酒店绩效考核.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,酒店绩效考核,xxx,摘 要,:,酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争,赢得机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已经成为酒店业发展的当务之急。本文通过借鉴有关企业绩效管理的成功经验,指出了酒店绩效管理实施过程中存在的问题,并提出一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系。,绩效考核的概念,绩效考核又称绩效评价,是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程,;,是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是酒店人力资源管理工作的核心,也是酒店人力资源管理的基础工作,是一种相对新的管理方法,它是将员工关心的问题,制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起,它反映了员工履行岗位职责的程度。酒店通过对员工的工作表现与成绩的系统评定来确定员工的待遇、决定员工的工作岗位以及安排培训工作等。有效的绩效考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节,对提高酒店的服务质量和员工的工作积极性,增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义。,绩效考评从理论上讲，是具有很强的可操作性。然而，酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。,一、考核目的不明确的问题,有人曾就绩效考评问题在员工中进行过调查，有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致。,二、考核方式单一的问题,在考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，他和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性，这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面，作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见，因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。,三、考核标准是否统一问题,对任何一个酒店而言，在酒店内部建立一个统一的绩效考评系统，为同层次的员工提供一致的竞争标准，不仅能够保证考评体系系统的公正性，而且可以实现酒店所有部门的一致目标，促进酒店发展。所有的同层次员工的考评标准一致，也就不存在标准高低不均，保证考评系统的公平性，这对员工可以形成一种激励，从而达到酒店发展的目的。然而由于酒店各部室的工作性质、工作职能不同，建立统一的绩效考评体系并不符合各部门的客观实际发展情况。如果为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成内部的矛盾。,四、考核的实施方式问题,绩效考评面对的是酒店的全体员工，考评过程的实施需要得到员工自身的配合和支持。尽管太多数员工都认为绩效考评是很有必要的，并且其作用也很大，然而他们却要求保证整个考评体系的合理性、公正性为前提。并且由于员工个人爱好、文化背景等方面的差异，即使对统一考评体系，不同的员工也会产生不同的看法。是强制员工使用统一规定的考评标准，还是提供多个被选方案，让员工自主选择适合自身特点的考评系统？前者可以保证同一层次的员工绩效之间的可比性，为员工的普升、加薪提供依据，却有可能抑制员工某些才能的发挥，如创新才能,;,而后者有助于激发员工全方位的才能，但同时也破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的酒店氛围。,如何做好目标绩效考核,考核指标的,SMART,原则,S,：,(Specific)-,明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；,M,：,(Measurable)-,可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；,A,：,(Attainable)-,可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入,2000,万，今年要求,1.5,亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；,R,：,(Relevant)-,实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；,T,：,(Time bound)-,有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求,2000,万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成,2000,万的销售额，这样才有意义。,案例：,案例：某公司今年推行绩效考核，专门请专家来根据同行业先进公司的经验制定了考核指标，并由财务、质量、计划等部门提供相应的考核数据，人力资源部负责统计相关数据，并做考核。经过几个月的考核，公司高层不断接到各部门负责人的抱怨：忙的时候分数低，闲的时候分数高。总经理在 思考：绩效考核为什么不得人心？要不要继续搞下去？,案例分析：,1,、绩效考核是一项使用科学手段，对相关人员的工作业绩作出判断，以提高员工进取心的过程。,很多优秀的企业在实际上做绩效考核，所以制度本身没有问题，应该继续坚持下去。所以需要从考核本身和公司本身寻找问题答案。,2,、目标的设定有没有问题？,目标可以是通用的，但也可以是个性化的，区别的原则就在于是否是否和公司的实际相结合。其他公司拥有的指标，由于组织结构、人员素质、工作环境、经营战略等的不同，与本公司可能并不适宜。如何判断指标是否符合实际呢？比如对于生产现场工序效率的考核。指标肯定要有，但定义什么指标？是定义工序效率，还是定义工序的工时，或者定义工序的人均产值，还是其他指标，需要从企业自身出发。那种指标更能够被大部分员工接受，能够更容易被大多数员工理解，且能够达到考核本身的目标，那这个指标就是最适合你们公司的。注意，这里提到的是大多数员工，是因为总是有极少数员工不希望套上考核的“枷锁”，希望在圈外无拘无束,.,3,、目标的数据来源是否合理？,对于前面说到得工序效率，来源于计划部门是毋庸置疑的。但是近一步考虑，计划部门的数据来源于哪里？可能是生产部门的每天的报表，那生产部门的日报是否准确，或是否能得到大部分员工的认同呢？如果日报的数据本身存在误差，或者日报本身的数据总是存在某些“失误”，抑或与日报数据对应的计划数据本身不能得到生产部门的认可，而最终的数据却是由这些经不起推敲的日报数据和计划数据而的来，其结果自然经不起考验。而我们的管理者一般看到的是计划部门本身的数据，而这份数据本身是没有问题的，问题可能出现在这些数据的源头。,很多人，尤其是高层管理者，喜欢看比较华丽的数据，当然华丽的数据或图报本身也是没有错，但如果仅仅凭借华丽的数据而相信数据本身，那可有点本末倒置了。,如果目标是正确的，那么判断一份数据是否合理的标准就是：多劳多得，少劳少得，不劳不得。当然，前提是保证质量。,4,、目标的监督是否得当？,当我们确定了目标和目标的数据来源，接下来就是考核。考核的目的是什么？不是为了扣钱，也不是为了考核，当然更不是为了应付。考核目的是为了提高。提高自然包括公司的提高、改进，当然也包括个人的提高和改进。,当我们做考核的时候，其实我们看到的，不只是生硬的，没有生命力的数据，而是这些数据所代表的，诸如效率、质量、顾客、业绩、利润！所以，应该使全体考核人员明确：我们是在用有利于公司发展的目标去考核，而不是凭借苍白的数据。,The End,Thank you.,