公司管理诊断与改进报告分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,某企业管理诊疗与管理改进,研究汇报,公司管理诊断与改进报告分析,第1页,序言,依据母企业领导要求，由营运管理部、人力资源部、企业相关职能部门以及外部顾问共同组成了“某企业管理诊疗”小组，于3月至4月对A、B、C、D、E、H等区域营销中心进行了实地调研，并与企业部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研基础上经讨论形成了本汇报。,本汇报以问题为导向，主要从管理范围提出了若干改进意见。分为两部分：,第一部分：现实状况和存在问题分析,第二部分：管理改进意见,公司管理诊断与改进报告分析,第2页,第一部分 现实状况和存在问题分析,1.企业经营情况总体评价,2.存在问题：表征和现象,3.成长瓶颈原因分析,公司管理诊断与改进报告分析,第3页,1.企业经营情况总体评价,公司管理诊断与改进报告分析,第4页,1.企业经营情况总体评价,1.1基本成绩,近几年来，企业在基础微弱，经验缺乏，资源投入少条件下，探索出一条既符合外部市场特点和要求，又与本身条件相吻合独特发展路径，取得了良好业绩，为母企业总体销售、利润目标超额完成作出了主要贡献。当前，企业在行业中大致位居,6,7,位，在国产品牌中处于第一阵营，预计与A不相上下，领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。,公司管理诊断与改进报告分析,第5页,1.企业经营情况总体评价,1.2 竞争能力情况,近年来，企业在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性进展：,第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。,第二，研发能力在国产品牌中含有先进水平，初步形成消化技术并在局部进行自主开发能力。产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。,第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不停进步。,公司管理诊断与改进报告分析,第6页,1.企业经营情况总体评价,1.2 竞争能力情况,第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内佼佼者。,第五，营销模式和策略框架较为清楚；并开发出一些主要及重点客户，形成了一批“样板工程”。,第六，有了一支在业内堪称优异专业人员和管理人员团体。（即使我们自感问题多多，但企业人员在行业内部却是抢手“香饽饽”）,第七，管理体系正处于构建和完善过程之中，有了一定基础。,公司管理诊断与改进报告分析,第7页,1.企业经营情况总体评价,下面是对企业竞争力情况动态评定：,竞争力 C,层次,B,A,时间,第I阶段 第II阶段 第III阶段,企业,母企业,标杆企业,公司管理诊断与改进报告分析,第8页,1.企业经营情况总体评价,A,级竞争力：,形成阶段，与领导者差距较大，还未摆脱生存危机。,B,级竞争力：,资金、技术、人力资源、设备等生产要素已经有良好基础和优势，超越生存期。,C,级竞争力：,有了对手不易模仿关键竞争力，生命力很强。,公司管理诊断与改进报告分析,第9页,1.企业经营情况总体评价,1.3,企业成功主要原因,第一，“干得早”。在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，取得了“机会窗”利润。,第二，“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势显著，深受市场欢迎。同时，为回应市场各种细分需求，开发出跨度较大各种产品，产品线齐全。另外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分主要作用。“干得巧”也意味着投入较少。,第三，“干得好”。一支年轻开发团体成绩显著，一支勤勉制造团体任劳任怨，一支勇猛营销团体能征善战。在缺乏“弹药补给”以及精神关心情况下取得当前成绩，实属难能可贵。,公司管理诊断与改进报告分析,第10页,2.存在问题：表征和现象,公司管理诊断与改进报告分析,第11页,2.存在问题：表征和现象,2.1销售方面问题,以来，企业销售增加速度大幅度放缓。