公司管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,XXX,工业有限公司,一期咨询报告之一,XXXXX,管理诊断报告,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/4,1,XXX,工业有限公司,一期咨询报告之一,XXXXX,管理诊断报告,1,管理诊疗汇报,二三年十二月,一期咨询汇报之一,机密,公司管理诊断报告,第1页,主要说明,本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论,本汇报意在对管理水平进行诊疗，不针对任何部门和个人，仅供决议层和经营层参考,公司管理诊断报告,第2页,项目进程,第1-3天,11/17-11/19,第3-8天,11/20-11/,24,第9-11天,11/25-11/27,第12-21天,11/28-12/7,项目开启,资料搜集,内部研讨,问卷设计,调查问卷发放,资料消化,工作分析培训,职务说明书编制,确定下阶段计划,访谈阶段,高管访谈：5次 中层访谈：23次,普通员工访谈：21次,共计：49次,撰写汇报,高层访谈：2次,补访：次,共计：次,汇报,第27-31天,12/13-12/17,内部研讨,问卷分析,撰写汇报,第22-26天,12/8-12/12,组织结构设计,管理流程设计,各级人员访谈,资料搜集整理,调查问卷,发出问卷：200份,回收问卷：180份,有效问卷：180份,公司管理诊断报告,第3页,工业有限企业管理诊疗汇报,工业有限企业问卷调查汇报,工业有限企业组织结构及管理流程设计汇报,工业有限企业职务说明书汇编,第一阶段工作结果,公司管理诊断报告,第4页,战略诊疗,战略诊疗,组织结构,诊疗,运作、财务,及营销诊疗,人力资源,管理诊疗,企业文化,诊疗,战略管理,总论,公司管理诊断报告,第5页,自成立以来，企业,生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导率领下开始展现回升态势,毛,利润率,4,.,14,%,15,.,80,%,16,.1,0,%,6,.,3,8%,2,.,6,7%,8,.,0,6%,RMB,百,万元,销售额,毛利润,净利润,公司管理诊断报告,第6页,不过，对比企业取得成功主要关键原因，现有资源和能力还存在较大差距,资料起源：调查问卷、内部访谈,问：您认为未来5年企业取得成功关键原因是什么？,前五项关键原因均是竞争对手难以模仿，而这也正是当前急需培植和提升资源和能力,专利,垄断资源或特许权（如开采权）,轻易模仿,现金,设备,能被模仿,难以模仿,规模经济,能力优先,品牌忠诚度,企业声望,不能被模仿,关键竞争力,公司管理诊断报告,第7页,尽管企业当前还存在一定优势，但易复制优势和难以模仿劣势形成了鲜明对比,主要优势,主要劣势,运输成本优势(短纤市场）,、,员工素质较高、设备较先进和政府关系好,产能较小、管理基础微弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本,公司管理诊断报告,第8页,高速成长市场给企业发展带来了新机遇和威胁,原料价格连续上涨，盈利空间愈来愈狭小,结构性供过于求，市场竞争愈加激烈，会造成产品价格回落,昌丰企业债务问题可能会影响到企业经营稳定性,市场行情波动太大，企业经营风险加大,面临机会,存在威胁,民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势,技术进步将不停降低行业进入门槛，可能会吸引愈加多潜在竞争者,国家将继续实施有利于扩大内需主动财政政策和稳健货币政策,我国工业在扩大内销和增加出口拉动下，市场需求将继续保持增加,有可能争取到行业主管部门和地方政府扶植,是棉纺大省，周围地域短纤需求也很旺盛,加入,WTO,后，纺织工业发展为工业提供了较大市场空间,国内经济保持较高发展速度,公司管理诊断报告,第9页,员工对行业前景较为乐观，但在对待企业未来前景时，持相对保守态度,问：你对企业发展远景及未来展望有信心吗？,调查显示：近六成员工认为行业前景比很好，但只有四成员工对企业发展远景基本有信心，重视严重制约了企业长久稳定、良好经营,资料起源：内部资料、内部访谈、问卷分析,问：您认为行业前景怎样？,员工是当前改革和未来战略实践者，树立信心十分主要,公司管理诊断报告,第10页,员工认为制约企业发展内部管理主要原因是缺乏有效激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大,问：您认为制约企业发展内部管理主要原因有哪些？