问道刘永好——永远向时代学习进行自我变革与超越_孙坚_.pdf
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1、36总结起来,如果说有一些体会可以给大家作为借鉴,那就是永远脚踏实地、认认真真地创造,永远向时代学习和进行自我变革与超越,永远怀着感恩之心,对待这个时代、这个社会、这个世界问道刘永好永远向时代学习,永远向时代学习,进行自我变革与超越进行自我变革与超越苦,在市场上找饭吃,同时靠政策给了我们空间。但在初创阶段,也有有利因素。虽然“无人无事”,但当时市场上一切都短缺,肉蛋奶都短缺,产多少销多少,这是巨大的市场机会,是时代的机遇。从供不应求到全面小康,我们赶上这个时代。在这个大时代,只要勤奋拼搏、吃苦努力、自律节俭,就能很快进步。市场很大,我们只要努力就好了。当然,虽然市场机会摆在那里,但当时很多人是
2、不敢“下海”的。我在学校当老师,很稳定,大家很尊重我,那为什么要创业?也有很多人不理解,甚至被别人瞧不起。敢为人先,能看到“先”是一种认知能力,“敢”去做才是最重要的。随着企业发展越来越大、人越来越多,像我们已经有 10 多万人了,作为创始人必须自觉地改变。企业人少的时候,两眼看得见、两耳听得见、距离够得着的时候,既做决策者、管理者,又做操作工,有可能效率最高。因为你把战略、执行,以及自己的意愿、利益都紧密地挂钩。但现在的情况是,新希望集团分布在全球各地的公司,我有一半从来没去过,很多公司的总经理我都不认识,他们下面的人我更不认识。这时要靠什么?靠制度,靠文化,靠规则。企企业要想行稳致远,归根
3、结底靠的是在市场上有竞争力的产品与服务。企业和人一样,也是“一切社会关系的总和”。要在不断变化又非常复杂的环境里,以最小的摩擦系数向前走,如果不能善处利益相关方关系,一定会掉到意想不到的各种沟里。新希望集团董事长刘永好以仁立身,又善处关系,在中国企业家群体里有口皆碑。以仁立身,仁是本体;善处关系,善是方法。他把本体论和方法论很好地融合在一起。敢为人先,“敢”去做才是最重要的问:卢作孚曾说,中国人才可以分为三类:第一类人才能从无钱、无人、无事的局面中,创造出有钱、有人、有事的局面;第二类人才能将有钱、有人、有事的局面经营好;第三类人才能在有钱、有人、有事的局面里,成为一个好人。他认为,“现在亟须
4、培养出第一类人才,这样才能不断产生第二、第三类人才,从而增强我们国家的实力”。第一类人才是创业者、企业家。但企业要长治久安,只靠“第一类人才”是不够的,从根本上要靠什么?刘永好:无钱、无人、无事的初创阶段,只有靠自己。那时没钱,请不起人,靠的是勤奋吃封面报道Cover Story37业越大,文化价值观越重要。文化是什么?就是形成统一的认识。有人说三观相同、志趣相投,就是这个意思。我们要勤奋努力,要一视同仁,要多劳多得、合理取酬,要坚持“希望,让生活更美好”的初心,要尊重老员工、培育新员工,这都是文化的范畴。文化是总的引领,是一个纲,具体的规章制度是按照企业发展实际和行业属性,按照文化总要求制定
5、。没有文化只有制度和没有制度只有文化,都是不行的。我们提出了“新 10 年,新 10 条”企业文化的准则,把它挂在墙上,更把它记在脑子里,落实在行动上,体现在具体业绩上。聚焦主业,也要与时俱进把握新机会问:国外的商学院和咨询公司一般主张企业的战略应该聚焦主业,走专业化而不是多元化的道路。我和很多中国企业家交流时,他们提出了两点疑虑。一是受益于改革开放红利,中国市场的新机会不断出现,面对繁多的机会却被告知应该聚焦,往往困惑。他们也看到许多华商如李嘉诚等多元化经营非常成功。二是技术的变化往往对产业有根本性影响,如果原地坚守,往往会被新的时代甩开。您是怎么处理这些问题的?刘永好:西方管理学确实强调聚