14月份，累计销售比去年同期增加大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也显著低于行业平均增加水平。,在销量增加不理想同时，销售结构也不令人满意。首先，主要销售业绩依赖老产品、老机型，另首先附加值较低产品占有较大比重。这也说明，企业空调产品相对竞争力有所降低。,公司管理诊断与改进报告分析,第12页,2.存在问题：表征和现象,2.1销售方面问题,主销品种结构表,公司管理诊断与改进报告分析,第13页,2.存在问题：表征和现象,2.1销售方面问题,当前，企业在市场上主要矛盾主要有三个：,一是A等品牌渠道体系极难渗透突破；企业还未进入主流渠道，现有合作搭档大部分都是跟随企业成长“新兵”和“地方武装”。,二是甲方（用户）以及设计院工作刚才起步，信息开发、积累以及项目标前期介入（包含“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。,三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户认同度较低。,这三个矛盾中，后二者短期极难处理，所以第一个矛盾就显得较突出了。在部分区域市场上，营销策略不清楚；在短期任务强迫下，缺乏章法，没有步骤。营销人员素质是制约销售业绩提升原因之一。,公司管理诊断与改进报告分析,第14页,2.存在问题：表征和现象,2.1销售方面问题,企业经过几年高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常再次冲击，需积蓄新能量。更何况外部竞争环境已经发生了很大改变。因为行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中作用显著等原因，大量国产品牌认为有机可乘，大小厂家可能达,500,家之多。这对企业冲击和影响是不言自明。这也说明，行业竞争进入了一个新阶段。,公司管理诊断与改进报告分析,第15页,2.存在问题：表征和现象,2.2 资源方面问题,今年，在总成本事先指导思想下，企业大幅度削减了各项费用（以后有所调整，但极难弥合营销人员当初巨大心理波动）。,公司管理诊断与改进报告分析,第16页,2.存在问题：表征和现象,2.2 资源方面问题,下表是母企业、企业中心经理以及区域主管每个月费用对比,：,说明：上表中费用是差旅费、手机费、业务接待费之和,公司管理诊断与改进报告分析,第17页,2.存在问题：表征和现象,2.2 资源方面问题,企业人员每个月费用不但低于行业普通水平（和A等实报实销企业相比更是不可同日而语），而且与母企业相比有差距。而企业人员公关接待和通讯差旅费实际支出需求最少不低于母企业人员。费用低已经影响工作开展（比如尽可能不出差），而且造组员工满意度降低（有时会诱发不规范行为）。许多员工反应，需用自己工资、奖金补助费用缺口。,资源担心不但表达在费用上。有些岗位人员长久不足，但因资源所限无法招录到位。在品牌运作、公关等方面，可用资源一样也是捉襟见肘。,公司管理诊断与改进报告分析,第18页,2.存在问题：表征和现象,2.3 团体和人力资源方面问题,第一，关键员工流失严重,今年以来，蛰伏了一段时间人员问题较大面积地暴发了，人员（尤其是营销系统关键员工）流失严重。,年,11,月至今，已经有,多,位中心经理辞职。其中业绩颇佳，在营销团体中有较高威信原A中心某某离职对团体信心有较大冲击。这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。,公司管理诊断与改进报告分析,第19页,2.存在问题：表征和现象,2.3 团体和人力资源方面问题,第一，关键员工流失严重,关键员工离去，有客观环境原因作用业内同行以优厚待遇（有甚至不需面试）吸引企业人才加盟；有主观方面原因：期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来愿景不强烈，信心不足。尤其是任职时间较长一批经理及主管，经过几年艰辛拼搏，普遍有分享胜利结果心态（每任领导人都描绘出美好前景），现实与期望“缺口”，是造成其流动主要原因。另外，长久边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失潜在原因。（对这么一批对企业创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报员工，应该有惋惜、感激之情）,客观地说，离去员工中，有些人理念、心态，行为模式不适应未来市场竞争和企业久远要求。