房地产经营管理的七大误区.docx

第一讲 中国房地产业呼唤管理革命

房地产业依然是中国最有前途的行业

对胡润和福布斯历年中国大陆百富榜进行分析就可以看出，从行业分类上看，房地产企业家占的比例最大，百富榜上超过60%的企业家都是从事房地产及相关行业的。国内外媒体分析：历年来房地产企业家的频繁上榜，表明中国房地产业发展有着很大的潜力。房地产业是中国很有特色的一个行业，也是具有两个前途的行业，这两个前途分别是：一是钱，二是前。

房地产业开始经历“雪山草原”时代

回顾历史我们会发现，中国房地产行业的现状和中国近代史土地革命战争时期的状况非常相似。因为土地革命战争时期有一个非常重要的阶段，即红军建立了革命根据地，但是因为左倾的影响，遭受了前所未有的重大挫折，红军不得不进行长征，历尽辛苦终于到达了延安。下面是《解放军报》上刊登的红军长征时走过的草地和雪山，可以看出当时红军的条件是多么艰苦。

员工管理哲学发展图
【图解】
员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

图1-1 红军长征时走过的雪山草原
 对比中国的房地产业，早期也是轰轰烈烈的，但是现在遇到了一些内外交困的问题，主要表现在以下两个方面。

1.外部环境分析
制约房地产发展的外部环境在过去几年内发生了相当大的变化，其中比较重要的几个变化是：
Æ 2003年政府颁布了“831”限制令；
Æ 2005年3月5日，温家宝总理在政府工作报告中提出，国家要抑制房价；
Æ 2005年3月16日，央行实行降息；
Æ 2005年3月26日国八条出台；
Æ 2005年5月发布了四部委文件；
Æ 许多省市的相关部门都颁布了关于抑制房价增长过快、抑制房地产经济过速发展的文件。
在这样的外部环境下，我们可以分析政府对于房地产行业的态度是矛盾的，因为一方面房地产业的发展可以拉动地区经济的发展，另一方面由于房价的过快增长，会导致过度的金融风险。
国家的宏观调控对房地产行业有明显的控制效果，据调查，目前上海房地产的成交量减少了一半，房价开始回落，购房者普遍采取了观望的态度，房地产商又开始为楼盘的销售量犯愁。
【案例】
上海的一个楼盘，一期开盘的时候单价是一万七千元每平米，原本设想二期开盘时把价格定为二万五，但是因为宏观环境的影响，二期的开盘价为二万二。上海的另一个楼盘为了促销，举办了一个“买别墅送直升飞机”的活动来做为噱头。

2.内部环境分析
中国的房地产业经过二十多年的发展，出现了一批管理规范、实力强大的企业，比如万科、首创等等，但是客观地说，我国房地产业的整体管理水平还处于比较初期的阶段，房地产行业长期以来都存在着“重关系，重经营，轻管理”的现象，可以说管理是房地产企业内部非常严重的一个问题。
【案例】
一个房地产企业的老板说，房地产行业的利润很高，只要能拿到地皮，就可以赚到30%的利润，可是他发愁的是，因为企业内部管理不善，出现了各种浪费现象，结果企业的利润只有20%，他非常惋惜浪费掉的10%，但是又没有好的解决办法。
在严峻的外部环境下，如果企业内部的管理再出现问题，势必影响到企业的发展，套用哈姆雷特的一句经典台词，“生存，还是灭亡，这是个问题”！对于中国的房地产业企业来说，面对2005年多事之秋，面对内外交困的形势，企业只有励精图治、加强管理才能度过困境。当前许多企业已经意识到这一点，开始加强内部管理，特别是加强以低成本为中心的管理平台的建设。

3.房地产行业面临的时代变化
Æ 由垄断经济进入完全竞争经济
Æ 由卖方市场进入买方市场
Æ 由杠杆投资阶段进入实力投资阶段
Æ 由乐观预测思维进入冷静预测思维

【自检1-1】
为什么说现在中国的房地产业正处在“雪山草原”、内外交困的环境下？请结合所学的知识从外部环境和内部环境两个方面进行分析
分析目标
结 论
外部环境分析

