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当前电力行业推行绩效管理体系的几个热点问题及解决思路
（仝博咨询电力行业人力资源管理课题组）

近期，电力行业在推行绩效管理工作中，已经积极地行动起来，相当一部分的企业已经取得了阶段性的成效。2006年是电力行业推行绩效管理工作的关键年，如何在今年内卓有成效地建立体系并扎实地推进，任务还相当重，厦门仝博咨询公司（原博格公司）在结合近年辅导部分电力行业建立体系，进行绩效管理培训等相关服务过程中，在总结各个辅导项目经验的基础上，对电力行业当前建立绩效管理体系、推行绩效管理过程中面临的问题进行了收集和整理，并根据阶段性要求和矛盾的特殊性，将这些问题进行了专业的归类和梳理，在深入明确并剖析问题的基础上，结合行业特点，一并提出针对性的解决思路，形成本文，以供电力行业各企业在建立绩效管理体系，推行绩效管理时参考。
一、 电力行业推行绩效管理过程中存在的几个热点问题
1． 缺乏正确的理念指导
绩效管理是企业战略执行，提升企业战略执行力的重要管理工具，它与传统的绩效考核存在着本质的区别，它注重管理执行结果的同时，更注重管理执行的过程，它要求企业完成既定目标的同时，更注重企业的均衡发展，而且更关注企业业绩的持续改善和提升。而我国电力行业企业目前虽然对绩效管理的重要性有一定的理解，但从绩效管理目前推行的效果来看，还存在着相当大的理念偏差，主要体现在：
1） 内涵理解不够深入，没有深入理解和领会绩效管理之于企业战略与发展的重要意义，对绩效管理的概念一知半解，将绩效管理等同于绩效考核，或在原先经济责任制、绩效考核的基础上进行翻版或改进，只关注评分，很少关注如何通过这个工具落实战略，强化管理；
2） 企业内部的管理人员和员工普遍认为绩效管理是人力资源部或相关职能部门的工作，企业领导经营层、管理者及员工很少主动参与到绩效管理中来，没有承担起各自的责任，使绩效管理起不到管理的作用；
3） 就绩效论绩效，绩效管理过程缺乏应有的沟通机制，员工被动参与，甚至对立看待，很难通过绩效管理来真正改善员工的绩效，并推动员工的职业发展。
2． 忽视了思想环境的建设
绩效管理是一套系统的管理工具，是一套完整的管理思想体系；绩效管理体系的实施，说到底就是企业管理的变革，这不仅仅需要完整的体系规范，更需要实实在在的变革思维，通过变革的思维引导，全面推进体系的实施。因此，企业绩效管理成功的根本点在于全体员工的思想统一，如何让员工认识到绩效管理是员工与企业的双赢发展，让员工感到有希望、有前途、有奔头，有实现自我价值的成就感和事业发展空间，是绩效管理推行的必要条件。但目前相当一部分电力企业在推行绩效管理时，更关注绩效管理体系的本身，却忽视了绩效管理思想建设。由于缺乏应有的思想基础支持，绩效管理体系不能深入人心，管理人员、员工被动接受，甚至提出反对，致使绩效管理体系流于形式、无果而终。
3． 经营班子、管理者和员工在绩效管理中的责任不明
绩效管理体系作为一项系统工具，它的运行和持续推进需要各部门和各级管理人员明确责任，各司其职，共同推进。在绩效管理体系建设与运行过程中，谁是绩效管理的中心，谁对企业及部门的绩效负责，企业人力资源部、经营班子、管理者和一般员工在绩效管理中扮演什么角色，这些问题如果没有圆满的解答或者解答不够清晰，将直接导致角色与责任的错位，最终导致绩效管理过程的错乱和绩效管理体系推行的失败。电力行业在推行绩效管理过程中的责任不明，主要体现在：
1） 企业经营班子，尤其是一把手，对绩效管理体系的建设和推行没有持续关注，企业的总体绩效规划不明确，企业经营班子对绩效管理理念了解不深入，不能很好地宣导和推动绩效管理，绩效管理过程中出现的问题也不能得到及时的决策和解决。因此，绩效管理只是表面文章，执行起来偏离了方向，也收不到相应的效果；