他们离去，为新人成长腾出了空间。,公司管理诊断与改进报告分析,第20页,2.存在问题：表征和现象,2.3 团体和人力资源方面问题,第二，团体专业化素质欠缺,企业研产销以及“后台”管理人员均很年轻，许多关键岗位员工是,年、,年以后进厂。经验不足、专业化素质欠缺是制约事业高速成长主要原因。从外部原因看，业内人才供给普遍匮乏，现有专业基础又有营销或管理素质“种子”不易寻得；从内部角度看，培训开发不系统，针对性不强。,公司管理诊断与改进报告分析,第21页,2.存在问题：表征和现象,2.3 团体和人力资源方面问题,第三、人力资源不足,要么是编制不足，要么是空编，未有适当人选。有些岗位如工艺、测试、技术支持等，人力不足瓶颈已非常显著，亟待处理。因为前期没有些人员积累和贮备，有些关键岗位，人走后无人顶得上。,公司管理诊断与改进报告分析,第22页,2.存在问题：表征和现象,2.3 团体和人力资源方面问题,第四、企业文化方面问题,因激励机制、组织气氛、事业前景、组织地位等原因，部分员工主动性不高，士气低落，精神不振。另外因为历史原因，营销团体内部有一定分化和复杂性。少数人行为模式不符合当代营销要求，如业务导向、忽略管理、爱当猎手等；同时，存在不规范现象。有些员工个人目标与企业目标未能很好地统一起来，对企业文化认同度较低。,公司管理诊断与改进报告分析,第23页,2.存在问题：表征和现象,2.4 营运方面问题,营运即企业价值链运动。营运方面问题反应效率低下。,第一，产品企划不准，品种型号庞杂，在制造、研发、销售等方面造成较大系统成本。,第二，强调用户导向和销售导向，产品个性化需求强烈，造成新产品开发量大、周期短、测试不足，首先有可能影响品牌，另首先有可能加大后期成本。,第三，一线销售计划不准（也无法准确），产销计划衔接不顺；制造系统有时无法及时供货。,公司管理诊断与改进报告分析,第24页,2.存在问题：表征和现象,2.4 营运方面问题,第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机特点，研发、制造人员深受其累。,第五，成品配送体系不完善，运输步骤时有问题发生。,这些问题，大致上类似母企业三、四年前情况，说明价值链各步骤之间磨合期未过；同时也说明企业在市场上主导地位还未建立。,公司管理诊断与改进报告分析,第25页,2.存在问题：表征和现象,2.5 管理方面问题,第一，在目标管理、考评等方面，沿用母企业管理模式，有些是显著不适应，如销售任务考评周期、物料及成品库存考评等。,第二，各专业职能尚处于发育、探索之中，还未积累、沉淀出系统化、规范化又有本身特色管理模式和方法。一些管理政策单兵突出，与其它管理政策协调、整合不够。财务管理功效显著，其它管理相形见绌，这种不平衡也是有问题。,第三，流程体系不完善、不全方面、不细致。局部流程如财务、客户服务有缺点；部分责任分工、定位不清楚（主要是与市场一线对接“界面”）。对一线反应、要求有时回馈不及时甚至不了了之。,公司管理诊断与改进报告分析,第26页,2.存在问题：表征和现象,2.5 管理方面问题,第四，,CRM,、,CALL CENTER,、项目管理等方面管理信息系统建设滞后。,第五，管理方式粗放、简单，过于盯住短期绩效，往往忽略深层问题、系统问题和战略性问题。刚性、高压、负面激励为主管理效果不佳。,管理方面问题，主要原因在于管理素质较低，管理意识不足以及管理经验微弱。同时，母企业各职能部门对企业详细管理问题缺乏针对性调研及处理之道，支持、服务有限，也是其原因之一。,公司管理诊断与改进报告分析,第27页,3.成长瓶颈原因分析,公司管理诊断与改进报告分析,第28页,3.成长瓶颈原因分析,3.1 战略方面原因,第一，战略上不重视,表现在资源投入、人员配置、组织体制等多个方面。以母企业为主定势很强，并没有把企业真正作为战略上新增加点对待。,第二，战略上不清楚,对行业竞争环境、成长规律以及企业战略任务、发展阶段和步骤等问题缺乏深入、细致研究，有些随机而长、自发而生特点。对成长主要矛盾，矛盾主要方面以及系统循序渐进处理之道等缺乏较为清楚认知。,公司管理诊断与改进报告分析,第29页,3.成长瓶颈原因分析,3.1 战略方面原因,第三，战略上有所偏差,对去年下六个月至今年上六个月市场及行业环境改变不敏感，在市场容量急剧扩大，竞争对手纷纷涌入，竞争形态愈加激烈新形势下，逆时尚地收紧、压缩，在一定程度上错失了战略性机会。