内部环境分析

见参考答案1－1

“重压之下”的房地产业需要管理革命

1. 当前我国房地产行业的四种主流看法
从市场情况来看，重压之下的中国房地产业必须首先进行管理革命，解决好自身的问题。关于管理，目前在我国的房地产行业主要有四种看法：
Æ 否定论：认为房地产企业不需要什么科学的管理系统，关系、钱、权等完全可以代替管理的作用；
Æ 自大论：一些房地产业的老总认为只要能赚到钱，就说明自己管理水平高；
Æ 模糊论：这种看法相当普遍，模糊论认为有科学的管理系统当然好，如果没有也没关系，等到出了问题需要管理的时候再解决也不迟；
Æ 管理论：此种看法现在正逐渐成为主流，那就是越来越多的房地产企业开始关注管理，意识到管理的重要性，特别是一些做过实业、有一定企业管理经验的老总们非常重视管理水平的提高，对管理有着很强的忧患意识。

2.房地产业是一个很特殊的行业
中国的房地产行业与其他行业相比，它的特殊性主要体现在：
Æ 中国房地产业的本土化非常强，没有可比性，或者说没有一个很好的参照物，因为中国房地产业在早期确实存在着一些不规范的操作，比如权钱交易等。
Æ 中国房地产业的区域性非常强，每个区域都有自己的特点。福州、重庆、北京、上海等不同区域的房地产公司，其运作模式是完全不同的。
Æ 中国房地产业还有一个特点就是根据项目来组建队伍，在管理上存在松散落后的现象，很多员工都是打一枪换一个地方，项目结束以后就走人。
总之，中国的房地产公司从横向来看既无百年老店又无跨国公司，从纵向来看与经济的发展阶段息息相关，经常受到国家政策的影响。所以我国的房地产业具有非常浓郁的中国色彩。在这样的情况下应该如何找出适合中国房地产发展的道路呢？引用一句老话，“中国的问题要有中国特色，要把马克思主义的普遍真理与中国的具体实践相结合”，这个道理同样适用于中国房地产界。

3.房地产业需要一个逐步提高的管理平台
中国的房地产业需要一个逐步提高的管理平台，其管理提升应不求概念，只求“有效”和“可靠”。现在出现了很多新名词，这些新名词对于新兴的行业可能比较适用，但是对房地产行业来说，当务之急是先把基础工作扎扎实实地做好，在此基础上我们才能谈“持续”、谈“提高”，因为当前很多房地产公司连基本的管理问题都没有解决，谈“持续”、谈“创新”、谈“提高”都有些操之过急，所以我们的重点是强调房地产业的基础管理水平的提高。

4.管理革命要围绕“低成本”为核心来进行
中国房地产业的管理革命要围绕“低成本”为核心来进行，一位房地产公司的老总曾经感慨说，房地产业是最重视成本、同时也是最不重视成本的行业。重视成本表现在房地产业有很多费用，比如土地费用、管理费用等等，所以要重视成本；最不重视成本是说因为前些年房地产业的发展比较容易，公司的盈利高，所以在某些方面花钱也比较大方。我们今天强调，所有管理体系的建立都要低成本运作，并且与基础管理结合起来，只有这样，中国的房地产业才能走出困境。

5.管理能力的竞争已成为房地产公司摆脱危机的关键手段
现代楼盘竞争非常激烈，特别在同一个地段，除非你有很强的品牌优势，否则价位都差不多，面对众多选择，购房人都有一个心理，那就是愿意选择管理规范的、口碑好的房地产公司的楼盘。因为购房人认为，公司管理规范，说明其实力强大，在配套建设、物业等方面也会规范操作，从而会放心地购买楼盘。所以说管理能力的竞争已经成为房地产公司摆脱危机的关键手段。
第二讲 利润与成本的管理误区（上）

房地产业还是暴利行业吗？

1.房地产业的利润分析
关于房地产业的高利润已经不是新鲜话题了，但是近期因为房地产行业的风波，众多报纸、网站、电视等媒体都对我国房地产业上的利润进行了探讨，下面是一组参考数据。

表2-1 不同行业利润对比表
行业
利润
工业
10%左右
零售业
3%左右
国外房地产业
5%左右，高的可达6%-8%
国内房地产业
远远高于10%

【案例】
一位房地产的老总当初以几十万的资金进军房地产行业，现在公司已经拥有4亿元的资金，他说过一句话，“利润低于25%的项目我不做。”由此可以看出房地产行业的利润有多高。
可以说，以前的房地产确实是暴利行业，但是我们必须清醒地认识到，在如今内外交困的环境下，房地产企业应该重点强调“低成本”概念，把房地产业定位在微利行业上，只有这样才能实现获得更高利润的目标。