,公司管理诊断报告,第11页,战略诊疗,战略诊疗,组织结构,诊疗,运作、财务,及营销诊疗,人力资源,管理诊疗,企业文化,诊疗,战略管理,总论,公司管理诊断报告,第12页,从组织效用发挥来分析，战略是组织前进指明灯，是支持企业增加首要原因,战略,人力资源管理,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略是组织在资源稀缺条件下行动方向选择,宏伟远景目标是为了,对组织提出挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停发展,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔,创造大量创新机会，为员工提供发展平台,形成以业绩为主导企业文化大家为了共同理想而奋斗,提升在外界地位,公司管理诊断报告,第13页,管理控制,组织机构,战略规划,战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理金三角,组织管理者影响组织中其它组员以落实组织战略过程,组织各项功效,分类与组合,战 略 管 理 金 三 角,设定组织长久发展目标,公司管理诊断报告,第14页,企业自成立以来，因为股权变更频繁，决议层缺乏稳定性，企业发展一直缺乏清楚战略规划作指导,企业战略是在充分评定企业所处各种环境原因基础上制订出长久规划与方向性纲领,战略主要处理什么问题？,我们要向何处去？,我们为何要去那里？,我们应该怎样去？,战略是整合企业内外部各项资源导向,清楚战略是企业取得成功主要确保,战略是什么？,战略主要性？,?,?,?,公司管理诊断报告,第15页,战略缺失造成企业重大决议缺乏依据，无法依据战略配置资源、选择竞争领域以确定企业地位，并取得竞争优势,企业整体发展战略,职能发展战略,怎样确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该取得优先权？,为哪些业务服务？怎样更加好地服务？,没有明确战略造成迷惑,业务战略,使命,Mission,企业为何存在,远景,Vision,应成为一个什么样企业,业务范围,客户,产品,地域,关键价值确认,分析企业,优劣势,确定关键,价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,A,.,A,A,A,关键价值实现步骤,价值链定位,怎样实现,关键价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运行,国际化,质量,品牌,战略展望,公司管理诊断报告,第16页,在计划三个层面上，战略计划缺失使,经营计划和作业计划制订、执行、评价与改进缺乏依据,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划,定 义,从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法,企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节,全局性，,包括企业,内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年或5年以下,不超出1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能落实执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,包括范围,计划时间,作用,现实状况,缺失,资料起源：访谈,缺乏连续性，更多重视短期财务指标,不系统、不全方面,公司管理诊断报告,第17页,战略目标不明确,使得企业和各部门在,发展,上存在短期行为，,重视短期财务指标,财务,我们应向股东们展示什么？,学习与成长,怎样保持和提升能力?,客 户,为客户带来什么?,内部经营过程,哪些关键业务我们应该建立优势?,目标,目标,评定,指标,计划,目标,评定,指标,计划,目标,评定,指标,计划,目标,评定,指标,计划,客户协议成为追求最终目标，不能有效发掘潜在需求,以满足客户当前需要为要求,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不一样业务资源配置建立在短期财务指标基础上,战略目标不明确,公司管理诊断报告,第18页,企业管理也缺乏连续性和稳定性，关键能力难以得到连续培植和提升，无法确保可连续发展,不利于关键竞争力培养,企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力培育关注不够,对市场分析研究不足，对业务成功关键原因认识不够,缺乏对本身资源和能力评定，对企业存在优、劣势缺乏统一认识,内部管理连续性和稳定性不足，难以连续围绕关键竞争能力培养展开工作,问：你对企业管理连续性和稳定性感到满意吗？,战略规划缺失,资料起源：调查问卷,六组员工对企业管理连续性和稳定性不满意，怎样保持企业,管理层稳定性和政策连续性,是增强员工信心，保障企业健康、稳定、连续发展关键,公司管理诊断报告,第19页,当前，企业内部在怎样发展问题上存在争议，“做强”与“做大”关系还未明晰,做“强”是做“大”基本前提，做强之后深入扩张，才能做大,”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力竞争力、驱动力和抗风险能力,在一定条件下，做大与做强会发生转化，即从一个状态转化到另一个状态，从而实现在”大“基础上做”强“，在”强“基础上做”大“,“大”普通是指企业规模大，主要表达在企业总资产、营业收入、员工人数等方面，是量概念；,“强“是指企业竞争力强，赢利能力强，适应市场环境改变能力强，是质概念。