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地产商业范畴及其经营模式的探讨

　地产商业是现代商业的一个组成部分，是多元化、多层次、多业态、大跨度的产业经济活动，是生产和消费的结合部和连接体，直接关系到市场的实现，以及国民经济的协调、稳定和快速发展。随着商业地产的迅速发展，地产商业将会受到越来越多的房地产业、零售业等相关行业人士和学者的重视和研究。由于地产商业尚属新概念，笔者觉得有必要就地产商业的范畴及其经营模式提出一些见解，愿能起到抛砖引玉之效，让大家共同探讨。

一． 地产商业的范畴

　　先看看商业的定义。
　　《辞海》对商业的定义是：指连接工业同农业、城市同农村、生产和消费的桥梁和纽带；其职能是收购、销售、调拨和储存；其任务是为生产和消费服务。
　　而西方学者是这样定义商业的：商业包括所有的交易形式-----批发业、零售业、进出口贸易、转口贸易以及为进行交易而存在的一切服务业，如银行业、储运业、保险业及相关的中介服务等。
　　前苏联及其东欧国家的经济学家则认为，商业是组织消费品的流通行业，但并不包含对外贸易、生产企业销售和生产资料流通等。我国由于受到其影响，一直使用类似的划分方法。在我国现行的统计指标体系中，“商业”为“批发零售贸易和餐饮业”所取代，进出口业和商业经纪代理业亦包括在内。
　　从行业结构来看，商业类型有批发业、零售业、进出口业；从投资主体来看，商业类型由买卖型向外买卖型的延伸，各类经纪代理和交易中介服务机构，如批发市场、商品交易所也列入商业范畴。商业地产正是这种交易服务机构。
　　地产商业就是指商业房地产开发商作为投资主体直接参与的、为生产和消费提供交易平台而进行的商业活动。地产商业包括批发市场、零售市场、娱乐休闲消费市场、社区服务市场等相关的商业运作；其内容包括策划、招商和日常营运管理；其任务是为生产者（或中间商）和消费者提供交易平台，并为地产开发企业获取未来不确定的收益。

二． 地产商业的经营模式

　　地产商业的投资主体为房地产开发商，然而，绝大多数开发商并没有配备商业专才，而且亦不打算介入纯商业中的商品买卖。但作为商品买卖的场所提供者，开发商有必要设立与商业机构对接的独立经营管理公司或部门，并配备相应的商业管理专业人员。有些大型房地产开发商设立或委托有专业的公司分别进行选址、功能及市场定位、招商和日常管理等工作，分工之细和专，令一些专业人员连连叫好。其实这是容易理解的，花点小钱做些商业策划，可提高项目的成功率，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。
　　地产商业的经营模式是商业地产开发商比较关心的，不同的商业地产有不同的条件及其所处的区域、商圈，如何在多种经营模式中选择合适的模式往往是开发商很头痛的问题。这里将对常用的几种地产商业经营模式的适用于范围及其优缺点进行分析。

１、 整体出租模式

　　整体租赁是指开发商不将物业出售，而将其整体出租给一家商业企业，由这家商业企业进行商业规划及经营，开发商每年向商业企业收取约定的租金。租金一般在第三或第四年起开始递增，前二，三年主要是帮助商业企业培养市场，以实现项目的可持续发展；同时，商业企业向开发商交纳相当于2—3个月租金的押金。
优点：
①不需设立专门的经营公司和配备专业的商业人员；
②交易简单，结算方便；
③物业可进行抵押贷款，有利开发新的项目；
④物业的升值空间较大；
⑤带租约更有利于日后整体销售或设计产权式商铺。
缺点：
①收益低，其收报率在3～5%之间；
②租期长，物业就算升值，其套现的难度很大；
③不排除租户经营失败而没法交租的可能，国而对租户的评估要求准确。
适用类型：
①无商业专才的开发商；
②资金实力雄厚的开发商；
③经营相对保守的开发商；
④售后返租的产权式物业开发商；
⑤物业面积一般不超过30000㎡。