2.企业的终极目标是利润
所有企业的终极目标都是利润，房地产公司也不例外。不重视利润的公司是没有发展前途的公司，也不可能实现持续发展。

【案例】
完美主义者的失败
某公司的老总是个完美主义者，做任何事情都追求做得最好，他转行去做房地产之后准备开发一个项目，并且把这个项目定位成国内水平最高的项目，于是他招募了大量的产品策划、设计人员，组织员工到处参观和学习，花巨资聘请专家，因为他希望自己的这个项目能引领国内最先进的理念，并且通过这一项目来改变人们的居住理念。因为有这一远大目标，老总的要求非常高，仅仅在产品的策划和定位阶段就比一般的项目花了更长的时间和更多的费用，整个项目的执行与推广阶段皆是如此。项目完成之后，房子卖得确实很好，但是最后结算公司几乎没有盈利，老总原本以为会有很好的回报，面对财务结算报告时却瞠目结舌。

【案例分析】
这个项目没有盈利，尽管它的理念先进，也只能说是一个失败的项目。其失败的原因关键是对利润的关注不够。具体分析如下：
Æ 缺乏全面的定位，对成本的目标和利润目标不明确，导致片面地追求产品的品质，配套设施过于奢侈；
Æ 时间观念淡薄，项目时间拖得太长，这个项目在进行规划和操作的时候，必然吸引了许多待购者，他们看好这个项目，但是经过长期的等待却看不到结果，与此同时旁边的竞争楼盘一个个地推出，许多潜在客户被竞争楼盘拉走；
Æ 项目售价定位失误，这个项目的售价虽然比同一地段的一般楼盘高，但是公司没有通过仔细的测算成本和利润进行定价，忽视了成本管理；
Æ 过于追求完美使得在材料选择等细节问题上都选用最优产品，造成奢侈浪费，项目的运作成本过高。

3.要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系
我们强调企业要重视利润，但是也要认识到，如果过分地强调利润，则可能产生一些短视症，它与过分忽视利润一样将为公司发展埋下隐患，尤其对实力雄厚的公司来说。

【案例】
在20世纪90年代中期，7个人组办了一家房地产公司，由这7个人组成董事会，在董事会中有3个人比较年轻，是国内培训出来的职业经理人，另外4个人年纪比较大，是公司的投资人。当时3位年轻的董事敢想敢做，准备策划一个拥有4000多平方米中央花园的楼盘。这在20世纪90年代几乎是让人吃惊的事，因为4000多平方米完全可以再盖两栋楼。这一项目一推出果然受到热烈的欢迎，公司的品牌打响了，但是公司在这个楼盘上的盈利比较少，主要用来打品牌了。接着公司又开发了几个楼盘，3位年轻的董事打算沿用第一个楼盘的定位，但是年长的投资人看到第一个楼盘没有盈利，心里着急了，坚决不同意，结果后续的楼盘战略思路改变了，第一个楼盘的创意和努力以及收获的品牌效应都付诸东流。
因此，我们要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系，尤其是公司品牌战略必须围绕利润展开，但是又不能仅仅追求利润。

获取利润的途径——开源和节流

1.企业获利途径拆解
企业获取利润的途径一般来说有两条，要么开源，要么节流。有一个非常著名的公式大家都非常熟悉，但是往往会忽略掉，那就是：利润等于收入减掉成本。利润等于收入减去成本，这个道理很简单，但并不是所有的企业都理解得很透彻。
Æ 收入取决于两个方面
①一方面是自己的努力工作、产品的市场定位、产品策划等；
②另外一个重要的原因是取决于市场的走向，任何一个产品都有不确定性，必须由市场来决定，在这种情况下收入就变得不太确定了。
Æ 成本从某种程度来说也由两个方面组成
①一方面是由外界的影响，比如建材的涨价等；
②另一个重要的方面是管理，需要企业引入低成本的管理观念来达到控制成本的目的。
当前的房地产业，各个企业的平均利润率相差不大，除非具有品牌优势，否则类似的楼盘售价都没有多大区别，在平均利润率不变的情况下，如果企业能大幅度地降低成本，那么就会增加利润。
Æ 房地产公司的成本由直接成本和间接成本两部分构成
①直接成本包括土地费用、工程建造费用，比如前期、建安、配套、市政费用等等；
②间接费用主要是由管理、销售、财务以及其他税费等组成，其中管理费用又包括办公费用、应酬费、员工薪酬、人力资源管理费用等等，它只占公司成本很小的比例，大概在2%左右，甚至更小。但是这2%的费用会对其他98%的成本产生重大影响，必须重视。

2.做一个小气的管理者
一个企业应当提倡小气的管理，这里说的“小气”是指小处不可随便，很多公司往往就是因为对待一些小事很随便，在员工心中造成“用什么都没关系”的印象，结果导致成本直线上升。