企业关键竞争力高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部原因，也取决于企业外部是否含有强有力市场竞争结构,“大”,与,“强”衡量标准,“大”,与,“强”,关,系,“做强”与”做大“是相互促进、良性互动，“大”以“强”为支撑，“强”以“大”作后盾,”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而关键能力不强，就会缺乏连续发展后劲,”做强“与”做大“关键在于能否把握好转化度。假如把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”相互转化中实现连续发展,怎样发展？,经过内部挖潜，提升技术水平，增加产品附加值，提升企业关键竞争力？,扩大规模，取得规模效益，提升市场拥有率和讨价还价能力？,公司管理诊断报告,第20页,低,制订新战略测试态度,内部利益相关者,供给商,股东,银行,购置者,政府,外部利益相关者,雇员,管理人员,其根源在于股东、政府等利益相关者对企业期望没有达成共识,关键利益相关者,利益诉求,宜昌市政府,省政府,清江企业,员工,增加地方税收,处理就业问题,带动产业增加,精神利益,物质利益,因为企业利益关系是相互依存，它们各自以其它实现互为前提。所以，它们需要一个利益友好，一个风险性动态性利益平衡和长久总体利益平衡,资产安全,资产增值,利益相关者,是指有与企业有一定利益关系个人或组织群体，可能是企业内部(如雇员)，也可能是企业外部(如股东或政府),如,何,平,衡,？,公司管理诊断报告,第21页,现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在,“做强”基础上寻求深入“做大”,首先要着力塑造自己关键竞争力,需要有具前瞻性发展战略，它包括人才、资本、资源、品牌等不一样方面,需要含有绝对号召力文化,在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化人才、专业化技术、专业化管理模式、专业化企业形象和在专业化基础上完善科学管理体系,企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强,在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，而且做强贯通于企业发展整个过程之中,当企业真正做强时候，往往是其做大前兆,当前国内许多企业发展给我们启示：“做强”之后能够“做大”，而“做大”以后“做强”难,易产生急功近利思想，并造成各种短期行为,管理水平和管理伎俩发展跟不上扩张速度，从而造成管理混乱，管理效率低下,缺乏”做强“支撑，必将造成包袱累累，不堪重负，陷入进退失据境地,当前，“做强”就是要,经过管理创新，内部挖潜，提升关键竞争力，提升经济效益,，从而增强企业市场竞争能力和抗风险能力；“做大”就是在此基础上扩展利用企业关键能力，实现企业规模扩张,盲目“做大”弊端,”做强“主要性,如,何,做,强,公司管理诊断报告,第22页,建立健全完善经营战略体系是实现企业健康、稳定发展关键,战略形成,诊疗,成文,执行,评定,拥有完善经营战略体系企业比没有该体系企业有更高成功机率,经营战略体系,2.外部环境分析,4.,SWOT,分析,客户满意程度,主要成功原因,风险评定,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评定和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部原因分析,3.行业/市场竞争分析,全球最正确借鉴,公司管理诊断报告,第23页,企业未来转型也必须在确认本身战略目标基础上，对组织架构、业务流程和业绩评定三个元素进行整合，才能实现成功转型,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,公司管理诊断报告,第24页,战略诊疗,组织结构,诊疗,运作、财务,及营销诊疗,人力资源,管理诊疗,企业文化,诊疗,组织结构分析,组织运作分析,组织结构诊疗,公司管理诊断报告,第25页,组织是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排,组织结构本质是员工分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系,实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系,各管理层次组成，即纵向结构,各管理部门组成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系,组织结构含义三个方面,组织结构是实现组织目标一个伎俩,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,公司管理诊断报告,第26页,企业当前处于组织成长久“督导”阶段,阶段五：,成熟,幼稚,合作,阶段一：,阶段二：,阶段三：,阶段四：,大,小,组织成长久,发展阶段,变革阶段,繁文缛节危机,控制危机,领导危机,经过创造成长,经过授权成长,经过协调成长,经过合作成长,组织规模,创造,督导,授权,协调,自治危机,经过督导成长,组织发展历程与企业所处阶段,危机？