研发中心管理制度 .doc

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研发中心管理制度
篇一：研发管理制度

研发管理制度

第一章总 则

第一条 为了确保沈阳奥冠朗灯光艺术工程有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司立项的技术研发项目。

第二章 一般原则

第三条 研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

第四条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第五条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。

第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。

第七条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。

公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

第八条 研发阶段

产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。

根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。

第九条 相关职责

(一) 经理办公会负责研发立项的决策和审批；

(二) 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；

(三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；

(四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；

(五) 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。

(六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。

第三章 研发组织管理

第十条 研发组织

公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。

第十一条 经理办公会

(一) 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

(二) 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。

第十二条 公司技术委员会

公司技术委员会的主要职责是：

(一) 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；

(二) 组织公司内部的技术交流和研讨活动；

(三) 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；

(四) 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；

(五) 对公司技术岗位的答辩和评审。

第十三条 研究开发中心

研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：

(一) 研发管理制度的制订和修改；

(二) 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；

(三) 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；

(四) 公司研发环境的建设。

第十四条 研发小组

(一) 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；

(二) 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；

(三) 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；

第十五条 评估小组

(一) 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。

(二) 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。

第十六条 正式沟通

(一) 研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；

(二) 研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；

(三) 研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。

第四章 研发过程管理

第一节 立项阶段

第十七条 项目建议书

(一) 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；

(二) 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；

(三) 负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。

第十八条 筛选

公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：

(一) 公司发展战略符合度

(二) 研发可行性

(三) 市场需求

(四) 市场营销策略

(五) 生产条件

(六) 公司人财物现有资源能否满足项目需求

(七) 可能获得的知识产权和竞争优势

第十九条 立项

通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项

登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。

第二节 计划和规范阶段

第二十条 可行性研究

研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：

(一) 产品规范和竞争优势

(二) 实施的技术方案

(三) 实施时间表

(四) 主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权

(五) 市场开拓的实施方案

(六) 效益分析

(七) 投资回收期

(八) 风险分析

第二十一条 可研报告评审

(一) 由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；

(二) 通过技术评审后由经理办公会审批；

(三) 审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。 第二十二条 编制项目任务书

(一) 负责人：研发小组、评估小组；

(二) 内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；

(三) 研发小组需编写的附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；

(四) 评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；

(五) 项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。

第二十三条 项目评审

(一) 由经理办公会进行评审是否批准；

(二) 项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。

第三节 研发阶段

第二十四条 专利申请

项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。

第二十五条 技术研发

研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。

第二十六条 产品研发

产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：

(一) 研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；

(二) 研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；

(三) 审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；

(四) 评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。 第二十七条 评估小组工作

整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：

(一) 在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；

(二) 研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。

第四节 测试和评估阶段

第二十八条 测试

(一) 由评估小组负责组织；

(二) 根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。

第二十九条 认证

根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。

第三十条 工试

(一) 由评估小组负责组织；

(二) 在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。

第三十一条 研发中评

(一) 由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；

(二) 公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；

(三) 如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶

篇二：研发中心内部管理制度

深圳优化工程塑料有限公司研发中心

内部管理制度

为加强对公司产品开发工作的管理，充分整合公司人、财、物资源，缩短产品研发周期，减少风险，提高工作效率和质量，降低成本，为了建立一个良好的激励机制，更好地调动研发人员的工作积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作。特制订本管理制度，本制度包括总则、组织机构建设、日常管理制度、项目管理制度、技术秘密管理制度五个部分。

1．适用范围：本制度适用于研发中心所有人员 2．制订依据：

2.1公司《人事管理制度》、《新产品开发控制程序》 2.2公司《商业秘密安全管理条例》

第一部分 总则

1、本着“互帮互学，资源共享”的宗旨开展新材料研究工作。本部所有人员必须坚持“团队利益第一”，齐心协力，同舟共济，力争在新材料研究领域做出突出贡献。 2、追求“合作，创新，严谨，勤奋，高效”的工作方式。

3、发扬“先做人，后做事”、“敢于超越，自我否定”的企业精神，从严要求自己，做一个“积极上进、勇挑重担、谦虚好学、文明诚信”的人，还要敢于挑战自我，不屈不挠，在业务技术上追求创新，在知识水平上不断更新，紧跟科技先进水平，永不满足现有水平。 4、实验过程中，严格遵守实验室操作规范，达到“规范、安全、整洁、有序”的要求。实验记录的填写要求及时、规范、完整。