【案例一】
一家企业的产品销量很好，算得上是一线品牌，因此企业的收入很不错。老板很高兴，于是就提高员工们的福利，像打车费等都给报销，而且每当一个项目完成，不但给员工们发奖金，还组织出去旅游，结果所有的员工都有这么一个感觉，那就是我们公司很有钱，所以在日常的开销中不妨大方一点，甚至在做项目的时候，对施工单位的钱款问题也放得很松。这样一点一滴地积累起来，到年底一算账，发现公司的成本比市面上要高出8%到10%，公司的纯利润很低。其实公司的管理费用不算高，打的费、应酬费、旅游费总共加起来也没有多少，但是因此给员工带来的错误理念对公司的损害却非常大。

【案例二】
有一位公司的董事长人很好，员工们都很尊敬他，但是大家一起出去吃饭的时候都不敢点菜，原来谁点菜点多了，董事长就会批评他浪费，如果菜少了也要挨批评。这位董事长管理公司也是如此，所以这家公司的成本控制得非常好，没有员工敢大手大脚地花钱，整个公司提倡小气化管理、低成本管理。

3.向优秀的人力资源管理要利润
很多公司都有富余的员工，一些老总不以为然地说：“没事，不就是多养一两个人嘛，每个人几千块钱的工资也没多少，这样也好有个备用的。”事实上，富余员工的出现不仅会增加公司的成本开销，更严重的是会影响公司的整体工作效率，影响公司的氛围，如果一个公司里其他员工都在忙碌的工作，有几个人无所事事、游手好闲、晃来晃去，那么势必对其他忙碌的员工产生影响，有的员工就会想“为什么大家拿着一样的工资，我每天这么忙，他却那么轻松”？
一位企业家说，“我到公司里去巡视一遍，只要看到有人在打游戏，或者在聊天，那么我就知道这里人肯定是多了，要马上裁员。”我们说要向优秀的人力资源管理要利润，就是要在人员安排上做到简单化，做到人尽其责。

【案例】
著名的房地产大腕潘石屹说过这么一句话，“我们能做到简单就做简单，能少用人就少用人”，因为他觉得员工太多不仅开销大，而且要反复的管理，非常复杂，所以他提倡简单管理。

4.做一个大气的管理者
一些企业的老总认为培训没有什么实际作用，培训师说得天花乱坠，但是员工们实际操作起来却很难，因此他们不愿意花钱去给员工培训。事实上，企业应该向优秀培训和咨询管理顾问要利润，他们不仅能提高公司的整体水平，而且通过培训还能够帮助公司员工提高实战水平，培训的效果不仅仅在当时，更体现在长远的影响，作为企业的老总不仅要看到眼前的利润，还要看到长远的利润，不仅要做一个“小气”的管理者，还要做一个“大气”的管理者，“该花的就应该花”。

【案例】
某市有一个高档住宅区，这个小区分为A、B、C三个区，A区是别墅，B区是阳光洋房，C区是公寓，小区的景观做得非常好。很多人看重了小区的景观和整体环境，因为A区别墅太贵，于是就选择了C区公寓，这样同样也可以享受小区的美景。可是交房的时候购买C区的业主发现自己所得到的实际景观比当初房地产公司承诺的差了很多，原来房地产公司为了省钱，把原本用于C区景观建设的1200万元预算削减到600万元，业主们当然不答应，结果闹得沸沸扬扬，最后房地产公司又不得不拿出600万元来弥补。这个项目为了节约削减了承诺的建设资金，导致业主不满、项目和公司的声誉受损，最后公司削减的资金还是要花出去。
可见，我们既要当一个小气的管理者，在必要的时候也要做一个大气的管理者，如何在大气和小气之间把握好尺度，这就是房地产老总需要认真思考的问题。

【自检2-1】
关于公司成本和利润的问题，下面有两种截然不同的意见，哪个对？
A：成本要严格控制，能省则省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能获得更多的利润。
B：利润不是靠省出来的，而是靠赚出来的，在小事上太计较就做不了大事，因此该花的就要花，员工们花得多一点也没关系。
见参考答案2－1
第三讲 利润与成本的管理误区（下）