,公司管理诊断报告,第27页,与组织发展阶段相适应，企业组织结构应该是集中、功效性,合作,管理关键,组织结构,管理层激,励体系,关键点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,生产和销售,非正式,运行效率,集中、功效性,标准和成本中心,工资与绩效加薪,市场扩展,分散和地域,组织整合,一线和生产组,处理问题和创新,方面,创造,督导,授权,协调,当前处于督导阶段，怎样理顺企业各项职责和职能，并经过有效管理过程来控制和协调各部门，到达内部管理规范化，提升运行效率是这一阶段重点,监督,计划和投资中心,利润分成,参加,共同目标设定,团体奖金,全部权,个人奖金,汇报和,利润中心,营销绩效,控制系统,团体矩阵,高层管理,格调,个性化、创业者化,指令,授权,公司管理诊断报告,第28页,公司管理诊断报告,第29页,市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强,您问：怎样评价企业需要加强职能紧迫程度？,战略规划,即使有专门研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新,研发力量微弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作,研发职能发挥不足，研发信息起源单一，缺乏必要市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够,在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够重视，企业管理部更多是从事日常经营计划工作,面对猛烈市场改变，即使销售部门负担了一部分市场职能，但因为重视度不够并缺乏专业人才，对市场缺乏深度把握,市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇研究和选择，难认为营销决议和研发决议提供支持,资料起源：问卷调查、内部访谈,市场职能,研发职能,公司管理诊断报告,第30页,财务中心组织结构、岗位设置及现存问题,财务管理部,岗位划分过细，工作量不够饱满,人员工作经验,欠缺,，,综合素质较低,会计核实职能发挥尚好，成本管理粗糙,财务管理职能发挥不足,内部审计职能缺失,定员：,19,人,财务总监,资金管理部经理,财务管理部经理,（,1,人）,（,1,人）,（,1,人）,资金管理部,融资是主要工作，融资渠道单一,总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关系不清楚,1,人,内部结算,资金主管,出纳员,成本主管,昌顺主管,主管,销售主管,费用会计,材料员,程序员,1,人,长丝主管,F,D,Y,专,管,短纤主管,聚合主管,动,力,主,管,2,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,1,人,总经理助理兼,公司管理诊断报告,第31页,行政中心组织结构、岗位设置及现存问题,说明：有,1,人离职，,1,人调走,行政总监,人力资源部经理,办公室主任,（,1,人）,（,1,人）,（,1,人）,问题评述,办公室即使充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足,办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重因人设岗现象,人力资源部更多是人事工作，其职能没有充分发挥,招聘缺乏系统规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段,培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目,绩效考评管理职能部分被分散到企业管理部,没有建立企业员工职业发展体系,定员：,37,人,培训主管,文秘科,安全保卫科,公关接待科,总务科,1,人,1,人,1,人,2,人,9,人,9,人,8,人,工程维修科,2,人,薪酬主管,考评主管,公司管理诊断报告,第32页,营销中心组织结构、岗位设置及现存问题,营销总监,昌顺企业,进出口部,物流管理部,采购供给部,11,人,（,1,人）,5,人,97,人,5,人,问题评述,没有专门市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足,销售预测体系不健全，暂时订单大量存在，造成生产、采购工作不均衡,职能划分过细，物流管理部单独设置，提升了专业化程度，但协调难度加大，加剧了部门间矛盾,物流管理部