中央企业投资管理存在的问题与对策.pdf

193Roundtable forum圆桌论坛中央企业投资管理存在的问题与对策 文/董秋勤摘要：资产和股权投资是中央企业服务国家战略、提升市场竞争力、实现国有资本增值保值的重要途径。复杂多变的外部环境和层出不穷的投资项目为企业的管理决策带来了难度，提高投资决策质量和投资项目管理水平也随之成为中央企业提质增效的重要课题。本文指出加强投资管理有利于中央企业优化资源配置、提升投资效益和提高企业管理水平，对于企业实现健康、可持续、高质量发展具有十分重要的现实意义。随着国企改革不断深入，中央企业在完善投资管理体系方面已取得显著进步，本文从投资管理工作实践出发，指出当前中央企业在投资管理方面仍然存在的主要问题，包括：投资项目与战略规划不匹配、投资决策质量不高、可行性研究不充分、投资实施过程管控不力、投资后评价执行不到位等。针对存在的主要问题，本文从做好投资管理顶 层设计、做实投资审核工作、做好可行性研究、抓好投资过程管控、强化投资后评价五个方面，全面系统地提出了具体的改进建议和举措，对于中央企业提升投资管理水平提供了有利借鉴。关键词：中央企业；投资管理；资产投资；股权投资中央企业引领着国民经济的高速发展，在优化国有经济布局、加快“走出去”步伐、建设创新型国家等重大国家战略中发挥着关键作用。项目投资是企业生存和发展的必要手段，也是中央企业服务国家战略、践行央企担当的重要举措。根据国资委的统计数据，中央企业“十四五”期间在新型基础设施领域规划投资的项目多达1300余个，总投资额超过10万亿元。近年来，中央企业不断深化改革、提升管理水平，投资管理体系不断完善，也取得了显著的投资成效。在外部环境复杂多变的新形势下，如何提高投资管理水平、提升投资效能、规避投资风险仍然是值得中央企业重视和思考的课题。一、投资管理简述按照投资对象存在的形态和性质，投资可以划分为资产投资、股权投资和证券投资。资产投资指为购买或购建具有实质内涵的经营资产、形成一定生产经营能力的投资行为，包括固定资产或无形资产购置、基建项目、设备更新或技术改造项目等；股权投资指为参股或控股某一公司经营活动的投资行为，包括股权收购、投资新设公司等情形；证券投资指为获取投资收益，购买股票、债券等有价证券的投资行为，此类投资在财务账面一般确认为交易性金融资产。本文提到的投资主要指资产和股权两类投资，这也是多数中央企业投资管理部门的管理内容。二、中央企业加强投资管理的意义（一）有利于优化资源配置企业可供投资的资源是有限的，而且企业都希望以最小的投资获得最大的回报。投资决策一直是企业经营管理中最难、最复杂的事项，是否投资、投资规模多大、投资资金如何解决等问题需要有全面、科学地分析论证做支撑。通过划定投资方向、加强项目可研论证、优化项目审核审批机制，有利于企业提高投资决策的科学性、正确性，避免战略偏离或盲目投资，进而帮助企业实现合理配置资源、优化资本结构的目的。（二）有利于提升投资效益投资的目的是为企业带来经济效益，加强对投资全过程的管理有利于企业进一步提升投资效能。比如在决策审批环节，对经营性投资项目设置内部报酬率、投资回收期等财务指标，有助于筛选出投资回报较好的项目；在项目实施阶段，加强对项目进度和投资成本的过程监督，有利于及时发现和解决问题，避免出现项目拖期、成本超预算等情况，确保项目顺利完工。（三）有利于提高企业管理水平投资活动是企业的主要经济活动之一，投资项目涉及政治风险、市场风险、财务风险、项目运营风险、法律合规风险等，需要投资主体在事前、事中和事后加强风险识别与应对。投资管理是中央企业管理职能的重要组成部分，投资管理单位一般负责投资管理体系的搭建、投资项目的决策审批和执行监督等内容，主要存在投资决策风险和管理监督失职风险。加强投资管理有利于投资主体和投资管理单位增强风险防控能力，完善内部控制体系，从而提高企业的管理水平。三、中央企业投资管理存在的主要问题（一）投资项目与战略规划不匹配企业的战略规划是依据企业外部环境和自身实际状况及其变化确定的发展方向，投资活动应服从整体的战略规划、聚焦主业才能合理配置资源，推动企业战略目标的实现。部分企业投资管理意识比较薄弱，战略定力不足，以多元化发展为名进入投资回报较高的行业或投资与主业相关性不强的项目，往往因缺乏新领域的管理经验和专业团队以投资失败告终，194 财富生活Fortune Life同时也因此错失主业发展良机，造成资源严重浪费。