我国移动通信集团公司战略实施方案.docx

中国移动通信集团公司
服务领先争创世界一流通信企业
战略实施方案

正文

中国移动通信集团公司发展战略部
北京新华信管理咨询公司
2001年12月30日
报 告 目 录
一、行业环境分析 2
（一） 政策环境变动分析 2
1、WTO要求中国电信企业国际规范化 2
2、行业内购并重组加快 2
3、竞争环境更加激烈 2
（二） 技术发展环境分析 2
（三） 产业发展环境分析 2
1、全球电信行业发展趋势 2
2、中国电信行业发展趋势 2
二、“世界一流通信企业”标杆研究 2
（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择 2
（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立 2
（三） 标杆企业领先模式分析 2
1、Vodafone 2
2、NTT DoCoMo 2
3、Verizon 2
4、DT 2
三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略 2
（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析 2
1、中国移动经营环境及其变化 2
2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距 2
3、中国移动现行模式分析 2
4、中国移动及其竞争对手SWOT分析 2
（1）中国移动的SWOT分析 2
（2）中国联通的SWOT分析 2
（3）中国电信的SWOT分析 2
（4）中国网通的SWOT分析 2
（二） “服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出 2
1、留住客户特别是高端客户 2
2、获得更多新客户尤其是高端客户 2
3、挖掘客户价值 2
（三） “服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述 2
1、“服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述 2
2、战略内涵 2
（四） “服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定 2
1、中国移动与标杆企业差距分析 2
资产规模 2
公司市值 2
营业收入 2
网络覆盖人口比例 2
EBITDA 2
营业利润 2
全员劳动生产率 2
所有者权益报酬率 2
营业收入的市场份额 2
MOU 2
ARPU 2
新增客户比例 2
高端客户离网率 2
客户满意度 2
客户服务人员比例 2
客户服务中心电话平均回复时间 2
研发投入占收入比例 2
新业务收入比例 2
制度创新 2
每员工服务业务量 2
国际收入比例 2
薪酬体系 2
统一资源调配 2
信息化 2
2、服务领先战略实施方案指标体系 2
3、服务领先战略实施方案指标值确定的基本原则 2
4、服务领先战略实施方案指标值确定的基本依据 2
5、“服务领先战略”指标的定义和指标值的确定 2
（1）客户 2
（2）市场 2
（3）创新 2
（4）管理 2
（5）规模 2
（6）财务 2
（7）定性指标目标的描述 2
（五） “服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案建议 2
1、十大工程实施方案建议 2
2、十大工程实施方案建议的内在关系 2
3、十大工程实施建议执行的优先次序 2
4、十大工程实施方案建议内容 2
5、十大战略实施方案的难点：制度创新 2

中国移动制定的“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，在新的市场竞争形势下，面临新的挑战：
1、中国已经加入WTO，外资进入电信领域的可能已经成为现实；
2、中国电信分拆方案已经开始实施；
3、联通的CDMA已经开始在全国运营；
4、技术向3G的过渡更加紧迫；
面对这种新的挑战，中国移动必须提出具体的战略实施方案来保证“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的实现。
本报告首先结合行业环境变化的分析，通过对世界一流通信企业的标杆研究，提出了中国移动“服务领先争创世界一流通信企业”的战略实施方案。
一、行业环境分析
中国目前的通信行业环境的变化的根本原因是：
1、 外部因素上，中国加入WTO和政府放松电信服务管制；
2、 内部因素上，通信技术向3G技术发展；
由于这两大原因，使通信行业的发展和竞争环境发生了深刻的变化。
（一） 政策环境变动分析
2001年11月加入WTO和政府进一步对电信放松管制将为中国电信服务行业带来巨大影响。
1、WTO要求中国电信企业国际规范化
中国电信市场将逐步对外开放，国外企业以合资企业的形式进入中国电信服务市场。由于他们一般拥有先进的电信核心技术、一流的运营管理水平以及丰富的市场经验，中国移动将面临严峻的挑战。
WTO有关中国电信服务的协议
业务类别
时间表
开放地域
外资持股比例限制
增值电信服务
入世时
上海、广州、北京
不超过30%