内部缺乏必要监控伎俩，易造成“黑箱”操作,将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成二者协调步骤多，协调难度大,总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能充分发挥,定员：,118,人,正式员工为,36,人，其它为暂时工或农民工,备品、备件、辅料采购,主原材料采购及产品出口,营销助理,暂缺由总经理兼任,公司管理诊断报告,第33页,生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题,问题评述,技术开发部人员较少，技术开发量微弱,生产技术助理汇报关系设计，轻易造成多头领导,生产副总与总工之间在职责推行过程中产生职责交叉,技术研发采取项目组形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强,生产中心定员：,631,人,（未包含技术开发部）,资料起源：内部访谈,技术,中心定员：,59,人,（包含技术开发部）,生产副总,总工程师,生产技术助理,动力分厂,52人,F,D,Y,分厂,83人,聚合分厂,101人,长丝分厂,281人,短纤分厂,90人,质量管理部,57人,生产管理部,9,人,设备管理部,14人,技术开发部,2,人,（1人）,（1人）,（1人）,公司管理诊断报告,第34页,组织结构诊疗,战略诊疗,组织结构,诊疗,运作、财务,及营销诊疗,人力资源,管理诊疗,企业文化,诊疗,组织结构分析,组织运作分析,公司管理诊断报告,第35页,公司管理诊断报告,第36页,当前，高层管理者中存在着一些问题,很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，而且只有一个关键,一个优异关键就是一个优异团体，他们将用一个声音告诉利益相关者：,我们未来发展方向；,我们当前问题；,我们处理方案。,企业,内部,外部环境,关键,副总,副总,普通,员工,部长,主任,主任,经理,普通,员工,经理,清楚目标,相关技能,一致承诺,相互信任,良好,沟通,谈判技能,内部支持,恰当领导,外部支持,有效团体,公司管理诊断报告,第37页,缺乏了关键高层管理团体也就缺乏了凝聚力，个人最优无法确保整体最优,决 策,分 工,协 调,决议程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决议；,决议权限：没有按照组织层级划分决议权限或没有按照划分决议权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。,职责没有固化下来，更多是约定俗成。,缺乏有效沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率。,企业管理是系统性很强工作，个体最优不一定造成整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚才重组完成，还未取得投资人完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力管理团体尤为主要。,监 督,重大经营决议需要集体智慧，需要内部监督和责任集体负担。,资料起源：内部访谈,公司管理诊断报告,第38页,越级汇报和多头指挥是其主要表现,结果：,降低中层管理人员威信,损害管理者在员工中整体形象,五成以上被调查对象认为企业在日常管理中，上下级间指令和汇报存有越级现象,资料起源：问卷调查、内部访谈,问：企业在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存有越级现象？,公司管理诊断报告,第39页,多头指挥和越级管理造成指挥系统低效,紧急情况，无法找到直接上级，不马上处理会造成严重损失；,直接下级不听从指挥，拒绝服从；,下级无力完成工作，准备取缔其职务时；,必要时整体指挥。,实施首脑负责制，企业及每个部门，只能确定一个人负总责，实施全权指挥。,正职领导副职，由正职确定副职分工管理范围并授予权力。,直接上级唯一，每个部门和每个人只能接收一个直接领导，并对其负责和汇报工作。,一级管理一级，实施逐层指挥和逐层负责，普通情况下不得越级。,破坏了组织统一指挥标准，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可防止，会减弱下级对本部门责任感和主动性。,上级过多干预下级职责范围，造成授权不严厉，下级不能真正独立负担责任，不能更加好界定责任，让能力强员工主动性发挥不够，能力差员工反而受到保护。,允许越级指挥情况,相关问题,相关分析,公司管理诊断报告,第40页,在企业生产运作过程中，因为责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调矛盾！而靠争吵或上级协调来处理问题是不够，必须有完善管理机制来处理！,在企业组织运作中，各部门之间责任界定不清，有待深入梳理与完善,问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门之间职责界定怎样？