２、 分层或分片出租模式

　　与整体出租模式相似，只是开发商按市场需求，将各层或各片区分别出租给不同租户。
优点：
①租金相对整体出租要高一些；
②风险分散，租金相对有一定保证；
③物业可进行抵押贷款；
④比整体出租更适合日后带租约出售物业或设计成产权式商铺；
⑤某一层经营失败时，开发商能掌握主动权，并进行重新招租。
缺点：
①需重视前期的商业策划（业态组合、功能定位、市场定位等）；
②需设立相应的管理部门及配备有关的商业专才；
③各业态环环相扣，一家经营失败，影响到其他租户的经营，要求开发商建立储备租户资源库，并具备极强的招商能力。
适用类型：
① 资金实力雄厚的开发商；
② 售后还租的产权式商城；
③ 物业面积在20000～50000㎡。

３、 分散出租模式

　　分散出租亦称零租，开发商在确定某一主题功能下对各个铺位进行招租，租期相对短些，一般为2～5年；开发商应帮助租户统一办理相关的营业执照、税务登记，甚至代开具销售发票、财务结算等。许多成功运用模式的案例多数为大型专业批发市场，如深圳赛格电子配套市场，华强电子世界等。
优点：
①租金很高，开发商收益可最大化；
②物业升值空间大，容易出售表现；
③租期短，容易改变功能或调整经营。
缺点：
①需设立专业的经营管理公司负责经营管理；
②需充分重视前期的市场定位，功能定位，功能定位的策划工作；
③招商能力的要求极高；
④ 日常经营能力的要求高；
⑤ 经营风险最大
适用类型：
① 商业区或城郊的大型商业物业；
② 面积在10000～500000㎡停车场及卸货区的面积足够大；
③ 售后返租的产权式商城。

４、 层（或片）与散结合出租模式

　　此模式是将上述第2种和第3种模式结合。在确定了功能后，采用第2种模式引进若干主力店，之后再利用主力店的品牌效应，对各类中小店进行招租。目前多数大型购物中心采用此模式。
优点：
① 大小租户的结构使项目稳定性提高；
② 主力店的进驻有助于将部分物业设计成产权式铺位，并容易取得销售的成功；
③有利建立完整的租户资源库，为以后开发商业地产项目创造成功运作的条件；
④为开发商创造经常性收益。
缺点：
①要求开发商具备很雄厚的自有资金实力；
②需设立专业的经营管理公司和配备相关的商业专才；
③对主力店的招租能力要求极高。
适用类型：主要是50000㎡以上的购物中心。

解码商业地产短线操作
　在国外及香港地区的商业地产项目，发展商绝大多数是采用长期投资和管理的赢利模式，然而，我国绝大部分商业地产的赢利模式则为短线操作。

解码商业地产短线操作

　　近几年来，商业地产在我国各地迅速兴起，发展势头很好。但是，已开业的大型商业项目问题很多，正在销售中且未开业的则存在较多的隐患。投资客和开发商应分析这些问题，以便能在项目的操作中设计出多方共赢的赢利模式，为项目能够持续成功经营创造条件。

　　中国商业地产现状

　　随着住宅开发商利润率的减少，从2002年年初起，我国许多房地产开发商迅速挤入利润空间很大的商业地产。据国家统计局统计，2004年1-5月，商业营业用房投资458亿元，同比增长38.7%，占全社会固定资产投资额的3%，占房地产开发投资额的12.37%，商业营业用房施工面积为11092万平方米，同比增长94.7%，其中，新开工2734万平方米，增长23%，竣工2822万平方米，增长35.7%。
由此可见，商业地产的开发增长速度远远超过国民经济的增长速度。总体来讲，可以断定我国商业地产的投资开发的确是过热。在国家宏观调控之后的商业地产，其开发量增长幅度将会有所下降。

　　2002年至2003年期间推向市场的商业地产项目，多数采用“产权式商铺全零售”模式或“主力店租赁+商铺全零售”模式。“产权式商铺全零售”模式是将商铺的产权全部出售，而将其经营权租给某些大型的零售企业；“主力店租赁+商铺全零售”模式则是开发商保留若干主力店群的产权，将其余的小商铺全部零售。前者的后遗症比后者更为严重，这二种商业地产赢利模式在一些已开业的项目中暴露了许多问题，引起了众多小业主与开发商纠缠不止的纠纷，一些项目也因此停止营业。

　　目前的赢利模式类似十几年前我国台湾地区多数商业地产项目采用的模式，据台湾有关资深人士透露，采用这些模式的项目仅有一家能持续成功经营，其余的则出现多次的经营调整，最终亦难以成功。这二种赢利模式均可谓短期操作模式。商业地产赢利模式影响项目的成功率，而赢利模式又受制于项目的融资渠道和自有资金量。随着国家宏观调整下的各类限制，此类短期操作模式将被大部分开发商继续采用。