大成本管理观念的提出

彼得·德鲁克说过一句非常经典的话，“在企业内部，我只看到成本！”
对房地产公司来说，最大的成本是土地费用和建安成本，此外还有一些直接和间接费用。房地产企业的竞争优势一般来说有两种：第一种是大家都很熟悉的品牌竞争；第二种就是成本的竞争。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自己是比较困难的，能够达到这种高度的企业可以说是凤毛麟角。但是大多数企业都能够把握自己管理的优势，大幅度地降低成本，也就是说，在开发相同品质的楼盘的基础上，如果自己的成本比其他楼盘低，那么就能够取得竞争的优势。所以房地产企业导入全员全过程成本管理具有非常重要的意义。
房地产企业运作一个楼盘项目一般分为五个阶段，分别是购买土地阶段、产品策划定位阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工交付阶段，如下图3-1所示。

图3-1 房地产企业楼盘项目的运行操作流程图
大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在竣工项目的财务核算和竣工结算上。虽然部分企业已经提前到施工阶段的招投标管理以及预算的编制，但是也仅仅只注重于施工阶段的造价确认与控制。可以说目前国内的房地产企业对施工阶段以及竣工交付阶段的成本管理关注得比较多，对于其他阶段则没有重视，这种管理方法属于“事后控制”。
事实上在整个流程体系中，土地购买阶段、产品策划定位阶段以及设计阶段的成本控制占所有成本控制中的绝大部分。以设计阶段为例，它几乎占成本控制80%的比例。这个阶段的成本控制一般交给企业以外的机构，比如策划公司、设计单位来完成，由于沟通、思考方式、所处位置不同等因素的影响，策划公司和设计单位做出来的东西难免有些会与房地产企业的目标不一致，因此我们提倡要从“事后控制”转为“事前、事中控制”，通过全员全过程管理来实现低成本的目标。

全面成本管理与传统成本管理的综合对比

1. 全面成本管理与传统成本管理区别
全面成本管理是全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的、使用复合型人才的管理模式。传统造价部门就是在房地产公司中成立一个造价部，有的房地产公司甚至没有专门的造价部，而是把造价部与工程部合并在一起，其管理是局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力、使用普通造价人才的管理模式。

表3-1 全面成本管理与传统成本管理对比表
全面成本管理
传统成本管理
全过程
局部
动态
静态
事前
事后
有抵抗风险能力
无抵抗风险能力
复合型人才
普通专业人才

【案例】
一个房地产公司一位造价工程师要退休了，临走前他去找公司老总，说：“老总，我觉得公司给我的退休补偿金太少了。”老总说：“公司除了按照制度给你发补偿金外，还多发了三个月的工资，已经很不错了，你怎么还说太少了？”造价工程师说：“我在公司做了这么多年，为公司节约的资金至少上亿了。”老总说：“你这么想是不对的，你的工作属于传统造价管理的事后部分，你的职责就是把高出预算的部分减到预算之内，这是你的工作，如果你没有控制到这个水平那就是失职。”造价工程师听了老总的话，也接受了这个观点。

2.全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比
全面成本管理与传统成本管理的另一个重要区别表现在对造价的控制力度方面。从表3-2可以看出，全面成本管理在购买土地、策划、设计阶段的控制率非常高，而传统造价几乎没有控制力度；在施工阶段和竣工阶段，全面成本管理是主动控制，而传统造价管理则是被动管理。

表3-2 全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比表

全面成本管理
传统成本管理
购买土地
35%-100%
0
策划与产品定位
75%-95%
0
设计阶段
35%-75%
0
施工阶段
5%-35%
5%-35%
竣工阶段
0-5%
0-5%
评估
主动
被动
案例总结
减少成本10%以上
0

3.全面成本管理与传统成本管理的效果分析
传统成本管理常常会出现“三超”现象，即概算超估算、预算超概算、结算超预算，而全面成本管理能够有效地避免这种情况发生。因为全面成本管理把投资的估算、设计的概算、施工图的预算和竣工的结算等都控制在既定目标之内。

表3-3 全面成本管理与传统造价管理效果分析表

成本
管理
设计
预算
施工图
概 算
竣工
结算
经济
效果
抗风险
能 力
全面造价
管理
有
> 
> 
有
达到预期
经济效果
强
传统造价
管理
无
< 
< 
有
无法预测
经济效果
弱

全面成本管理的作用——案例分析

总之，全面成本管理具有无穷的魅力，它能够帮助企业降低成本，获取比同行同类产品相对较低的成本，从而取得成本优势。
我们用案例来具体说明：

1.【案例一】
一个小区的规划设计总建筑面积是153622平方米，地下41430平方米，地上112192平方米，容积率2.46，车位819个，这是由设计院根据当前流行私家车的趋势，按照1：1.18的比例来配置小区的车位，但是实际上因为这个小区房位于一个中等城市，这个城市的经济没有北京、上海等城市发达，它的私家车发展也没有想象中的多，所以并不需要那么多的车位。由于造价部的及时介入，根据市场调研的结果，把车位的配比率由1：1.18改为1：0.6，经过这样的修改之后，工程修改以后不仅避免了车库积压，而且减少成本如下：土方、桩基、地下室、支护等，共节约了工程费用4256万元。此外，估计工期缩短至少3个月，相当于提前了3个月开盘销售，可以说这是非常成功的范例。