,资料起源：调查问卷、内部访谈,有四成调查对象认为在需要相关部门合作事务中，各部门之间职责界定得明确！,生产管理部与办公室之间：,关于特殊工种培训问题,设备管理部与企业管理部：,关于技改立项问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最终只好放弃）,示例：,公司管理诊断报告,第41页,部门间职责界定不清造成了推诿扯皮现象发生,示意图,生产中心,行政中心,财务中心,研发中心,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,推诿地带,职责明确,营销中心,推诿地带,推诿地带,仅有不足,6%,被调查对象认为在工作中没有推诿现象,问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,资料起源：调查问卷,增加沟通成本,办事效率低下,影响员工关系,消极企业文化,公司管理诊断报告,第42页,职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度,问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间已界定职责执行情况怎样？（不包含普通员工）,高层管理者各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定职责在执行时过界主要原因,问：,假如存在过界现象，您认为各部门职责过界原因是什么？,职责过界会造成：,个别强势部门出现,破坏分工协作体系，影响了效率,影响管理者及员工主动性,资料起源：调查问卷,36%被调查者认为在需要相关部门合作事务中，各部门已界定职责在执行时经常过界,公司管理诊断报告,第43页,职能部门工作效率较低，严重影响了业务单位工作开展,问：你是怎样对待职能部门办事效率？,另有调查显示：,有六成多被调查者认为职能部门工作效率对本部门工作造成了比较大甚至非常大影响,，其中影响比较大职能分别是：财务管理、采购管理和行政管理,只有,8.52%,被调查者认为职能部门办事效率比较高。,采购,企业基础设施,人力 资源管理,技术开发,内部后勤,服务,生产 经营,外部 后勤,市场销售,利 润,利 润,辅助活动,基本 活动,企业每项生产经营活动都能够创造价值，这些相互关联活动便组成了创造价值一个动态过程，它能够形成企业最优化及协调竞争优势。职能部门支持活动效率低下，将严重影响基本活动开展，从而降低企业整体运行效率和竞争力,资料起源：调查问卷,问：您认为影响工作效率主要步骤表达在哪些管理职能？注：分厂生产工人/普通人员未计入统计,公司管理诊断报告,第44页,职能部门现有些人员素质、能力与岗位职责不匹配,问：你怎样对待职能部门各岗位职责与现有些人员素质、能力间匹配度？,职能支持包含：,职能管理：,对企业资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源计划、调配和优化。,经营管理：,对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；,信息咨询：,提供咨询论证等决议支持工作，除信息外不掌握控制其它任何资源，如战略规划部门。,只有,34%,被调查者认为职能部门各岗位职责与现有些人员素质和能力基本匹配,即使大部分员工受教育程度很高，不过其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，以后从事职能管理，缺乏专业经验，同时后期缺乏针对性培训，所以提供职能支持有些力不从心。,资料起源：问卷调查,公司管理诊断报告,第45页,公司管理诊断报告,第46页,单向行为，被动状态,双向行为，主动状态,员工对上级负责而不是对流程和结果负责,岗位,B,员工对上级负责特点：,1,、被动完成要求工作，不关心前后步骤。,2,、仅仅对上级负责，只考虑完成是否，不关注最终止果。,岗位,C,岗位,A,岗位,B,岗位,C,岗位,A,等候,上级,职责要求,业绩要求,完成本职,上级,输出,索取信息,等候,输出,要求反馈,员工对业务流程负责特点：,1,、主动完成工作，主动关心前后步骤工作，对上是拉动者，对下是推进者。,2,、不但对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果。,主动与,被动,团结协作与各自为政,差异：,职责要求,业绩要求,完成本职,拉动推进业务流程上下步骤,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,公司管理诊断报告,第47页,经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事现象,问：您认为哪些部门中存在人浮于事现象比较突出？