2） 人力资源部门担负了过多非本部门应承担的绩效管理责任，吃力不讨好；
3） 各级管理人员被动接受绩效管理，认为绩效管理是人力资源部的事，与我关系不大，对部门的管理作用不大，甚至认为绩效管理增加了工作量，被动应付，甚至满腹牢骚，怨言颇多；
4） 员工不理解绩效管理对自身的好处，不理解自己在绩效管理体系中的角色定位和作用，认为绩效管理对于个人来说是一项管理控制工具，参与的程度低，绩效管理不能有效地延伸到基层员工，致使整个体系执行不到位。
4． 绩效管理与企业文化、战略目标和组织框架脱节
绩效管理是系统管理工具，它不可能脱离其他管理系统而独立发挥作用，特别是与企业文化、战略管理和组织管理等重要战略执行工具关系紧密，如果这些系统不够完善，或者与绩效管理体系关联不够完整的话，将直接影响绩效管理体系的运行和运行的效果。电力行业在推行绩效管理过程中，这方面也明显存在着缺陷，主要体现在：
1）企业文化不能很好地支持绩效管理体系的运行。企业文化倡导的企业理念和员工行为标准，是企业经营管理的精神支柱和灵魂，也是绩效管理运行的指导思想和行为绩效衡量的内容，大部分电力企业近年来也针对性地建设和完善了本企业的企业文化，形成各具特色的企业文化。但现有的相当部分理念还可能与绩效管理业绩导向的理念相冲突，另外在绩效管理体系与企业文化的关联方面也还存在着明显的脱节，企业文化不能有效地支持绩效管理，绩效管理也不能全面深化阐述企业文化，绩效管理与企业文化“两张皮”，影响了绩效管理个性与可持续发展。
2）企业战略及战略目标体系不系统或不明确，使绩效管理缺乏详细的目标和具体的衡量标准。绩效管理是围绕企业的战略和经营目标展开的，企业的经营目标和战略目标的实现是绩效管理最终结果的体现，如果企业战略不清晰，战略和经营目标不明确、不系统，必将影响企业绩效管理体系的建设和运行。电力行业各企业在推行绩效管理时，应根据国家电网公司、省电力公司及本单位的工作要求，建立科学、系统的绩效指标体系，才能奠定绩效管理的运行基础。
3）企业组织系统作为企业的重要战略执行工具，通过企业业务流程分析、组织设计后建立起来的组织机构，能够很好地支持企业战略实现和绩效目标的实现。如果企业的组织机构设计不合理，企业的核心业务流程混乱，势必造成企业价值链的混乱，将绩效管理建立在不科学的组织管理系统上，必将导致绩效管理体系的运行。许多电力企业也根据绩效管理体系的需要完善组织管理系统，但由于没有科学的方法指引，企业的组织设计之前没有进行必要的战略分析和流程分析，组织职能不能有效地支持企业战略与核心业务流程的需要，部门职能定位不科学，岗位职责定位不清晰，严重地影响了绩效管理体系的运行。
4）其他相关管理体系配套不利。如薪酬管理、员工职业生涯管理、员工晋升管理、培训管理等体系的不完善，或者与绩效管理体系结合不紧密，使绩效管理体系失去了应有的驱动力，最终影响绩效管理体系的最终运行。
二、解决思路
仝博公司（原厦门博格管理咨询公司）在总结国有企业和电力行业企业绩效管理项目实际辅导经验的基础上，针对电力行业企业的共性问题，并在行业内数十家企业推广应用，得到了较好的认可。以下是针对上述问题的一些具体解决思路，供电力行业在推行绩效管理时参考、应用。
1．统一理念
专家培训：选择了解电力行业实际，在行业内培训有口碑，实操性强的讲师或顾问师，进行专题或专项的培训或辅导。
系统学习：企业内部应组织系统学习，在教材选择上，应注重其操作性、专业性和针对性，我司近期推出的《电网公司人力资源管理核心问题及解决方案》已成为各大电网公司推行绩效管理的专业读物。
内部宣传：在绩效管理推行前，企业应利用内部刊物等工具进行重点宣传，内容包括：绩效管理理念、绩效管理的成功经验、绩效管理的作用以及绩效管理与员工关系等等。