　　短线操作的三大原因

　　与较高的利润空间成线性正相关关系，商业地产的开发同样具有较大的风险，特别是采取了短线操作模式的项目。到底是哪些原因造成中国商业地产短线操作的现象呢？笔者认为有三大原因：

　　原因一：自有资金不足

　　一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。

　　在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。

　　在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。

　　有关的调研机构曾对香港和国内大型房地产企业资金周转率进行分析，结果是香港房地产企业的市场资产周转率是0.03，而国内的则为0.33。资产周转率为销售收入（或营业收入）与平均资产总值之比，它是衡量企业经济效率的指标。对于商业地产开发企业来讲，资金周转率越高，说明其销售面积越多，项目越是短线操作。

　　原因二：市场提供了契机

　　我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。

　　自2000年以来，个人投资的主力品种——股票市场一蹶不振，大多数入市者的股票市值已蒸发了五、六成，收益情况惨不忍睹；期货则因九十年代的骗局多多而至今只有极少数人跟进，跟进者也是多亏少盈；银行存款利率更是低得可怜，三年期2.16%，五年期2.25%，这使银行成为很多人存款安全的地方；国债和企业债的回报率略高些，2004年三年期国债利率为2.65%，7年期企业债约4%，但亦不尽如意。

　　据相关部门统计数据显示，2003年全国居民存款高达11.03万亿元，这个数据是很惊人的，其中有部分一直在寻找回报率高些的个人投资品种，而商业地产5%-12%年回报率的商铺当然具有很强的吸引力。商业地产开发商对这块资金市场十分青睐，如果能有10%的居民存款拿出来投资商铺，这块资金量就是1.1万亿元，相当于2004年1-5月份商业营业用房投资额458亿元的二十四倍，既然有了这个市场，开发商何乐而不为呢？

　　原因三：开发商“扬长避短”

　　国内房地产业经过十几年的发展，一些开发模式也十分成熟。但是，这些成熟的开发模式仅是住宅的开发模式，相对于住宅开发，商业地产的开发模式则显得十分复杂。它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商除了具备拿地、建造、销售等经验外，还必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，商业地产开发商不得不“扬长避短”——继续发扬“卖完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营踢给大型商家或投资客自理。

　　短线操作的后遗症

　　商业地产的管理特点是分散经营、统一管理。分散经营必须在统一管理的前提下进行，否则，项目的经营极易陷入困境。而短线操作下的商业地产部分商铺产权分散，将成为统一管理的障碍。其主要表现有三个方面：

　　表现一：经营调整不顺畅

　　一个商业地产含有许多不同的业态，而一种业态也拥有多种商业（或服务）品类，不同的品类具有不同淡、旺季及产品（或服务）的生命周期，因而各种品类在不同时期有不同的销售量。这就要求各级经营者须按商业规律不断调整业态、品类，使整个业态组合更加适应有效商圈的实际需求和竞争变化。调整业态和品类肯定会涉及到不同营业面积的租期、租金、面积重组等方面的调整，这将可能影响到一部分业主的权益，一旦这部分或个别业主不同意调整方面，经营调整将无法进行，项目整体持续良好经营得不到保障，最终可能走向整体失败。

　　表现二：物业改造没人理

　　消费者的消费观是不断变化的，其对购物环境的要求亦不是一成不变，消费者总喜欢到价格合理且环境优美的场所购物消费。一个商业物业在经营一段时间之后，为吸引更多的眼球，它可能需要进行翻新、改造等。一般情况下，各租户都比较重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性。小业主除了收租外，其余要承担费用的事多数采取不闻不理的手法，这就难倒了管理公司和开发商。对于一个已成功经营的项目来讲，费用的分担可能不是问题，因为不管是租户，还是小业主，其经营收益都比较高，分担一些改造费用问题不大，而对于一个刚刚起步才一、二年的项目则难度较大，往往由于各方的收益情况不尽理想，改造费用也成了多方扯皮的原因。