,战略方面问题，首先反应出母企业战略管理体系（包含流程和方法）与新产业发展并不十分吻合；另首先说明组织学习能力偏弱。,公司管理诊断与改进报告分析,第30页,3.成长瓶颈原因分析,3.2 人力资源开发、管理方面问题,第一，历史原因,因为企业团体（尤其是营销团体）较长时间内处于相对边缘地位（有些人戏称是“二奶”生），隶属关系几经调整，在组织内部没有正当、规范利益表示机制，母企业对他们关心、关心不够，所以轻易出现疏离倾向（认同度低）、“自救”倾向；企业整体企业文化对其熏陶较少，渗透力较弱，团体统一性、凝聚力受到影响。加之领导人多变，各自格调不一样，遗留下差异化企业文化基础。,第二，机制原因,企业团体尤其是营销团体激励机制不到位，内部比母企业待遇差，外部和主要竞争对手有距离。企业工作有时比母企业专业性更强、内容更复杂，激励机制与之错位，既造成了在本部内部优异人才不愿意到企业（这并不意味着企业现有员工不优异），也造成了部分员工流失。另外，这也是造成“灰色”收入原因之一。,公司管理诊断与改进报告分析,第31页,3.成长瓶颈原因分析,下表是母企业、企业营销人员收入对比表（）,（内容略）,公司管理诊断与改进报告分析,第32页,3.成长瓶颈原因分析,3.2 人力资源开发、管理方面问题,第三，开发原因,伴随企业急剧发展，人力资源规划滞后；培训体系和母企业相比差距较大，很不完备；关键人才生成路径单一。缺乏有针对性统筹处理方案。,第四，方法原因,企业人员有更强专业背景和技术人员色彩，自尊心较强，所以，简单、粗放、强压、负向激励为主管理方式轻易引发他们反感和“逆反”心理，内心不认同，又何以士气高涨呢？,公司管理诊断与改进报告分析,第33页,3.成长瓶颈原因分析,3.3 管理体制方面原因,企业成立意味着企业组织地位增强和自主权提升。不过当前企业还不是一个真正事业部：权限较小，所支配资源不多；主要事项决议重心较高，流程较长。同时，在一些刚性管理模式下，办事难，内部交易成本高。当前管理体制就像一个铁制小背心，抑制了企业肌体发育成长。管理体制上制约，首先折射出战略上不重视，另首先说明对企业管理模式独特征考虑不足。,公司管理诊断与改进报告分析,第34页,第二部分 管理改进意见,1.作为管理改进前提相关战略关键点,2.管理体制调整,3.人力资源开发与管理,4.营运改进和管理提升,公司管理诊断与改进报告分析,第35页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,公司管理诊断与改进报告分析,第36页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,1.1 对外部环境判断,未来几年企业有良好发展机遇：,第一，市场容量将连续放大，年增速约有,20%,（已考虑了政府客观调控影响）。,第二，A等对手已昭示成熟商业模式和运作模式，企业这么跟进者无须在混沌中探索，只需学习、借鉴以及在模仿中创新即可。,公司管理诊断与改进报告分析,第37页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,1.1 对外部环境判断,第三，A、B、C等对手已暴露出致命缺点：综合成本高，产品价格高；内部人员管理混乱，腐败现象严重；渠道管理僵硬，缺乏弹性。国内著名品牌凭借产品性价比优势，灵活营销策略、政策，有效渠道建设和管理，精锐、廉洁营销团体，将向日本、欧美品牌发起冲击，蚕食其市场分额并最终取得优势地位。类似局面，在母企业领域已经出现。,近年来，除A之外，国产品牌中B、C将是企业主要对手。B已投入巨款建设制造基地，其专业品质将是最大竞争力所在。现有销售企业体制优点在于贴近用户，能够进行个性化回应和服务，问题在于专业性差且可能排斥社会优异渠道。C资源投入巨大（包含价格较低），品牌良好，政府关系较佳；劣势主要是市场运作不及企业灵动。,公司管理诊断与改进报告分析,第38页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,1.2 主要战略任务,对企业战略考量，能够,5,年为限。,5,年内，主要战略目标提议是：每年保持,20%,以上增速，销售额达,20,亿左右，进入行业前,5,位，成为国产第一品牌。围绕战略目标，主要战略任务则是整体竞争能力升级，从当前,A,级竞争力进入,B,级竞争力。为此，研发、制造、营销系统均需制订并实施分项战略规划。