会议宣传：绩效管理推行前，企业应该在相关的会议上作针对性的宣传和研讨，如公司经营规划会议、部门规划会议，有的企业在中心组会议中开展绩效管理研讨和培训，既丰富了会议内容，又强化了绩效管理，取得良好的效果。
2．制度设计
绩效管理制度：企业可以根据实际情况组织绩效管理小组自行设计绩效管理制度，或者聘请外部专家来辅导设计，设计过程应该明确设计的目标和重点，在保证专业的前提下，还要讲究实操性和企业自身的特性。
其他相关制度：为保证绩效管理体系的系统性，在设计绩效管理体系时，还要对相关的配套体系进行及时完善和更新，如组织管理系统、战略管理体系（关键绩效指标体系）、薪酬管理系统、员工职业生涯管理体系和晋升管理体系等等也应该作相应的完善，以体现绩效管理体系的完整性。
理念培训：绩效管理制度设计完成以后，只有统一了思想以后，绩效管理才可能自主运行、让绩效管理深入人心，理念培训不可少，培训的内容包括：绩效管理、变革管理、员工职业生涯管理与职业化等等，师资选择应该强调专业性、系统性和操作性。
操作培训：绩效管理的操作是一项专业性很强的工作，它要求企业的各级管理人员和员工都应该熟练地掌握，企业在导入绩效管理体系时，应该聘请实操性强的专家来辅导，仝博公司在绩效管理操作辅导方面积累多种辅导经验，如：专业工作坊、一对一辅导等。
3．操作培训
4．试运行
试运行：作为一项新型管理工具的建立和实施，各企业的实际情况不一样，推进的方法也不可能雷同，没有现成既定的模式可以照搬照抄，企业只有结合自身的实际，进行不断地实践，根据实践结果对体系不断地调整，在实践中总结经验，并根据经验来指导实践，以减少推行的成本，仝博公司在项目辅导过程中采取按管理层级或按具体的业务性质不同来建立试点单位的办法取得了较好的效果，特别是将那些操作容易，且易见效的重点部门作为试点对象，更容易引起企业相关部门的关注，更具说服力。
制度修订：绩效管理制度不可能一步到位，它需要不断地检验，不断地调整，因此企业在建立绩效管理体系，推行绩效管理时，要根据试运行、正式运行的结果，不断对绩效管理制度和相关的文件进行不断调整修订，使绩效管理制度趋于完善，实现可持续的发展和运作。
绩效管理推行系统解决思路及步骤
5．制度调整
6．正式运行
正式运行：待绩效管理体系试运行趋于成熟，各项设计的功能基本达成以后，企业才可以根据试运行的经验总结，进行扩大式运行或在企业内部全面推行。全面推行时可以通过企业文件的方式下发，同时还要辅以相关的操作培训，这类培训最好由试点成功的单位人员或专业机构的来辅导。
启动会：绩效管理的正式运行，标志着绩效管理体系的全面启动，企业可以在正式运行时组织体系启动会，请企业领导、专家共同来强调绩效管理的重要性和必要性，进一步强化绩效管理的理念，以便更好地推进绩效管理。
后续工作：绩效管理过程设计的数据和信息较多，操作起来具有一定的工作量，企业可以在适当的时机建立绩效管理信息系统，以提高系统运行的效率；同时也应该着手相关的制度建设，以保证体系的完整性。

三、结语
以上问题总结及其系统解决思路是厦门仝博公司（原厦门博格管理咨询公司）在多年国有企业和电力行业推行绩效管理项目辅导过程的经验总结，经过实践检验，取得较好的效果，对于正在推行或准备推行绩效管理的电力行业企业来说，这些思路具有一定的参考价值。
仝博公司在电力行业绩效管理项目专业辅导过程中，也培养了一批专业、操作能力强的顾问师和专业讲师团队，志愿于电力行业的绩效提升，希望积极地参与电力行业企业绩效管理项目的实践，与电力行业一同成长，为电力企业的发展服务。

特别提示：3月6-7日，仝博公司将在云南昆明举办“电力行业如何建立绩效管理体系”专题公开班。详情请洽： 0592-5503827，0592-5503828 贾丽平、陈光贤联系