　　表现三：整体推广后劲不足

　　整体推广是成功经营的重要手段之一，特别是在项目的开业前期和各个调整期，整体推广能够起到相当重要的作用。整体推广一般通过媒体、宣传册、VIP卡、明星助兴、公益活动等相关的促销活动宣传项目的服务、销售内容、优惠条件等，以吸引更多的消费者前来消费，这类活动需要大量的费用。一般情况下，项目开业后的前期推广费用由开发商通过管理公司来支付，开发商也已将这部分费用计入项目开发成本当中。然而，在开业后各个时期的推广费用从哪来呢？这个问题如同上述物业改造费用，也成为多方扯皮的问题之一。短线操作下的产权分散正是商业地产整体推广后劲不足的主要原因。

　　万达模式升级版的建议

　　万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型的购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺惨淡经营，甚至停业整顿。商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能采用让步回吐利润的做法，以减少双方冲突的进一步加剧。

　　其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。
笔者也为万达模式升级提出几点建议：

　　第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。

　　第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。

　　第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适的合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。

　　第四，要重视商业人才的引进工作。开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺的商业专才。万达具备良好的工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。
调整中的商业地产
　在经历了大量开发、盲目定位、经营总体欠佳之后，我国商业地产在国家宏观调控下进入了调整期。金融政策的变化对商铺销售影响较大，一些开发商在资金十分紧张的情况下调整经营策略，部分外资趁机注资进入中国商业地产。早几年开发的、已开业的项目也打算进行调整，缺乏科学的规划也只能用利润回吐的办法来总结教训，交一笔不菲的学费。国家相关部门、投资商、开发商、中小投资者、经营管理者都在进行不同的调整中┅

金融政策左右商业地产的发展

　　除了对商业项目贷款和按揭首期款的门槛提高之外，人民币理财产品的大量推出、商业银行商铺按揭政策的微妙变化以及股票市场的复苏等等央行对相关金融政策的调整均影响商业地产的发展。

　　各大银行大量推出人民币理财产品，使投资者部分资金选择了这种风险较低的投资品，人民币理财产品减少了部分投资者对商铺的投资热情。

　　尽管各家银行人民币理财产品的预期收益有所回落，但在稳妥性投资渠道相对匮乏的情况下，人民币理财依然受到了投资者的青睐。最近，民生银行深圳分行与同业合作，推出人民币信托类理财产品，投资预期年收益率达6%，两年可以达到12%。招商银行、中信实业银行、上海浦东发展银行等金融机构也相继推出了中短期人民币和外币理财产品，其中三个月、半年期产品特别受欢迎。在当前的理财形势下，暂时把积蓄投资在银行短期理财产品也不失为是一条精明的投资之道。

　　货币基金曾经以3％以上的收益受到了广大投资者的青睐，货币基金又有“准储蓄”之称，其最大的特点是没有任何购买和赎回费用，可以和活期存款一样及时兑现，收益又高于一年定期储蓄。货币基金也对商铺销售造成一定的影响。

　　最近二周来，深沪股市回暖，沪指已升至1100点以上。很明显，在沪指1000点时，可看出政府当局全力支持股票市场健康发展的态度。很多在股市中挣过大钱和吃过大亏的股民们，正在计划涌入股市。这部分即将涌入的资金不可估量，有些不乏从商铺投资中抽出来的。股市的复苏肯定会给商铺的销售带来巨大的影响。

　　传闻中，商业银行即将严格控制对商铺提供按揭贷款。由于商铺的按揭款主要来源于商铺的租金收入，而租金收入完成依赖整体项目经营的好坏，从很多项目开业后的情况来看，商铺租金收入很难达到中小投资者的预期，中小投资者无法按时归还按揭贷款，银行叫苦不堪。

外资趁机注资商业地产

　　随着世界五百强中的零售企业在中国取得的优异成绩和大规模的扩张，不少国际投资机构对中国商业地产的发展较有信心。

　　据有关研究机构透露，今年前3个月外资机构在沪房地产收购金额，已超过去年全年的总额。尽管只有8%的机构投资者在上海有项目，但几乎逾90%的被访者都表示了在上海的投资兴趣。与此同时，上海的商业物业成为他们今年最想收购的产品种类。据该机构对亚洲投资者信心调查结果显示，上海的零售市场在亚洲投资者吸引力排行榜中名列第五。从年初开始，上海的商业物业市场不断爆出海外基金收购的轰动性案例。花旗银行一次收购市值约8亿元的陆家嘴部分写字楼物业；澳洲麦格里集团旗下MGPA收购新加坡嘉德置地的新茂大厦，交易金额约8亿元；而诸如摩根士丹利、莱曼兄弟之类的机构，也在暗中部署战略。

