第二章--战略性薪酬管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第二章 战略性薪酬管理,Compensation Management,框 架,第一节 战略性薪酬管理与企业战略,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,第一节 战略性薪酬管理与企业战略,1.战略性薪酬管理,2.组织战略与薪酬战略的匹配,1.战略性薪酬管理,战略性薪酬管理,是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼于薪酬的战略支持功能。,战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策,，以,帮助组织赢得并保持竞争优势。,基于战略的薪酬管理,战略性薪酬管理涉及的主要决策,1.薪酬管理的目标是什么？,薪酬如何支持企业的经营战略？,2.薪酬支付的依据是什么？（职位/技能/绩效）,3.薪酬水平如何确定（领先/落后/跟随）？,4.薪酬结构如何确定？,5.薪酬组合方式和支付方式的选择？,北理工珠海学院的人才培养目标与发展定位,人才培养目标,培养志向高远、基础扎实、体魄强健、心境恬美，具有创新精神和国际视野的复合型、应用型人才。,发展定位,立足珠海、服务广东、面向全国、放眼世界的办学宗旨，努力创建应用型名牌大学。,战略性薪酬管理的意义,强化薪酬管理与组织战略之间的联系；,吸引和保留核心员工,，从而使企业保持核心能力和竞争优势；,激励员工,，改变员工态度与行为，使其与组织期望保持一致，达到“激励相容”的目标。,激励相容,在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；,如果能有一种制度安排，使个人追求个人利益的行为，正好与企业的期望和目标相吻合,，这一制度安排，就是“激励相容”。,2.组织战略与薪酬战略的匹配,（1）公司战略与薪酬战略,（2）竞争战略与薪酬战略,（3）人才战略与薪酬战略,（1）公司战略与薪酬战略,1）成长战略,2）稳定战略,3）收缩战略,1）成长战略,成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。,薪酬战略：,企业与员工共担风险，同舟共济，共享未来的成功。,具体方案,：较低的固定薪酬，较高的可变薪酬以及股票期权、持股计划,2）稳定战略,稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。,薪酬战略,：强调薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性和标准化,薪酬策略,：薪酬决策集中度比较高；基本薪酬和福利所占比重大；薪酬水平不低于市场平均水平；薪酬确定的基础主要是工作本身。,3）收缩战略,收缩战略主要为经营面临严重困难的企业所采用，往往与裁员、剥离、清算等联系在一起。,薪酬战略,：将员工的收入与经营业绩挂钩。或实行员工股份所有权计划，共担经营风险。,（2）竞争战略与薪酬战略,1）成本领先战略,2）差异化（创新）战略,3）客户中心战略,1）成本领先战略,低成本战略，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。,该战略强调,劳动力成本控制,。在,薪酬水平,方面，密切关注竞争对手的薪酬水平；在,薪酬构成,方面，倾向于提高可变薪酬的比例；通过收益分享计划等措施提高效率，节约成本。,2）差异化（创新）战略,差异化（创新）战略强调,产品和服务的创新性与独特性。,薪酬策略,：基本薪酬领先于市场水平，以获取和留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为；重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。,3）客户中心战略,客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。客户满意度是企业关注的关键指标。,薪酬策略,：根据员工向客户提供服务的数量和质量来提供薪酬，或者根据客户的评价来支付薪酬；重视可变薪酬的应用。,（3）人才战略与薪酬战略,美国学者斯奈尔认为评价组织人力资本的标准是,价值,和,稀缺性,。根据这两个维度可将组织的人力资源分为四类。,企业人力资本体系结构（斯奈尔，2002）,唯一性,普遍性,高价值,低价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助性人才,人力资源的基本类型,核心人才,：价值很高，稀缺而独特，不易获得。核心人才与企业的,核心能力,直接相关,通用人才,：价值较高，与企业核心能力相关。知识技能容易学习，不具独特性。市场供应量较大,独特人才,：战略价值较低，稀缺而独特。如专业咨询师、法律顾问、高级会计师,辅助人才,：对企业战略价值较低，容易获取,案例：海尔名牌战略阶段的薪酬制度,海尔发展三阶段：,1984-1991，,名牌战略阶段,，开创优质品牌,1992-1998，,多元化扩张阶段,1998年以后，,国际化战略阶段,在名牌战略阶段，海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。,海尔把重点放在产品与服务质量上。