,公司管理诊断与改进报告分析,第39页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,目标,制,造,能,力,营,销,能,力,研,发,能,力,高素质专业化队伍,相对完善管理体系,为提升竞争能力，有两项主要战略性工作：一是高素质专业化队伍建设；二是相对完善管理体系建设。这两方面5年内需到达业内一流水平由外部市场表现，以及与对手对比分析来进行评定。,基于对外部市场环境分析，和本身战略目标、任务定位，企业在战略倾向上应加大投入，培育产业，放水养鱼，激活组织。,公司管理诊断与改进报告分析,第40页,1.作为管理改进前提相关战略关键点,1.3 近期主要市场竞争策略关键点,第一，梳理产品线，调整品种结构；营销系统亦需动态优化销售结构，扭转产品层次向下滑趋势。,第二，开发渠道搭档，调整渠道结构，渗透进入业内主流渠道；同时大力培养潜质优异新兴力量。重视不一样目标市场与不一样专业性渠道对接。,第三，把设计院工作沿现有轨道做得更广、更深，逐步形成企业特色，对竞争品牌形成一定程度壁垒。,第四，力所能及地做一些甲方工作；经过富有特色事件营销进行品牌运作。,公司管理诊断与改进报告分析,第41页,2.管理体制调整,公司管理诊断与改进报告分析,第42页,2.管理体制调整,2.1 企业组织地位,将企业构建成一个真正意义上事业部，按照合理分权标准给予其更大自主权。明确企业是二级核实单位和相对独立运作经营单位。,相关分权框架以及本部控制点是：,第一，母企业同意企业中长久发展规划和年度经营目标和计划，并对完成情况进行考评，企业作为执行机构自主运行。,第二，母企业同意企业预算安排；在母企业同意预算范围内进行自主财务管理，超出预算部分需报母企业审批。母企业财务控制点是：统一财务制度以及相关费用开支标准；货款集中管理以及开支、费用按需划拨；单项超出一定标准固定资产等投资以及大额资金付给审批；财务主管垂直管理；定时财务审计。,公司管理诊断与改进报告分析,第43页,2.管理体制调整,2.1 企业组织地位,第三，母企业同意企业年度总编制、工资总额以及奖金框架；母企业任命企业部门经理级以上管理人员。在此范围内，企业自主进行人力资源和人事管理，但需执行母企业统一激励、考评制度和相关人力资源改革政策。,第四，母企业同意企业投资计划，并对超出一定标准单项投资进行审批。,第五，物料采购仍以母企业统一管理为主；一些个性化强、时效性强、辅助性强物料由企业自主采购。,公司管理诊断与改进报告分析,第44页,2.管理体制调整,2.2 “利润承包”,为加大投入，调动企业主动性，提议采取“利润承包”式预算管理模式。即企业每年为母企业完成一定利润目标并上缴利润后，余下部分均由企业留用。也就是说，企业全部费用开支、资源投入总和是其销售收入与上缴利润（以及上交国家税金）之差。这种安排，能够激发企业团体整体创造利润主动性，并能够优化企业资源使用和配置。,需要指出是，“利润承包”时企业预算及分配框架等仍需母企业同意；母企业有可能对企业进行投资。,公司管理诊断与改进报告分析,第45页,2.管理体制调整,2.3 管理体制调整条件,放权让利式管理体制调整，要求企业有较强管理能力和较突出管理基础。而这恰是当前问题和矛盾所在。待管理方面条件具备再放权，又将错失市场机会。所以在操作中应有较高技巧，将体制调整和管理改进两件事融合在一起。能够借助于管理体制调整帮助企业管理提升。,公司管理诊断与改进报告分析,第46页,3.人力资源开发与管理,公司管理诊断与改进报告分析,第47页,3.人力资源开发与管理,3.1 关键职位人员调整,提议将现有企业相关关键职位以及任职人员进行分析、评定，适当进行调整；从其它部门、单位抽调一些优异干部充实企业团体，同时更大胆地挖掘内部人才，这是处理问题最迅捷方法，也是当务之急。,公司管理诊断与改进报告分析,第48页,3.人力资源开发与管理,3.2 改进激励机制,提升骨干员工待遇，使企业成为令人羡慕，不少人想方设法“挤进”收入高地。详细说，大省中心经理和母企业经理持平或靠近；区域业务主管甚至超出母企业区域主管。与此同时，一定要破除行业内不良作风和潜规则（高收入是养廉必要条件，严格、规范管理是养廉充分条件。不然，不可能有持久竞争力）。廉洁队伍要成为企业冲击A等大品牌关键和关键竞争力。,公司管理诊断与改进报告分析,第49页,3.人力资源开发与管理,3.3 加强培训,增大培训投入，对不一样类型、不一样层次员工分别形成各具特色又彼此关联训练方案，重视培训系统性、连续性和针对性。重点在于骨干和后备干部培养。,公司管理诊断与改进报告分析,第50页,3.