企业战略管理复习资料.doc

1、简述战略管理的特点。
答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
2、简述战略的“５Ｐ”的含义。
答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。
3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？
答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势
4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。
答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。
5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？
答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。
6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？
答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力）
7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？
答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。
如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。
一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。换言之，一个组织与其它组织相比较取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力等形成的强有力的企业文化。这些比技术水平、经济资源、组织结构、选择时机等重要得多。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。因此，企业哲学是企业行为文化形成的指南，企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献，二者的结合完整地构成了企业文化发展形成运作的整个内涵。因此，建设企业文化必定与企业使命有着密切的关系，要以企业文化的建设作为企业构建企业宗旨和企业哲学的行动内容和构建过程，方能获得理想效果。
9、战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？
答：一般而言，凡是其成就和成果直接影响企业的生存和繁荣的方面，都需要制定长期战略目标。
企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：关键性原则。可行性原则。定量化原则。一致性原则---又称平衡性原则。激励性原则。稳定性原则。
在制定企业战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标时, 这些目标之间的关系应该按照上面的”企业目标制定过程”,从上到下地认识这些关系。短期战术目标应服从，并与企业总体目标保持一致，而经营单位目标则需要与企业目标保持一致，职能目标和个人目标都要与企业的长期和短期目标保持一致、利益相关，并且这些都要与企业的战略使命相符合。这些目标从上到下，从宏观到微观，从思想性、指导性计划原则到具体任务和数量财务等指标的建立，层层相关，相互一致，方向一致，使得企业全体员工能够心想一致，劲使得一致，获得一加一大于二的战略结果。
企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。这些也是企业各级员工需要认识到的问题。只有这样，企业各级各层目标无论变化与否，都能够充分理解，在战略思想和战略行动上一致起来，使企业始终能够获得经济和社会效益两方面的利益。
10、企业在哪几种情况下可以采取收获战略？
答：在下列情况下，企业可以采取收获战略：（1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。（2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持市场占有率将花费愈来愈多的费用。（3）企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。（4）即使减少投资，销售额下降的幅度也不会太大。（5）企业若减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。（6）企业的某领域不是企业经营中的主要部分。
11、试对纵向一体化战略的利弊进行分析。
答：纵向一体化战略的益处：（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
纵向一体化战略的弊端：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难（2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化（3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发（4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
12、造成分散型产业的经济原因。
答：一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括以下一些因素：（1）产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业（2）多样化的市场需求（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效（4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性（5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
13、差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。
答：（1）差异化战略的制定方法：1.确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响2.确定买方的购买标准3.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4.制定差异化战略方案
1.控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性。2.控制实施差异化的成本。3.改变规则以创造独特性。4.重构价值链。5.检验差异化战略的持久性
战略利益：体现在以下几个方面：①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力④企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度⑤企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
战略风险：
①面临实行低成本战略的企业的威胁②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁③模仿者的威胁。
（2）低成本竞争战略的制定方法：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产②了解和分析竞争对手的价值链③研究价值活动的成本形成机制④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；第一，控制成本形成机制，第二，重构价值链。
战略利益：第一，企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。第二，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力.第三，当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。 第四，企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。第五，在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
战略风险：第一，新加入者有可能后来居上。第二，技术进步降低企业资源的效用。第三，丧失对市场辩护的敏锐洞察力。第四，受外部环境的影响大。
14、简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现？
答：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。战略与组织结构的主从关系：第一，管理者的战略选择规范着组织结构的形式。第二，只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。第三，组织结构抑制着战略。第四，一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。具体表现：钱德勒发现美国工业企业在不同的历史发展阶段产生的战略，都有伴随战略形成不同的组织形式
第一，数量扩大战略阶段，与此相适应的是比较简单的组织结构；第二，地区扩散战略阶段，与此相适应的是总部与部门的组织结构；第三，纵向一体化战略阶段，与此相适应的是中心办公室机构和多部门的组织结构;第四，多样化战略阶段，与此相适应的是总公司本部与事业部相结合的组织机构格局。
15、简述常用的战略控制方法。
答：常用的战略控制方法有三种：第一，预算：预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。第二，审计：审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。第三，个人现场观察：指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。
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