,资料起源：问卷调查、内部访谈,访谈实录：,“职能部门最轻闲，上班时看报纸、品茗，下班就回家”,“我们这是苦乐不均，有忙死，有闲死”,“现在，工作量并不饱满，闲没事有就看书，准备考研”,问卷显示：办公室、财务管理部人浮于事现象比较突出,经过机构精减，企业总人数已由1000人左右，降低到850人，其中中层干部由47人降低为23人,公司管理诊断报告,第48页,横向沟通不畅问题在企业较为突出,问：请评价一下企业内部沟通情况（对数据项进行赋值：通畅赋予,1,、普通赋予,0,、不通畅赋予,1,，选择了中层以上人员进行统计）,在对内部沟通评价上，部门间沟通及高层间沟通不太通畅。,相关分析,在工作中，大部分被调查对象认为横向沟通不是很通畅，表明沟通渠道与方式存在问题,组织内部沟通情况好坏直接影响到组织整体工作效率与工作气氛，良好高效内部沟通是优异组织主要标志之一,访谈实录：,“一旦出现问题，不是去找相关人员处理，而是找上级，可能上级又会去找上级，没有些人第一反应想到是处理问题，除了老总！”,“高层之间沟通极少，今年总经理办公会只开过一次”,资料起源：问卷调查、内部访谈,公司管理诊断报告,第49页,部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运行效率造成损害,部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒,U,字型沟通模式,倒,U,字型沟通模式不但效率低下，而且在反馈问题过程中，轻易使信息失真，使问题得不到最正确处理,倒,U,字型沟通使领导经常陷入事务性工作,普通员工,三级主管,二级主管,一级主管,普通员工,三级主管,二级主管,一级主管,部门,部门,问：在需要相关部门协调事务时，您通常会怎么做？,在部门之间出现协调问题时有四成左右被调查者认为需要向自己上级反应,公司管理诊断报告,第50页,依据以上分析，我们认为企业当前面临主要问题是,管理执行力偏弱,访谈后我们发觉：,企业先后制订成文制度不少，但真正知道有多少制度，而且对制度比较了解员工相对不多；,大多数部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。,当前组织与制度中存在最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向沟通以及制度不完善,企业内部存在一定责任推诿现象,多头指挥，指挥不畅,资料起源：调查问卷、内部调研,1.,指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报。,2.部门目标与企业目标没有统一,3.职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象,4.制度落实迟缓，推进困难,管理执行力弱表现：,公司管理诊断报告,第51页,管理执行力是企业管理运行基本功，是企业整体管理状态直接表达，必须给予重视和强化,管理执行力弱危害,管理执行力弱，使得企业经营管理水平提升迟缓，管理制度推行困难；使得企业缺乏有效管理经验沉淀。迄今为止，企业在生产经营主价值链上依然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模深入扩大时进行复制，加大了企业未来扩张中管理风险。,管理执行力弱，直接造成工作任务难以按期、有效完成，运行效率受到严重影响。,管理执行力弱，会造成企业对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门响应速度下降，造成企业对外合作环境恶化，从而使得企业缺乏良性社会环境支持，运作难度提升，管理成本上升。,公司管理诊断报告,第52页,企业管理执行力弱原因总体上讲，是形成过程中缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次原因,管理执行力形成各步骤上原因,步骤背后原因,外部环境,企业文化基础,高层管理团体组合,指令信息传递,制度形成,制度推行,执行效果 检验,制度更新和完善,外部环境,公司管理诊断报告,第53页,企业当前即使也有很多制度，但制度形成过程不系统,制度形成,制度推行,执行效果,检验,制度更新和完善,外部环境,资料起源：调查问卷、内部调研,问：你认为企业管理制度健全吗？,制度残缺，没有形成一个有效制度系统，同时，制度之间相互匹配也存在问题。比如财务管理、生产管理相关制度。,有制度订得太宽泛，出现漏洞，或者订不符实际，无法执行。,只有不到四成被调查对象认为企业管理制度是基本健全,公司管理诊断报告,第54页,制度推行缺乏管理者支持与适当评价、激励机制,制度形成,制度推行,执行效果,检验,制度更新和完善,外部环境,问：您认为企业管理制度是否能得到严格执行？