绩效考评指标体系设计.doc

绩效考评指标体系设计
1、绩效考评指标体系设计的内容。
（一）适用不用对象范围的考评体系。分为两类体系：
1）组织绩效考评指标体系。根据其工作性质的不同，可分为：
①生产性组织的绩效考评：以最终的工作成果，如：生产数量、生产质量为主要考评指标。
②管理性组织和服务性组织的绩效考评：应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
③科技性组织的绩效考评：应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2）个人绩效考评指标体系。根据企业岗位分类分级的结果，分别对各
类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
①按岗位实际承担者的性质和特点，横向区分。如：将全部岗位分为：管理
岗位、生产岗位。
②按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工
作行为表现和产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找
出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建
立起员工个体的绩效考评指标体系。
（二）不同性质指标构成的考评体系。
1）品质特征型的绩效考评指标体系。是以反映和体现被考评者的品质
特征的指标为主体构成的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、
语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思维能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平，对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，说明某员工是一个何种了性具有何种潜质的人。
2）行为过程型的绩效考评指标体系。以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式完成本职工作任务的。
3）工作结果型的绩效考评指标体系。它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，（如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。反映科技人员的指标有：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益等。）以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。
2、绩效考评指标体系的设计原则（简答）
绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。
1）针对性原则。在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，体现出所考评对象的性质和特点。
2）科学性。绩效考评要素指标体系确定，应以科学原理为依据，借用先进的测量工具。
3）明确性。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。
3、绩效考评指标体系的设计方法
（一）要素图示法：是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。一般是将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。可以分为三档（即绝对需要考评、较为需要考评和需要考评），也可分为五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评的程度低、几乎不需要考评）
（二）问卷调查法：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
第一步、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查。，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步、设计调查问卷。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。
第六步、发放调查问卷。
第七部、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
（三）个案研究法：选取代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
（四）面谈法：通过与各类人员，如：被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。有两种具体的形式：1）个别面谈法；2）座谈讨论法（一般控制在5——8人）。
（五）经验总结法
（六）头脑风暴法：由亚历克奥斯本特出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵循以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进逾开放逾好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。“神侃”。选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。
4、绩效考评指标体系的设计程序（一般分为四个步骤）
1）工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标。
2）理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证。
3）进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4）进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。