近年来，国资委要求中央企业加大力度推进“两非”剥离、“两资”清退工作，促进资源从非主业向主业集中，过去投资管理粗放的企业也面临着更大的退出难度和更高的清理成本。（二）投资决策质量受到一定程度限制中央企业的投资审批流程一般是投资管理部门先牵头组织财务、风险、法务等相关职能部门或投资审核委员会对投资项目的可行性进行预审，再提交办公会、董事会等内部授权机构进行决策审批。需要上级单位审批的多是金额大、周期长的投资项目，但决策审议时往往没有充裕时间进行深入研讨，主要是参考职能部门或投资审核委员会的预审意见履行决策程序。由于职能部门或投审会的审核人员对投资主体的行业情况和经营状况缺乏深入了解、未通过实地调研对投资项目树立形象认识、部门之间缺乏信息互通等原因，仅参阅项目申报材料很容易造成信息不对称，提出的审核意见也以原则性建议居多，未能关注到可能影响项目成败的细节并给予指导，造成投资决策质量不高。有时审核人员未摸清实际情况，仅根据某项指标不符合要求就否定项目，有时又会过分相信材料展示信息或中介机构出具的意见书而对项目过于放心。（三）可行性研究不深入、不充分可行性研究报告是进行投资决策的重要支持性材料，部分项目存在可行性研究流于形式或论证不充分的问题，影响决策者做出正确判断或在实施中出现新问题，具体表现在：一是对投资项目的商业模式或盈利模式考虑不成熟，发展思路不清晰，可落地性不强；二是对投资项目涉及的风险识别和应对不足，重视运营风险，忽视对行业政策、市场竞争环境、安全环保等方面的风险研判，而最终项目推进又受制于这些预料外的因素；三是经济效益分析中财务预测数据的参考依据不充分，数据间的逻辑关系欠合理，存在为了通过项目审批人为调节数据的情况；四是关于股权项目，部分合资项目未对合作方的资金实力、涉诉情况、履约能力等方面开展充分的尽职调查，造成资金投入后合作陷入僵局，部分取得控制权的并购项目，容易低估整合的难度和复杂性，造成整合效果不如预期。（四）投资实施过程管控不力部分中央企业存在重投资审批、轻落实监督的情况，关于过程监督主要是要求已审批的项目如发生重大变化需重新报批、主办单位需定期报送重大投资项目的执行情况等，但这种方式下收集到的项目执行情况往往比较滞后，进度延迟或成本超支已成事实，管理的主动性不强，不利于及时发现并解决问题，出现重大偏差时也不利于及时止损。分析造成过程管控不力的原因主要是以下几方面：第一，过程监督责任主体不明确，未建立有效的监督机制，造成监督缺位；第二，对于周期较长的项目，过程中若项目责任人发生调动，前后责任划分不清晰影响项目推进；第三，未建立与项目执行进展挂钩的考核机制；第四，投资主体缺乏项目过程管理的经验和专业人才。（五）投资后评价执行不到位投资后评价是投资项目闭环管理的一环，其作用在于通过对项目从决策、实施到投产运营的全过程进行回顾评价，将实际运营的各项指标与投资决策时的项目预测数据进行比较分析，找到存在的问题和发生偏离的原因，总结经验教训，促进投资项目管理水平和项目运营效益的提高。按照实施主体，投资后评价包括投资主体开展的自我评价和上级单位投资管理部门、审计部门开展的独立评价。在实践中，投资后评价工作未得到足够重视，未形成规定动作，投资主体的自我评价一般重汇报情况轻揭示问题，上级单位因事务性工作较多，独立评价仅涵盖少数重大项目。在项目类型上，多涉及基建类项目，较少关注股权类项目。总之，投资后评价的作用未得到切实有效发挥。四、中央企业加强投资管理的对策建议（一）做好投资顶层设计，明确投资策略与原则中央企业应在集团层面做好顶层设计，在制定战略规划时明确各所属公司的发展定位，为所属公司的经营和资源配置设定好边界。在设计投资管理制度时，应将符合集团发展战略和公司发展规划作为项目投资的基本原则。对于已知的高风险领域，应制订投资负面清单。同时，为提高投资决策效率，中央企业集团应建立投资分级授权体系，对于符合主业的投资可以适当加大授权，对于孵化类项目或创新发展类项目可以收紧授权。通过清晰的投资策略及量化的授权标准，可以有效避免偏离主业或激进冲动的投资行为。（二）做实投资审核工作，提高决策质量投资审核需要各职能部门结合自身的专业优势和管理要求对投资项目从不同角度把关，而只有对投资主体和投资项目有充分的了解，才能真正形成跨部门的协同效应。