,有,63%,调查对象认为企业管理制度得不到严格执行,资料起源：问卷调查、内部调研,企业管理制度是企业法度，假如“无法可依”或“执法不严”则是经典人治，高层管理者不能以身作则，率先打破制度，如此上行下效，造成制度成为“一纸空文“,另外缺乏适当评价和激励机制，使得企业中层对推行规范化管理缺乏主动性和主动性，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理,公司管理诊断报告,第55页,制度执行不严也表明企业规章制度执行方法有待改进,绩优企业作法,企业作法,执行步骤分解,设置里程碑,阶段性评定,信息反馈,退出机制,设置责任人,利用甘特图等工具进行工作分解，每个工作步骤细化到人，有明确时间表,里程碑时刻，目标非常详细、明确,各项工作落实到人，明确各人职责,对信息反馈有明确要求，执行过程中发觉问题快速反馈,评定方法与标准客观，有专门人员从事评定,不合理政策明确退出执行,缺乏工作分解，缺乏时间表,里程碑不明确,责任人职责不明,没有正式信息反馈要求,阶段性评定做比较少，评定指标不太明确,以不了了之方式退出,VS,VS,VS,VS,VS,VS,公司管理诊断报告,第56页,制度执行缺乏监督检验机制,制度形成,制度推行,执行效果,检验,制度更新和完善,外部环境,制度执行缺乏强有力监督落实机制,对制度落实效果考评力度不够，执行是否与员工利益关联度较低。,问：你对企业监察机制感到满意吗？,只有,12.5,被调查者认为企业当前监察机制令人满意,建立专门监察岗位或部门，授予对应职权，并将制度执行与考评相联络。,资料起源：调查问卷、内部调研,公司管理诊断报告,第57页,制度没有得到及时更新完善,制度形成,制度推行,执行效果 检验,制度更新和完善,外部环境,制度更新不及时，不能依据企业发展及时修改并下发执行；,部分制度不够完善，不能适应企业业务发展要求。,访谈实录：,“制度不适应环境改变，比如差旅费报销标准，97年定标准现在还用，所以不愿意出差”,“制订一些规章制度不现实，反馈后不理会”,资料起源：内部调研,公司管理诊断报告,第58页,缺乏制度管理、规范管理文化基础，员工缺乏制度意识和责任感,分析：,多年国企作风延续，重人情轻“法制”工作意识妨碍了企业现行制度推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识,“多一事不如少一事”观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有责任感，任凭违反制度事情发生，企业规章制度在责任感缺失下逐步弱化,管理者是企业文化身体力行者，他行为方式对员工有强烈示范效应，领导对企业运行规则破坏，将成为下一级人员效仿对象，管理执行力在这种“榜样”作用下不停受到损害,制度背后原因,企业文化基础,高层管理团体组合,指令信息传递,公司管理诊断报告,第59页,高层管理团体内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足,分析：,高层管理团体在人员素质、性格、技能方面还未形成均衡结构，怎样建立一支高效率高层管理团体，并使高层团体之间责任明晰、协调工作是企业面临主要问题之一。,步骤背后原因,企业文化基础,高层管理团体组合,指令信息传递,绝对不能忽略工作,人员配置：,主要管理人员配置应充分考虑高层团体之间,匹配性和能否协同工作,。,公司管理诊断报告,第60页,指挥链存在越级现象造成指令信息传递不畅,分析：,企业缺乏稳定组织结构，造成指挥链经常改变；,企业横向沟通渠道不畅，造成部门间协调难度较大；,企业内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象存在，使得处于基层和中层员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。,步骤背后原因,企业文化基础,高层管理团体组合,指令信息传递,公司管理诊断报告,第61页,运作管理诊疗,战略诊疗,组织结构,诊疗,运作、财务,及营销诊疗,人力资源,管理诊疗,企业文化,诊疗,运作管理,营销管理,财务管理,公司管理诊断报告,第62页,企业近两年开发出了一些新产品，对提升企业效益起到了一定作用，但也存在不足之处,企业开发75/72,W,系列产品已成为企业主要产品之一,企业产品种类增多，增强了企业适应市场能力,企业新产品开发向深度发展，投入资金开发效益比很好碱溶性切片,企业新产品销售收入较下降很大,企业投入资金比较多碱溶性切片没有实现预期效益,开发1.33*38短纤因为效益不好，已不再生产,资源起源：内部访谈、内部数据统计,优点,不足,公司管理诊断报告,第63页,信息起源渠道不畅，新产品开发缺乏思绪,市场考查,销售企业,相关部门,自我搜集,技术开发部门,和朋友聊天、外面看到、画报和专业杂志、网络搜寻,同行产品和技术交流会、到其它厂家考查、调查等,渠道,详细路径,效果,客户调查、竞争对手信息、质量等信息反馈和整理、买样品等,生产部门技术和质量情况分析汇报、专业信息搜集,执行程度,因为营销部门只满足于现有产品销售，对新产品开发不予关心，技术开发部本身对市场考查也不足，造成其信息起源十分单一，输入不足，对市场需求极难把握，产生创意往往都是基于技术先进性考虑，而非满足市场需求。,访谈中了解到：“产品开发最初构想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息”,资源起源：访谈,普通,好,差,好,好,普通,差,差,公司管理诊断报告,第64页,在研发和销售之间缺乏应有协调,资料起源：内部资料分析、访谈,技术开发部,昌顺企业,产品立项,产品开发,市场推广,售后服务,