高
l 客户服务的改善
l 沟通的加强
需要注意的是，以上数据只是25位管理者中的4位共同确定的无形收益。投资回报率计算方法有严格的界定：只有少数几个管理者所确定的无形收益被视作是极端的数据内容，不足以说明项目带来了实实在在的收益。

投资回报率研究的可信度
这项研究的关键问题在于数据的可信度。这些数据的可信度得到了管理者、他们的上级经理和辅导教练的认可。可信度主要包括以下八个方面：
1. 管理者直接为这项研究提供信息，他们应该持有公正的态度。
2. 数据直接来源于公司记录，并且需要进行审计。
3. 整个数据收集过程是保守的：如果有人没有回应，那就说明他没有发生任何改进。这个概念（没有数据，就没有改进）在数据收集方面显得非常保守。有三位管理者没有提交完成的行动计划。
4. 管理者并没有完全认可这个项目，他们只是分离出了小部分直接归功于这一项目的数据。
5. 为了防止以上估算出错，对数据进行了调整。
6. 分析过程只涉及了第一年的收益情况。大部分的改进会为第二年和第三年带来收益。
7. 项目中所有的费用都呈现了出来，其中包括直接的和间接的成本，还有管理者离开工作岗位的时间。
8. 这些数据全面地涉及到了成功的各个方面。积极的学员反应、学习和实际应用的数据同业务结果、投资回报率以及无形收益一样全部呈现了出来。
总而言之，所有这些方面都极具说服力地展示了业务结果辅导项目的成果。

交流策略
为了跟投资回报率研究项目中的目标学员进行有效的沟通，专门制定出了三份报告文件。第一份是详尽的结果研究报告，其中包括适用于所有数据类型的方法、假设、方法论和结果。除此之外，还包括了起阻碍和促进作用的因素以及结论和推荐；第二份是长达八页的管理者所做的关键内容总结，其中包括一页的方法论综述；第三份是简短的、总共五页的项目和结果总结。图32-H列出的是将这些报告与不同的群体分享的具体情况。
图32-H NHLO交流评估结果的计划
目标受众
报告
管理者
管理者的上级经理（高级管理者）
项目发起者
NHLO员工
未来的学员
简要总结
简要总结
完整的研究和执行总结
完整的研究
简要总结

由于这家公司第一次做投资回报率研究，所以项目的发起者和其他高级管理者之间有面对面的交流，目的是让管理者彻底理解涉及到的方法、保守的假设和每一级的数据。起阻碍作用和促进作用的因素、结论和推荐是面对面交流的重要组成部分。在完成两项或者三项研究后，这个小组将只得到一页的关键内容总结。

同样需要的是与培训发展协会进行面对面的交流。这个协会是由NHLO的顾问组成（通常包括中层管理者和一般管理者）。最后，与NHLO的职员进行面对面的交流，向他们描述完整的研究结果，并让他们把研究结果当作学习工具加以使用。

通过交流，高级管理者决定只对项目进行微调并且基于自愿原则继续将这个项目提供给他人。管理者对项目的进展情况非常满意，而且很高兴地看到辅导和业务结果通过数据联系在了一起。

问题讨论
1. 对评估设计和数据收集方法，你有何评论？
2. 还有什么其他策略能够将辅导项目的结果分离开来？
3. 讨论一下投资回报率研究中有关数据可靠性的重要性。
4. 如何将辅导结果和公司的业务目标联系在一起？

作者介绍
作为衡量和评估界的知名专家，Jack J Phillips是投资回报率研究所所长。Phillips为全球500强企业提供咨询服务，为全球主要的大会主办方提供培训。Phillips还写了50多本书（其中的10本是有关衡量和评估的）和100多篇学术论文。他最近新出的书有：《领导力计分卡》、《证明人力资源的价值：如何并且为什么要评估投资回报率》、《为你的公司人力资本投资：规避投资过少或者过多的方法》、《人力资源计分卡：评估投资回报率》、《管理员工保有率》、《留住你最好的员工》、《培训和绩效改进项目中的投资回报率，第二版》、《项目管理计分卡》、《如何评估培训结果》、以及《咨询顾问的计分卡》。

他在衡量和评估方面的专业知识基于大量的研究工作以及在五个行业（航空业、纺织业、金属、建筑材料和金融业）长达27年的工作经历。Phillips任职经历有：两家世界500强公司的培训发展部经理、两家公司的高级人力资源专员、区域联邦储备银行行长以及一所著名州立大学管理学院教授。可以通过jack@和Phillips联系。