因此，建议从以下几方面提高决策质量：一是日常加强对所属公司的跟踪了解，掌握主要经营情况，增加对投资需求的敏感性；二是总部各部门加强信息沟通，互通有无，减少不同审核部门之间的信息不对称；三是对于存在较大意见分歧或重大的投资项目，组织现场考察，以获取更充分的信息；四是审核要求应区别经营性项目和非经营性项目，前者可设定的原则性财务指标，如内部报酬率不低于195Roundtable forum圆桌论坛8%等，后者若为落实国家战略发展需要、安全生产改造、科技创新等发生的投资，不能单看财务回报情况，而更应看重所取得的投资效果，如践行央企责任、化解安全生产风险、鼓励创新发展等。（三）做好可行性研究，加强投资风险应对首先，中央企业应自上而下强化投资可行性研究的严肃性和务实性，可行性研究报告不仅是投资决策的重要支撑，也是未来开展投资后评价的重要参考依据，不能抱有弄虚作假、蒙混过关的心理。其次，在可研阶段应加强对经济形势、产业政策、区域规划、市场竞争环境、法律合规要求的研究，识别出可能存在的机遇和风险，针对不利影响应提前化解或制定应对方案，必要时可引入外部专家的意见。再次，经济效益分析应建立在充分的市场调研和合理的假设基础之上，客观预测投资回报情况，结合测算结果决定是否投资或如何优化投资方案。最后，股权项目应注重尽职调查、资产评估等工作，做到风险可控，如合资项目应尽可能选择规模大、诚信好的合作伙伴，通过尽职调查充分揭示可能存在的风险，通过合作协议明确约定议事规则、人事安排、退出机制等关键内容；并购项目还应提前设计好整合方案，明确管理关系和治理结构等。（四）抓好投资过程管控，确保项目顺利推进抓好投资过程管控，对于落实投资决策、确保项目按计划顺利完成至关重要。过程管控需重点关注专项资金使用、投资成本控制、招投标合规性、实施进度、存在的困难等。加强过程管控的举措包括：第一，每个投资项目应明确监督主体及项目责任人，前者负责监督项目推进落实并协调解决需支持的事项，后者负责按计划推进项目实施，如实施过程中项目责任人发生工作调动，应合理界定前后负责人的责任范围；第二，对于重大项目应建立项目督办机制，制订项目整体推进计划，明确里程碑节点，按月跟进进展，及时处理遇到的问题，若项目推进过程中发生重大不利影响，应及时停止项目，避免扩大损失；第三，项目执行情况应纳入监督主体与投资主体的年度考核任务，细化目标任务，促使各自履行主体责任，对于超进度完成任务或实现成本节约的，可适当给予奖励；第四，对于周期长、专业性强的基建类项目，建议引入第三方过程管理公司协助投资主体对项目全过程进行专业化管理。（五）强化投资后评价，发挥闭环管理作用第一，中央企业应建立投资后评价制度，明确开展投资后评价的机构及职责、评价项目范围、工作程序、评价内容、报告编制要求等，确保投资后评价工作有章可循。第二，注重培养后评价人才队伍，后评价工作对于人员的综合素质要求较高，既需要熟悉投资、财务、基建等相关知识，又需要具备较强的分析提炼问题的能力。企业集团内部可建立后评价人才共享机制，也可以适当借助外部中介机构的力量。第三，除了对基建项目开展后评价，还应关注参股股权项目，投资完成后一定时间后应对参股企业的经营发展状况、派出人员的履职情况、投资分红情况等进行评价，评估参股投资的有效性，促进对参股企业的管理。第四，企业应当重视对投资后评价结果的利用，在评价报告中发现的问题应督促投资主体进行整改，评价结果及整改情况应纳入监督主体和项目负责人的业绩考核，若发生需要追责的情形，应按相关规定追责，严肃投资纪律。五、结束语近日，国资委印发的关于国有资本投资公司改革有关事项的通知显示，有五家中央企业已正式转为国有资本投资公司，标志着国资监管正从“管企业”向“管资本”过渡。未来投资并购和项目建设将是中央企业实现国有资本增值保值、提升市场竞争力的重头戏。通过做好投资管理顶层设计，建立健全规章制度体系，事前把好可研审核关，事中抓好过程管控，事后做好投资后评价工作，企业的投资管理水平和投资效能将得到显著提升，为企业的健康发展保驾护航。参考文献：1徐进.新发展格局下中央企业投资管理的新思考J.国有资产管理,2022(02):36-38.2王霞.关于国有企业加强投资管理的思考J.财富生活,2022(08):13-15.3梁莎.国有企业投资项目管理存在的问题及对策J.中国乡镇企业会计,2022(05):117-119.作者简介：董秋勤，中国外运长航集团有限公司。