　　今年七月，深国投商用置业有限公司与新加坡嘉德置地集团全资子公司凯德商用中国投资有限公司在新加坡签订合作框架协议约定，就15个深圳国投商业中心的项目公司进行合作，涉及金额约50亿元人民币，外方在项目公司中持有65％的股份。15个商业中心主要分布在广东、四川、山东等经济发达的地区。商业中心开业后，将由外方与深圳国投合资的商业管理公司进行管理。深国投商置是深圳国投为配合沃尔玛在中国的快速发展专门设立的一家商业地产开发公司。自成立以来，已与沃尔玛共同在全国30个城市确定近50个项目，并投入大量资金建设深国投商业中心，沃尔玛在商业中心建成后将作为核心主力店入驻。

运营管理调整要适时进行

　　笔者受邀走访了不少已开业经营的问题物业，发现其主要表现在商业策划的不科学。开发商本可避免，现在只能是后果自负，大吐已进兜里的银两，因此叫苦不堪。

　　第一类：非专业市场的大型商业项目缺少主力店

　　现在，谁都知道主力店在一个大型商业项目中的巨大作用。可是，山东东营某复合型SHOPPING MALL商业街，其规模达八万平方米，规划建造时居然没有考虑主力店，这种规划只能使开发商出血——改造，其业态规划中重复很多业种，将相同业种设在不同的位置，只考虑概念，却忽略了消费者的实际购买习惯。这个项目至今都无法成功招商。又如，深圳某十万平方米的SHOPPING MALL也没有主力店，市场定位偏差不谈，没有主力店哪来稳定的人流量？现在，这个店的生存也只能靠自己的造化了。

　　第二类：冷业态没利用到热业态的顾客群

　　独立商铺多数是冷业态，其聚客能力差；多数主力店，特别是核心主力店为热业态，其聚客能力特强。通过科学的人流动向规划，尽量使冷业态利用到热业态的顾客群，从而提高冷业态的销售量。我们在进行商业规划时，都要考虑这一点。山东威海某十万平方米的SHOPPING MALL就是因为人流动向规划不科学，导致冷业态没利用到热业态的顾客群，主力店经营较为成功，而商铺群门前冷落鞍马稀。提供返租的开发商不得不用已获之利来撑一撑，但不知能撑多久？

　　第三类：开发商深度介入零售业甚至自营主力店

　　笔者曾经在《中国房地产报》发表过关于商业地产开发商介入零售业的三大模式一文，文中建议开发商不应深度介入零售业。这几年来，有个别开发商深度介入了零售业，其结果多数不妙。笔者应邀前往浙江某已开业的二个SHOPPING MALL进行问题诊断，发现其最大的问题就是自营主力店，因其自营的主力店经营太差，连累了整个MALL的经营。又如，秦皇岛某大型MALL，其主力店有大型超市、电器商场和百货商场，这些店都是由开发商自行招兵买马经营，其结果也只能是以失败而告终。

中小城市商业地产如何招入主力店
　　 这二年来，商业地产在我国各地搞得热火朝天，大城市的经济状况、人口数量等条件大多能吸引国内外知名零售商或其他服务商作为项目的主力店进驻，而中小城市却因这些条件相对差些，因而这些城市的商业地产项目无法招入如意的主力店。令中小城市商业地产开发商十分困惑…

　　 中小城市商业地产如何招入主力店

　　 中小城市商业地产往往难以招入如意的主力店，因此也引起中小店招商和部分铺位发售的困境，使开发商处于十分被动的局面。笔者从事地产商业策划招商工作，已多次接到这类委托业务，现谈谈此现象的原因及对主力店招商的步骤。

　　 现象的主要原因分析

　　 通过接触多个中小城市4~8万平方米的商业地产项目，笔者发现其对主力店的成功招商的确有较大的难度。主要原因有：

　　 第一、 开发商未能较准确进行业态和功能定位（商业策划的主要内容），便直接委托设计部门进行设计，建造后则很容易出现了这样的现象：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，不管由哪方出资，租金肯定成为谈判的瓶颈；对于项目所在商圈里不适合生存或再发展的业态，即使项目设施符合其要求，但谁愿意来呢？