表3-4 小区项目技术经济指标对比表
序号
名称
修改前
修改后
修改后与修改
前的比较
1
总建筑面积
153622m2
134790 m2
减少18832 m2
2
地下建筑面积
41430 m2
22509 m2
减少18921 m2

序号
名称
修改前
修改后
修改后与修改
前的比较
3
地上建筑面
112192m2
112192m2
不变
4
容积率
2.46
2.46

5
绿化率
2.46
2.33
下降7%
6
总户数
30%
37%

7
停车数量
819
406
减少413车位

【案例分析】
这个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。因此，成本管理对项目的策划与定位具有决定作用。

2.【案例二】
一个小区由一栋17层、两栋17层以及两栋30层高楼所组成。当初在设计电梯的时候，设计院报上来的方案图设计了地下三层，即负三层，但是房地产公司的设计部认为没有必要到负三层，因为负三层是专门供物业人员和维修人员使用的，使用频率比较低，而建造负三层需要增加200万元的投资，并且使工期延长两个月。因为设计院是单纯从设计考虑，为了便于使用，负三层的设计非常合理。但是房地产公司不仅要考虑使用，还要综合考虑成本等其他问题，所以从设计阶段就要介入管理，及时对设计院提出的方案进行调整。具体效果见下面的修改前后经济效益对比表。

表3-5 修改前后经济效益对比表
项目
—3F
—2F
土方
增加
—
深坑支护
增加
—
电梯费用
增加
—
基坑结构
增加
—

项目
—3F
—2F
合计
200万元
—
工期
延长2个月
—

3.【案例三】
国王问扁鹊：“你的医术高，还是你大哥、二哥的医术高？”扁鹊回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了。”国王问：“那为什么大家都只称赞你的医术高明呢？”扁鹊回答：“我大哥看病是在人们的病情还没发作之前就进行预防，帮助人们不生病，所以他的水平最高；我二哥看病是在病人的病情还很轻微的时候就把他治好了；而我一般是当病人的病情非常严重了，才给他开刀、服药，所以大家都看到了我的治病效果，而没有看到我大哥和二哥的功劳。事实上，我大哥和二哥的水平比我高出许多。”
同样的道理可以用于房地产公司的全员全过程管理。我们承认事后成本控制的重要性，因为房地产公司要面对许多施工单位，事后成本的精确性是公司全员全过程成本的一个重要的组成部分。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更为重要，因为事前和事中的成本控制可以帮助公司节约更多的成本，而且是看不见的成本。

【自检3-1】
判断下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述传统造价管理的？
（1）全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的管理模式；
（2）局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力；
（3）使用复合型人才；
（4）无法预测经济效果；
（5）在施工阶段和竣工阶段属于被动管理；
（6）在购买土地、策划设计阶段的控制率非常高。

见参考答案3－1
第四讲 房地产业管理制度的误区（上）

房地产公司“人治”的危害性

在房地产公司中经常能听到一句话，即房地产公司行业非常特殊，专业性非常强，所以制定一套具体的工作流程和制度就足以应付日常运作，不需要专门建立现代企业管理制度。这句话乍看起来有些道理，但是从公司的长远发展角度来看就值得商榷，甚至可以说这种观点正是房地产公司管理不规范的根源。
房地产公司是一个很能体现个人英雄主义的场所，早期的创业史几乎就是某个人或者某几个人的创业史，但是随着公司的逐渐发展壮大，应逐步建立起现代企业管理制度，如果还是依靠总裁的个人爱好来管理公司，就会产生相当大的负面作用。

建立现代企业制度，实现企业家和职业经理人的双赢

当前我国的房地产公司主要存在以下几个问题：
Æ 事必躬亲，不授权
管理有个新名词叫做“显微管理”，房地产公司的员工们一般都有一个感觉，那就是老总出身在哪个行当，那个部门的员工和经理就非常头疼。比如老总原来是做设计的，设计部的就很惨；如果老板是做工程出身的，那么工程部的员工就会受不了。