因此，薪酬管理制度也就以工作质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是为了改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。,当时海尔建立了,“,质量价值券,”,考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，,针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值,，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。,质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚,。,质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,1.传统薪酬战略,2.全面薪酬战略,3.全面报酬战略,1.传统薪酬战略,1）基本薪酬的角色与作用,体现特定工作的价值，强调内部公平性与一致性,2）加薪的角色与作用,加薪主要取决于晋升、绩效加薪和生活成本加薪。加薪与绩效关联性弱。奖金也是如此,3）福利的角色与作用,福利对企业的目标与战略贡献不大，强调平均分配,2.全面薪酬战略,1）基本薪酬的角色与作用,强调技能与能力，提供有竞争力的基本薪酬,2）可变薪酬的角色与作用,注重可变薪酬的激励性及对组织目标的贡献,3）福利的角色与作用,弹性福利,（个性化、灵活性，提升激励效果）,3.全面报酬战略,韬睿公司,（Towers Perrin）,的全面报酬体系框架,合益公司,（Hay Group）,的全面报酬体系模型,美国全面报酬学会的模型,中华薪酬网,/,全面报酬体系,1）薪酬：包括固定薪酬、可变薪酬、短期奖励和长期奖励,2）福利：社会保险、集体保险、带薪非工作时间,3）工作和家庭的平衡（,work-life,）,弹性工作时间 远程办公 公司托儿中心 锻炼和保健.,4）绩效管理与赏识和认可,5）职业培训与发展,“知识型员工”,全面报酬战略的重要背景之一是知识经济时代的到来。员工的重要性和主体性凸显。,“知识型员工”是美国学者彼得德鲁克发明的，指的是“,那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人,。”,知识型员工的特征,较强的成就动机,独立性和自主性,流动意愿强,工作过程难以直接监控,蔑视权威,劳动成果难以衡量,主要,特征,知识型员工的激励,在21世纪的管理挑战中，德鲁克指出，知识型员工不同于传统的体力劳动者，,他们是企业的资产而不是成本,，对他们的激励应该注重给与他们在工作中学习和创新的机会，使知识型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。,案例分析：“海底捞”的秘密武器（p59）,1.“海底捞”的人力资源管理实践中体现了哪些全面报酬的思想？,2.有人说，“顾客是上帝”；也有人说，“员工第一，顾客第二”。结合该案例谈谈你的看法。,我们照顾好,员工,，,他们就会照顾好,客户,，,进而照顾好我们的,利润,。,2003,年度,“,亚洲最佳雇主,”,UPS,（联邦快递）亚洲区总裁,“,我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心,。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”,案例分析,孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。,三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。,但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。另外，管理人员、辅助人员怨声载道，抱怨工资低。他们说：“看销售人员都不用天天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！”,案例分析：IBM的薪酬战略支持其新战略（p53）,IBM原有薪酬体系特点,：,1）强调薪酬内部一致性（职位薪酬体系），忽视外部竞争性。,2）原有薪酬系统严重官僚化：系统中包括5000多种职位和24个薪酬等级。,3）管理人员给下属加薪的权限很小；员工的薪酬收入主要来自基本薪酬。不能有效反映个人绩效与贡献,郭士纳的组织变革,：使IBM实现从笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变，包括：,更少的管理层级，实现组织机构扁平化；,更快的市场反应能力和适应能力，以及与客户更加紧密的联系；,新的组织文化：胜利、执行、速度和更好、更快、更富有竞争力。,薪酬变革,（1）市场规则：改变单一的薪酬结构，对不同职位族建立不同的薪酬结构。强调外部竞争性,（2）少数职位差别评价薪酬宽带。报酬要素简化；薪酬等级减少；职位数量减少,（3）管理者实施管理。强化薪酬与绩效之间的关联；强化管理者薪酬管理权力,（4）结果导向：关注绩效,薪酬管理不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套,把公司的战略目标和价值观转化为具体行动的方案,，以及支持员工实施这些行动的管理流程，并在组织形成上下一致的局面。,托马斯,B威尔逊,课外作业,选择2-3个你认为可能互为竞争对手的企业，比较和评价它们的薪酬制度。,要求：小组形式，每组4-5人。下周提交打印版,联想集团薪酬福利体系分享,