　　 第二、业态规划后，市场定位不当。笔者曾接触过二个案例，一是县级市某镇，另一为县级市市区，开发商均要求帮忙找经营高档商品的零售商。他们认为这可以与当地商业巨头错位经营。其实，这是不了解零售业的生存和发展条件。各类零售商或服务提供商经营服务的目标对象不同，毕竟市场是细分的，细分后还可再细分，这是市场细分原理。随着经济的发展，相信这种细分会随着居民贫富差距增大而更加明显。各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，其考虑的原因特多，除租赁合同上所有的内容外，还有诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活和消费习惯、商圈竞争等等因素。

　　 第三、缺乏设定重点招商目标及多次反复的沟通。由于没有专业商业公司介入，有些项目的招商工作不抓重点，花了不少人力、财力，结果谈了很多客户，最终还是不如意。由于各地都在兴起建造商业物业，越来越多的商业物业使零售商或服务商有了更多的选择机会，这使招商难度更大。

　　 第四、租金及其年递增率制定不合理。租金在零售商或其他服务商的经营成本中占有较大的比例，租金的高低直接影响到其营业利润。因此，租金是其考虑的关键因素之一。对开发商来讲，计算租金不应以物业投资的方式计算，而应以商圈内租金水平为参考，并考虑主力店的知名度和可能贡献程度而设定。假如按开发商期望的投资回报率来倒算租金，则双方难以达成一致。开发商应考虑主力店对整体项目生存发展所起的作用，其作用一来可带来大量的顾客群，增加人气；二可使中小店的租金水平相应提高，对物业的销售亦有促销作用。

　　 第五、有的开发商甚至希望零售商或其他服务商将物业买下来。这是一个误区。笔者曾分别接触过二个项目，开发商与零售商接触后，为使该零售商能将物业买下，准备了大量的投资分析资料，最终亦无功而返。其实，这种现象也是开发商不了解零售商的运作。虽然有银行按揭贷款，购买物业仅需四成的购房款，但这笔资金足可以使零售商开办三、四家同样规模的分店。而且，零售商开新店也有风险，一旦市场发生变化，导致此店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失。若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未知。零售商主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。

　　 对主力店的招商步骤和技巧

　　 第一步：重视主力店市场定位和业态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作。具体的程序如下：

　　 商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→ 规划设计→ 建造 …

　　 主力店部分可在项目的条件下按主力店的要求进行设计和建造。

　　 第二步：按拟定的市场定位和业态定位确定初步主力店条件。通过相关网站、展览会、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。
第一层：5X家 ； 第二层：3X家 ； 第三层：2X家
　　 （X表示拟招主力店的个数，不同业态要分开）

　　 第三步：召开主力店招商恳谈会，邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可用于制订合理的招商条件和政策。召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。

　　 第四步：视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2~3天沟通一次的跟踪办法专人跟进。而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。

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浅谈地产商业的招商特点
　　传统商业设施的开发商虽然并不重视商业策划（即市场定位和业态组合等），但他们还是很在意商业设施的招商工作。可见招商在地产开发中之重要地位。
招商是商业地产收益的实现形式，一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。因而，对于商业地产商来说，掌握地产商业的招商特点有利于商业地产项目的运作成功。
　　与传统的商业相比，地产商业的具有如下五大特点。

一、目标客户主次分明
　　首先是确定主力店群，其作用主要有四个：其一是有助于稳定整个项目的经营，主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。其二是知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商。其三是主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用；其四是主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。
　　其次是在确定了主力店群之后，再确定中小店群。其作用主要有二个：其一是按业态组合设计招入中小店群，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求。其二是中小店的铺位租金往往是主力店的4~10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要利润来源。

二、租金高低悬殊，租期长短不一
　　主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。其租金相对便宜的得多，一般在第四年起，租金开始递增，递增在3%~10%。由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店最终是有利于项目的可持续性发展。而中小型店的租期一般为3年左右，租金较高，一般在第三年起递增租金。以深圳市某近80000平方米的购物中心为例，先行入驻的主力店某百货店，其租金为80元/M2·月，租期为十五年；而同一层楼名店廊的铺位租金高达300~800元/ M2·月，租期为三年。租金差距悬殊的确令人吃惊。

三、招商时间长
　　地产商业的招商时间相对较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，它可分为主力店群和中小店群二个招商阶段。主力店群的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。而中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品——商业设施；而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可使主力店群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工作。