【案例】
某房地产公司的老板是做工程出身的，于是他只要一有时间就会到工地转一转，又因为他的专业，所以可以看到很多问题。每次他发现问题就要求工程部进行整改，或者没有问题但是他自己有了什么想法就叫工程部去实现，可项目的工期是按计划进行的，不能随便更改，所以工程部经理非常头疼。
所以说，当公司开始进入管理规范程序之后，事必躬亲是管理者的一个大忌。
Æ 有效授权很难
因为房地产业公司的项目动辄涉及巨额资金，所以老总不敢轻易有效授权。

【案例】
一个公司设计了有效授权的方案，即大胆授权，加强监督。比如业务应酬，公司规定经理级别是2000元的限额，如果经理超过这个限额一旦查出来，将受到严厉的惩处。实行有效授权的方案之后，部门经理都觉得自己的责任更重了，落笔签字也都更慎重了。
Æ 执行力比较弱
因为公司老总事必躬亲，使得下面部门和员工的执行力非常弱，因为大家觉得什么事情都由老总做主，任何问题都由老总来解决，所以自己不必费那么大的力气和精力了。
Æ 老员工创新意识比较弱。
因为老员工都是跟着老总从创业开始打拼的，一来对公司的贡献确实大，二来资历也比较老，在公司中的地位比较高，很多老员工就不愿意再去创新拼搏了。在这种情况下房地产企业需要建立一个有效的现代企业管理制度，实现企业家和职业经理人的双赢。这样一来，对企业家而言就能够集中精力专注决策、监督和战略管理；对职业经理人而言又是职责明晰、授权到位，可以更好的在董事会领导和监督下工作。

房地产公司应提倡“制度养廉”

目前在房地产公司里面廉洁问题是一个敏感话题，很多企业都存在这个问题，但是又不知道如何才能有效的解决。目前国内房地产企业比较流行的是“高薪养廉”，高薪真的能养廉吗？可以。但是如果高薪再加上制度，那么效果就会更好。

【案例】
一家房地产公司的老总抱怨说，自己公司的材料进价总是比市场价高，可是材料部经理是一个很敬业的人，并没有中饱私囊，所以他不知道问题到底出在哪里。经过调查才发现，原来由于公司计划管理做得不好，整个公司在运作的过程中留给材料部购买材料的时间非常少，所以材料部每次购买材料时要进行询价、找厂家非常仓促，这样买到材料时价格难免会达不到最佳值。
所以说，一个企业应当制定合理的制度，用制度来支撑公司的业务发展，每个人包括企业的老总都要按照制度办事，这样才能对员工进行有效的控制。正所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。对于广大的职业经理人来说，特别是房地产公司的职业经理人，廉洁这两个字属于品格问题，一个好的制度既能保证企业老总的利益，也能保证职业人的合法权益。

建立现代企业管理制度应注意的问题

现在很多公司都有管理制度，而且制度非常详细，但是这些制度往往流于形式，没有发挥实际作用。事实上，如果仅仅有制度，但是执行不力，不按照基础和业务流程来运作，反而会更严重地影响公司地整体运作。
综合来说，目前在房地产公司建立现代企业管理制度应当注意以下几个问题：

1.用合理的制度来代替“人盯人”的战术
有的公司组织结构很不合理，老总每设置一个部门或者每招一个人都要再多设一个部门或者一个人来做监督。这样循环往复，造成企业内部人员臃肿、部门和员工之间关系复杂，非常不利于企业的高效运作。这种“人盯人”战术的依据归根结底就是“不放心”，因为对员工不放心，所以需要人来监督。事实上，合理的制度完全可以取代“人盯人”，并且更有效，也能节约成本。

【举例】
一家房地产公司使用“人盯人”的战术达到了顶峰，公司的造价管理体系尤其突出，一个报告在公司老总最后签字之前，至少还有六七个人要签字。一般来说，房地产公司的造价部下面都设土建部门和水电设备部门，一份报告先由负责人员签字，然后土建经理签字就可以了。但是在这家公司，还需要造价部经理签字，签完字之后不能直接交给老总或副总。因为财务部还专门设置了一个造价组，这个造价组由三个人组成，分别是经理、水电设备负责人、土建负责人，也就是说造价部的单子在这里还要进行检查。这还没有完，总经理办公室专门有一个学造价的副总工程师最后把关。由他签字之后，管财务的副总经理再签字，最后交给公司老总签字。可以想象，这个公司的成本管理非常高，此外，因为负责的人太多，不仅影响工作效率，而且每个人都有意或无意地觉得自己的责任轻了，没必要太认真，所以也影响工作效果。