6、焦主业,这样的话精力不分散,大思路是对的。但确实也有根据实际情况与时俱进的问题。今天是移动互联网、电商、物联网、云、人工智能、“双碳”文明、生物科技的时代,我们必须通过数字化转型来改造传统企业,实现升级。我们的初心是“希望,让生活更美好”。怎么让生活更美好呢?我们养鸡、猪、鱼、鸭,成本低、质量好、品种多,这是一方面的贡献。但随着时代的变化,年轻人开始引领消费,手机上点一下屏幕,10 多分钟外卖就送上门来。这种新的消费形式,要求前期的餐饮制作、分布式配送点、中央厨房、冷链物流都必须有保证,事实是整个产业链发生了改变。那我们就要考虑在产业链上进行布局,所以成立了草根知本,草根知本又把冷链物流作为主
7、要发展方向之一,冷链物流现在做到了全国前列。这算是聚焦还是多元化呢?我认为是聚焦,也是为了服务主业而必须推动的多元化。接下来还要建设规模化、高效率、保证质量的中央厨房。再往上走,就需要肉、蛋、奶,需38封面报道Cover Story要屠宰、分割、加工。我们有好多肉食品加工厂、屠宰场。而加工的上游是养殖,所以我们深度参与了养鸡、养鸭、养猪、养牛的体系。养殖对育种工作有需求,那么我们又参与了猪、鸡、鱼、鸭的育种工作,其中“北京鸭”已经大面积推广,效果非常好。我们不仅自己养,还要帮助农民养,为农民提供技术服务,我们有上万名技术服务人员在广大农村地区工作。再往上就是饲料业,饲料业是我们的主业,我们有几
8、百个遍布在中国和全球的饲料企业,2022 年的产量会达到 3000 万吨。为了发展饲料,我们也是世界第一大玉米和大豆的用粮企业。我们提出每年节约 1%,就能节约 30 万吨粮食,相当于 70 多万亩土地的产量。怎样在玉米、大豆方面满足我们的需求?这又涉及商业采购、贸易、期货等。对于定点采购地区,我们正在做生物科技工程方面的投入,包括生物育种、玉米和大豆育种、高氨基酸高蛋白方面的动植物育种等,让蛋白含量更高、病害更少。所以我们在波士顿建立了研究院,以利用当地的生物科技优势。我们也在生物科技领域成立了一些公司,进行科技攻关。这样一个庞大的体系,有冷链物流、加工厂、分销体系建设,线上线下销售,有种植
9、业、农业、饲料业、养殖业、生物工程,包括基因测序、转基因、基因编辑等。实际上,我们是通过产业链的打造,实现让生活更美好的目标。我认为我们的做法是符合国情也符合时代变化的。我们围绕初心,通过集团的资源与能力,包括财力、管理力、数字化能力、文化力、政府资源、社会资源、品牌资源等,帮助、孵化那些在产业链上和我们的定位相关的创业企业。39对于这些企业,我们有的控股,有的非控股。打个比方,我们是选择一些水草丰茂的宝地,除草生根、建路修桥、施肥,把它变成一个个的树林,多个树林结合在一起,就变成生态,变成森林。在这个过程中,我们的机制也在变化,即围绕产业链上游下游,以合伙人机制来孵化项目,带动产业发展。总的
10、来说,我们的初心没有变,大的主业方向没有变,但不是传统意义的产品专业化,而是整个产业链的深化和生态化。分类改革,克服大企业病保持敏捷性问:做企业,大有大的优势,如信用、品牌、资源等;大也有大的难处,如大企业病。通用电气的传奇 CEO 杰克韦尔奇曾说,他希望企业有大企业的架构,但保持小企业的灵魂,就像一个杂货铺,始终看得见消费者的表情。新希望在从小到大的过程中,是如何在规模提升的同时,还能保持小企业的那种贴近市场、快速反应能力的?刘永好:经过 40 年发展,新希望已经成为一个大企业,体现在规模大、产值高、用人多、机会多、品牌好、信用强。大企业的缺点是“船大难掉头”,对于新生事物,最高决策者不可能
11、看得那么多,不敏捷、反应慢。企业大了,一个决定层层传达,也一定有失真,甚至最后落实的时候已经变了味道。现在数字科技和生物科技迅猛发展,变化特别快,必须非常敏捷地去发现机会、捕捉机会、迅猛布局、抢抓人才、抢抓市场,而这一点往往是大企业的劣势。大概 10 年前,我们发现集团开始有大企业病了。怎么克服呢?要避免反应慢、层级多等弊端,必须靠更加敏捷的组织。小企业往往最敏捷,初创型企业的创始人最有动力和活力。特别是今天,很多初创型企业既敢做事,能认真做事,又有很高的专业知识,其成员好多都是硕士、博士,还有一些留洋回来的。要吸引这样的人才是很难的,因为他们的要求比较高,所以我们必须从整套体系上加以变革。我
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