第二部分 组织机构的划分及职责

1． 研发中心的组织机构： 1．1新产品研发组：具体职能如下

–– 参与塑料改性新材料的研发，从事新产品的开发工作，以满足顾客的不同要求 –– 准确把握客户对材料的应用要求，并据此独立进行配方设计，无论下试验配方或生产配方先交由技术经理审核

–– 负责完成产品开发全流程的实施，包括跟踪新产品从试样到产品首次生产的过渡 –– 负责收集整理塑料改性材料相关文献资料，并定期内部交流，进行技术积累

–– 了解同行，根据竞争对手的产品性能指标，开发出性能接近或优于其他同行业的产品，以提高公司竞争力。

–– 参与公司比较大的技术攻关项目，必须大量阅读相关专利/文献/参考书籍/拟订试验项目并做出理论分析，然后做出试验可行性分析报告呈报技术经理审核。

–– 负责对试验配方，试验结果，工艺控制和加工状况做出科学严谨的总结分析整理成报告形式交由技术经理审核后存档（试验资料分好类别按照以下顺序装订保存到档案袋：试验配方单→试验工艺记录→留样条和粒子→试验结果→总结分析报告→量产技术工艺标准拟订） –– 提出专利工作思路、专利文书的撰写及专利申报工作 1．2制程工艺控制组：具体职能如下 –– 试验进度安排及组织协调

–– 与研发组讨论制定试验的制程工艺控制标准并监督实施。 –– 收集来自试验现场的信息；为日后量产提出意见和建议。

–– 负责对试验全过程（包括领料，投料，混料，挤出造粒，注射样条，物性测试）的跟踪监控，并对试验工艺控制状况做出详细记录和科学严谨的总结分析，为持续改进工艺控制提出合理宝贵的意见

––与新产品开发组讨论共同完善试验工艺控制标准，制定科学/优化/合理的工艺流程 1．3新产品试验组：具体职能如下

–– 严格按照产品开发组的试验方案在小型试验机上做好各项试验，及时填写试验记录和试验报告。试验记录不得随意涂改，试验报告须经产品开发负责人审核、签字后报送相关部门。 –– 对于试验出具的各种原始数据负责，所出的各项试验数据要为开发工程师所认可，并经常与开发工程师保持联系。

–– 试验人员应详细观察和记录试验过程中出现的各种异常情况，当发现有异常现象和试验结果不符合产品开发要求时，应立即向产品开发负责人报告。

–– 爱护试验设备，做到定期维修保养并妥善保管，确保试验仪器正常完好、量值准确。 –– 试验人员接到现场试验任务后应积极行动，优质、高效完成，不得拖拉延误。 –– 试验结束后，清扫场地，整理安放好试验仪器及试验资料，保持整洁文明的工作环境，做到干净卫生、安全可靠。

–– 严守企业秘密，不得将试验方案、数据等技术资料随意外传。 1．4分析检测组：具体职能如下

负责本中心研制新材料的分析检测、质量研究、质量标准制订等工作。

? 配合新产品开发组对来料/样品/试验产品物性检测分析和真实、完整、可靠的数据统计； ? 制程品质的巡回检验与控制；客户投诉与退货的调查、原因分析及改善措施拟订； ? 量规、检验仪器的校正与控制； ? 品质培训计划的制定与督导及执行；