人力资源开发与管理,3.4 充实队伍，引进人才,发挥集团企业“内生”培养人才优良传统，有计划地补充含有专业基础新兵，经过,2,3,年时间形成相对合理、宽裕人才梯队。依据企业正处于战略成长久规律和特点，多贮备一些人才，在编制上能够有一些弹性。另外，因为企业技术性较强，一些需“熟手”关键岗位，能够经过猎头等方式引进一些“空降兵”。,公司管理诊断与改进报告分析,第51页,3.人力资源开发与管理,3.5 人性化关心和企业文化熏陶,对员工要多一些关心，多一些沟通和了解，多一些支持和帮助。母企业应对企业团体有正面、主动评价，充分必定其突出贡献；经过会议、培训以及其它形式将企业团体融入母企业大家庭。,公司管理诊断与改进报告分析,第52页,4.营运改进和管理提升,公司管理诊断与改进报告分析,第53页,4.营运改进和管理提升,4.1 流程再造,提议由营运发展部帮助企业研产销及其它部门，借鉴母企业经验，依据企业特点，对以下流程进行重新修订：,第一，产品企划；,第二，新产品开发；,第三，销售计划、生产计划制订和衔接。,经过流程再造，提升系统效率，降低营运中摩擦，积累适合于企业开发、计划、物流等方面管理模式。企业内部也应系统制订、细化及修订二级、三级流程。,公司管理诊断与改进报告分析,第54页,4.营运改进和管理提升,4.2 调整组织架构,提议企业内部组织架构进行一些微调：,第一，营销企业销售管理部技术支持职能并入售后服务部，对技术信息咨询、技术支持和售后服务等职能进行集中统一管理。,第二，将营销企业销售管理部体系管理职能要么并入企业管理部；要么独立出来，成立营销企业下辖体系管理部。,第三，增设区域营销总监一名，营销企业总经理不再兼任。,第四，在现有组织架构内充实、加强信息化建设与管理、客户及渠道管理等职能。,第五，部分测试功效由企业制造系统自建、自管（需与母企业质量管理部门协调）。,公司管理诊断与改进报告分析,第55页,4.营运改进和管理提升,4.3 改进考评管理,对考评制度中一些显著不合理地方进行修改和调整：,第一，将销售任务完成情况月度考评改为季度考评。,第二，逐步推进各区域中心向总部订单式管理，事先合理确定不一样品种、不一样型号交货周期及订单提前期，辅之以较粗线条计划预测。改变月度考评计划准确性做法，将考评周期延长至季度并将考评对象提升至区域总监层面。对中心经理考评订单提货准确率。,第三，对成品库存、物料库存、库存周转率等方面考评标准适当放松，以符合企业作为设备类产品特点。,第四，对一些负面激励制度进行分析，能取消则取消；同时增加一些必要正向激励。,公司管理诊断与改进报告分析,第56页,4.营运改进和管理提升,4.4 发育各项专业管理职能,从研发到营销，从前台到后台，全部领域全部部门都需发育管理职能，详细表现为管理制度、流程完善，管理功效细化，管理专业水平提升。关键在于各级管理者提升管理意识和管理专业化程度。,要改变简单、粗放、漂浮，只要结果不问过程行为倾向，改变官僚主义、压力式管理习惯。以问题为导向，切实分析研究并处理实际问题（不能对问题熟视无睹）；增加管理中策略含量，全方面系统推进各项工作；形成人本式管理模式。增加人性关心，提升员工主动性和满意度；塑造开放、亲和、民主、公正、细致管理格调和管理文化，提升团体凝聚力。,企业内部正式非正式沟通均需加强；有些见仁见智问题按市场导向标准达成共识。,公司管理诊断与改进报告分析,第57页,4.营运改进和管理提升,4.5 母企业支持,母企业各职能部门应充分关注企业发展，深入实际，了解情况，切实帮助企业处理问题。在操作上，相关职能部门既能够组成小组与企业共同研究处理方案；也能够针对企业管理改进，提供知识支持和培训辅导服务。总之母企业职能部门“职能”要主动发挥，在为企业服务中显现价值。,要多花一些精力关心企业事业，与各层次员工多一些交流和沟通，多一些精神上勉励，多一些企业文化传输，多一些战略上指导。,公司管理诊断与改进报告分析,第58页,后记,企业行业相对于母企业行业，战略周期更长，技术含量更大，竞争对手更强，客户档次更高，运作流程更复杂，影响营销成败基础性原因如品牌、技术、品质等更多（渠道政策、促销安排、价格调整、“概念”推广等短期原因作用较小），对人员专业素质要求更高，管理基础需愈加坚实。怎样形成现有母企业优异“基因”，又符合企业行业规律、特征管理体系，培养出一支精锐队伍，对母企业来说既是战略任务，也是严峻考验。,公司管理诊断与改进报告分析,第59页,后记,我们相信，当战略性眼光射向这一新兴增加点，当更多资源配置到这片沃土，当强劲机制激活这支更含有战斗力团体时，前景可期，胜利可待。,公司管理诊断与改进报告分析,第60页,