2.不能把一切的失败归咎于制度的限制
现在很多房地产公司都高喊变革的口号，动辄举办变革大会，请管理咨询公司和培训师进行讲座，并且制定一系列规章制度，但是大部分制度都未能真正落实和成功，久而久之，大家就觉得改革没有什么作用。这就是前面所谈到的为什么有一些房地产企业的老总对管理这两个字非常不感兴趣，他们宁愿去跑关系，用吃饭、喝酒、应酬来替代管理。可是，我们必须意识到把一切失败都归咎于制度的限制是一种错误的认识，管理之所以没有效果，是因为管理没有切中要害，我们要做的是改善管理制度、加大执行力度。

3.项目公司也应该有一套行之有效的管理制度
前面讲过房地产公司的一个特征是项目组负责制，有人认为项目公司比较小就不需要专门建立管理制度了。这种观点是错误的，一套行之有效的管理制度可以帮助项目公司更好地运作。

【案例】
20世纪90年代我国大部分房地产企业在建设大型商场和管理方面都没有什么经验，所以一家外资的发展商负责建设一座大型商场，外资发展商把这个项目单独成立了一个项目公司，这个项目公司的许多做法都与当时国内房地产公司不同，具体来说有：
①人员设置非常简练，不像国内的一些企业管理人员就有上百人。这个项目公司的管理人员就只有一个人，主要负责财务管理，其他所有的具体项目，比如设计、施工、监理等全部外包，这样由专人负责，管理起来井井有条；
②项目执行中的任何事项都用书面往来，不像国内的做法，比如工程部经理到工地去，拍着员工的肩膀说，兄弟这个图纸要改一下，然后就可以了。这个项目中的任何改动都留有书面资料，当项目完成之后，留下了大量的书面材料。这样做，一方面可以保证命令的落实，另一方面也保证了在今后需要的时候可以找到书面证据。
房地产公司的文件传递以及资料保管非常重要，文件的齐全是保护自己合法权益的一个有效方法。不仅在公司内部，在公司与外界打交道的层面上也要注意做好文件传递以及资料保管。我们要向国外先进的企业学习，把口头命令、工作事项等尽量用文字的形式记载下来并传递下去，并且最好有相关人员的签字。

4.要建立一套切实可行的管理制度，决不能摆花架子
我们提倡房地产公司要建立切实可行的符合本公司实际情况的制度，决不能摆花架子，可是目前国内房地产公司中的“花架子”还很多，看下面的几个案例；

【案例一】
从20世纪90年代中期起，国内的房地产行业掀起了一阵风潮，很多房地产公司都轰轰烈烈地搞各种活动，请专家和咨询公司帮助制定各种制度，结果最后公司形成“两张皮”的局面，其中一张叫白皮书的皮，即所谓的管理体系，还有一张皮则是员工们实际使用的工作方式。也就是说虽然公司制定了各种制度，但是员工们并没有执行，还是按照原有惯例工作。

【案例分析】
我们不需要写在书上的条条框框，需要的是切实的管理措施。

【案例二】
一家公司决定引进OA系统，公司的老总不懂电脑，为了做OA特意买了一部电脑放在办公桌上。结果每当需要老总签字的时候，他就把密码给秘书，让秘书来签字。这样一来员工们看到老板都是如此执行，自然也就应付了事了。结果是公司花了几十万元引进的OA系统在运作两个月之后彻底瘫痪。

【案例分析】
OA系统是一种先进的计算机管理系统，但是是否要引进OA系统要看公司的实际情况来决定，否则可能花费大量的时间和金钱而没有效果。房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，只有先扎扎实实地练好内功,做好“基础管理”工作,才能谈所谓的“管理创新”。如果在基础管理工作还没做好的情况下就要进行管理创新，这种理念对房地产公司来说是致命的伤害。

5.做好“三个转变”
针对目前国内房地产公司存在的问题，在实际工作中要做好三个转变：
Æ 从“定性”到“定量”，把适当的部分工作用量化的形式来把握；
Æ 从“务虚”到“务实”，要坚持扎扎实实地做实事，不务虚；
Æ 从“无形”到“有形”，使我们的工作踏踏实实，保持持续和创新的发展过程。

【案例】
我们以设置客户服务中心为例来说明应该怎样做实事，一般来说公司设置客户服务中心有三种方式：第一种是放在物业公司，第二种是放在销售部的后台支持，即售后，第三种是专门成立一个客户服务部门，与公司其他部门并列。但是有一个公司采取了非常极端的办法，因为这个公司处于发展阶段，老总非常重视客户工作，因此他就在总经理办公室中设立了一个客户服务中心，把秘书的电话作