? 品质成本的分析；品质资讯的收集、传导与回复；

第三部分 日常管理与月度考核制度

1、日常管理工作包括：考勤记录、月度绩效考核、内部人员调配、临时性工作安排等； 2、日常管理工作由各小组的主管负责； 3、开发人员职责

3.1遵守公司各项规章制度，守时，守纪，守法。 3.2严格执行国家新材料研究实验室规范。

3.3在日常工作中积极主动地接受工作任务、并努力完成，不管能否完成都要及时复命（汇报工作进展及遇到的问题等情况），一般要求当天内复命。

3.4服从本部门（研发中心或开发组）主管的工作安排，不得顶撞、抱怨、推诿、敷衍。 3.5按计划完成项目进度，对项目中出现的问题及时汇报。

3.6在工作中做有心人，能够及时发现问题、分析问题、处理问题。 3.7坚持学习，不断提高自己的业务能力。 4、研发中心及开发组的负责人职责

4.1本着对企业利益高度负责的精神，公平、公正地开展日常管理、月度工作绩效考核、任务分解、联络协调等工作。

4.2承担项目任务，在技术上做带头人。

4.3对下属成员在项目上给予技术指导，协助成员按时完成中心下达的研发任务。 4.5日常工作中严于律己、勇挑重担，做好榜样。

4.6敢于管理，善于管理，加强学习，不断提高管理水平。

5、月度考核程序

5.1每月26日-31日由研发小组组长根据第3条中开发人员的职责对本部门人员进行月度考核评分，填写月度考核表，交研发中心负责人。研究小组的主管分值占总分值的40%。 5.2研发中心负责人根据其本人的工作表现进行考核评分，分值占总分值的60%。 5.3月度得分汇总后报公司人力资源部，作为本人当月绩效奖金发放的依据。

第四部分 项目的实施与管理

6.1项目的确定

公司开发人员根据公司的研究发展战略，或根据国内改性塑料市场的需求提出项目，经过新产品开发审评委员会讨论、确定。提出人必须经过详细的调查研究，提供详尽准确的材料，并提供该项目的可行性调研报告，其内容至少应包括：

?该项目产生的背景

?国内市场情况（市场容量、同类品种情况、市场潜力等） ?该项目产品与同类产品比较所具有的特点，有无重大改进 ?项目的技术难点 ?预期进度 ?费用预算 6.2项目小组的成立 6.2.2项目组的成立

项目确定后，由开发组或其主管根据项目的工作量、进度要求在全所范围内选定小组人员，成立项目组。项目组成立后，小组成员应保持相对固定。

项目组成员为制程工艺控制组和新产品开发组员 6.3项目目标考核责任书的签订

开发组或开发组的主管必须和技术经理签订项目目标考核责任书，内容应包括两个方面：进度目标和质量目标。

6.3.1进度目标及所占比重：一般包括可行性分析报告和配方体系确定（50%）、小实验机样品制备OK(20%)、小批量在大机通过试产OK(20%)、确立量产技术工艺控制标准指导生产(10%)一共四个阶段，要求按目标完成，提前完成者加以奖励，延误时间者扣罚。

6.3.2质量目标：原始记录要体现真实性、完整性、配方筛选、工艺研究、稳定性试验研究及质量标准制订时要充分考虑到大生产的实际情况，保证可操作性，工作出现重大失误应根据情况扣罚。

6.3.3项目目标考核责任书一式二份，研发中心和项目组各执一份。 6.4实施过程管理

6.4.1研发中心或开发组的主管负责对项目实施过程中的管理。

6.4.2研发中心或开发组的主管人员负责对项目进度和完成质量进行监督、考核、评分，填写项目阶段性进度明细表（见附表），并根据考核结果以新产品开发奖的形式进行奖惩兑

现。

6.4.3项目下达到各项目组，研发中心或开发组的主管根据组内成员对该课题的贡献、工作量、工作效率等情况进行评分（在项目总分范围内），结果报研发经理审核，个人汇总得分作为分配奖金的依据。

6.4.4项目开发经费由公司内统一管理。 6.5项目奖金的来源及计算公式

公司兑现给研发中心的新产品开发奖（包括奖金及销售提成）。 奖金计算公式

个人奖金＝项目奖金×个人贡献度

个人贡献度＝个人所得分值/项目组总分值 6.6附表

6.7说明事项：

6.7.1项目组系以项目为基础成立的事务性小组，开发组或研究小组仍然行使行政管理职能。

6.7.2所有研发人员实行考核激励机制，研发人员必须加强学习，不断提高业务技能，研发中心对能力强、业务水平高的研发人员多压担子，重点培养，逐步对那些无项目组接受的人员实行自然淘汰。

6.7.3个人参与多个项目时获得的分值为累加得分。

6.7.4研发人员在完成本项目工作的同时，积极完成所内其他工作，或主动协助完成紧急事项，将给予相应的奖励。

6.7.5项目奖金实行封闭式发放。

篇三：软件研发部管理制度

软件研发部管理制度

为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。

第一章、总则

为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

第二章、阶段成果

根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。

2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

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划。

5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告

7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录

9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。 软件过程成果表：

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第三章、岗位设置

根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

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第四章、项目立项

1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。

3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。

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第五章、项目计划与监控

1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。

第六章、需求分析

1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。

2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。

3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。

第七章、总体设计

1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。

3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。

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