四、招商难度大
　　招商的难度大主要原因在于如下四个方面：其一是项目建设期较长，主力店群对项目业态变化趋势把握不住，不容易与开发商结成合作联盟。其二，装修进度影响中小店群的入驻。虽然有项目装饰效果图，但中小店主的担忧是有一定道理的，毕竟他们也需要在适合的场地发展新的分店。其三是功能分区的招商进度影响了各类店的进驻决策，按照合理的功能分区计划，顺利入驻相应的商店或服务机构可使各类店的经营互动起来，对于项目和各店经营大大帮助，而一旦某一类商店或服务机构招不进来，则整个项目服务功能可能不尽理想，特别是能够吸引人气的各类主力店或同类店中知名店（特色店）没法进来时，更是影响了整体的经营。在进驻决策过程中，各类店除考虑区域布局外，这一点也是考虑的重点。其四是营运商较低的知名度和缺乏经验，使招商难度进一步提高。商业地产在我国兴起的时间不长，象广州天河城购物中心成功经营的案例更是寥若晨星，因而绝大多数的发展商或营运商并不具备丰富的商业地产营运经验。

五、招商技术要求高
　　招商技术要求高主要表现在四个方面：其一是招商人员需具备丰富的零售服务知识。招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识；掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理；了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法规。其二是招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商难度大，这就要求招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等等；在招商前期，主力店的招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般会大受商业物业的欢迎，其在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引其入驻的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件。其三是需具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小租应派有关人员考察租户的经营情况，特别是主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。其四是需合理的招商推广策略。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合招商策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制订和实施，以保证招商工作少投资，高效率。

明州广场对沿海市郊商业地产招商的启示
　　明州广场又名曼哈顿广场，地处于我国沿海城市——浙江宁波市北仑区，广场由A、B、C、D四个功能区组成，总面积93000平方米，其中，商业面积60000平方米、网球俱乐部13000平方米、停车场20000平方米。

　　其商业业态组合：

　　核心主力店：天润发（大润发）大型超级市场
　　次主力店：连锁家电超市、手机大卖场、家居灯饰总汇
　　餐饮：大型海鲜酒楼、上岛咖啡、肯德基、大娘水饺
　　专卖店：老凤祥珠宝、圣大保罗、茵宝、戴安芬、欧尼尔等各类专卖店

　　开业时间：二○○四年十一月十九日试营业
　　主力店试营业情况：试营业三天，营业额约1000万元

　　主题定位：全区最大的一站式生活主题大型购物中心

　　宁波市北仑区国民经济部分指标：2003年宁波市北仑区实现国内生产总值165.7亿元，按可比价格计算，比上年增长17.7%，人均GDP约为6369美元。 一、二、三产业的比重为3.8% : 75.0% : 21.2%；全年社会消费品零售总额30.9亿元，增长13.0%。其中，批发零售贸易零售额为23.4亿，增长15.3。

　　类似我国其它沿海城市郊区，宁波市北仑区商业特点可归纳为以下几点：

　　1、 经济相对发达，人均收入和居民的银行存款额较高；
　　2、 商业状况较落后，主要表现在商业规模、商品档次、商品品类经营管理技术、商业人才等方面，不容易吸引到品牌商或其城市一级经销商直接进驻；
　　3、 远离市中心，居民购物不方便；
　　4、 商业物业租金水平低，商铺价值靠自发形成的商业聚集程度决定；
　　5、 民营经济十分发达，居民对物业和品牌经营的投资欲望较高，多数居民的商业意识浓厚。

　　对沿海城市郊区商业地产招商的几点启示

　　1、强调商铺价值上升空间丰富、项目缺点也是优点的概念。多数城市郊区的商业状况并不理想，有的十分落后，一些大型零售商、餐饮企业、品牌厂家根本就没看上眼。一些知名度高些的品牌连沿海城市的中心城区都未设点，谈不上在该城市的郊区先设点经营。这些缺点对本地经营投资商来讲，却是一种契机，一种有商业利润想象空间的机会。正因为是商业状况落后，许多方面有待改善，消费者的消费习惯在合理引导下，很容易产生对新业态销售量的贡献。

　　明州广场是该区唯一的大型商业物业（指超过5万平方米营业面积以上），从该区城市规划来看，在未来5年内，不会有第二个商业面积在5万平方米以上的商业物业出现，这一点为经营或投资客规避了因大型物业的重复建设带来恶性竞争的风险。

　　浙商在世界上有名的精明商人之一。在宁波北仑，虽不能说“全民皆商”，但仍可以在与当地人的交流中，发现其经商意识和经商欲望都非常强