入世一年内
成都、重庆等14个城市*
不超过49%

入世二年内
取消地区限制
不超过50%
基础电信服务
入世时
上海、广州、北京
不超过30%
(寻呼服务)
入世一年内
成都、重庆等14个城市*
不超过49%

入世二年内
取消地区限制
不超过50%
移动语音和数据服务
入世时
上海、广州、北京
不超过25%

入世一年内
成都、重庆等14个城市*
不超过35%

入世三年内
成都、重庆等14个城市*
不超过49%

入世五年内
取消地区限制
不超过49%
固话语音和数据服务
入世三年内
上海、广州、北京
不超过25%

入世五年内
成都、重庆等14个城市*
不超过35%

入世六年内
取消地区限制
不超过49%
* 注：成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉

2、行业内购并重组加快
国际电信巨头进入我国电信业后，将通过参股、控股、购并重组及联合开发等方式向各个业务领域渗透，各电信企业及其业务将出现分化整合，现有的市场格局将被打破，规模实力雄厚的电信企业将瓜分国内电信市场，形成新的竞争合作格局。
3、竞争环境更加激烈
政府监管部门将会再发放一两个移动通信市场进入牌照，引入新的竞争者，因而中国移动还面临潜在的竞争对手的威胁和不确定性。
（二） 技术发展环境分析
电信技术正处于第二代向第三代宽带无线通信技术进步的阶段。但截止目前为止，因为巨大的投资和缺乏合适的数据服务需求，还没有任何大的国际移动电信服务商真正将3G投入商务使用。
随着第三代移动通信技术、宽带接入技术及IP等电信技术的兴起及其与快速发展的计算机技术、广播与电视技术的融合，推动了诸如互联网、IP电话、有线电视等新业务的融合，使以语音服务为基础的传统电信向能够承载语音、图象、音频、视频的多媒体业务发展，由原来固话方式向移动通信、乃至向个人通信发展。随着电信服务方式的多样化和个性化，特别是增值服务的加速发展，新的电信服务产品层出不穷，种类日益繁多。
（三） 产业发展环境分析
1、全球电信行业发展趋势
综观世界电信行业的发展，呈现以下趋势和特点：
（1） 世界大型电信公司趋于国际化、综合化。发达国家的大型电信运营商在国内市场竞争日益激烈的情况下，为拓展生存和发展空间，开始积极向国际化和综合化方向发展。另一方面，许多国家的大型电信运营商为增强业务竞争优势，根据电信网、计算机网、有线电视网“三网合一”的趋势，进行了三种业务和技术的综合化，以提供集智能化、数字化、多媒体于一体的服务。
（2） 电信行业跨国购并重组。从去年始，继AT&T斥巨资1000亿美元先后收购了电视通讯公司和第一媒体公司，成为集长话、宽带、有线电视于一身的电信巨头后，德国电信为了抢滩美国电信市场，以507亿美元收购了美国的VOICESTREAM公司。日本NTTDOCOMO则先后收购了美国AT&T、荷兰KPN移动公司、英国3GVK公司的部分股票。新加坡电信收购了澳洲第二大电信运营商OPTUS，并且还大举进军香港、台湾、印度等新兴的电信市场。
（3） 电信运营企业以建立核心竞争力为主导、突出核心业务的战略转型。以突出核心业务、建立核心竞争力为发展战略，充分发挥原有的基础网络、营销渠道、运营经验，以专业优势赢得市场，是目前电信行业发展的主流。
2、中国电信行业发展趋势
（1） 市场发展速度更快
中国移动通信行业的客户数2001年年底将达到近一亿五千万，但市场渗透率还不到15%，远低于欧美发达国家渗透率。到2005年，中国移动通信行业的客户数将增至三亿。
（2） 客户需求更加细分
随着市场渗透率的提高，移动客户数的增加，客户的分化日益明显，客户需求的变化更加分明，对移动通信运营商满足不同客户群体的不同需求能力的要求日益提高。
（3）市场竞争日益激烈
目前，我国移动通信市场上只有中国移动和中国联通两家运营商，2000年底市场份额（客户市场份额）分别为74%和26%。随着移动通信行业管制的放松，有可能出现第三张、第四张移动业务运营许可证，中国网通、中国电信等运营商都是未来移动通信行业的潜在竞争者。
（4）市场竞争的焦点向价值链后端转移
是否拥有全国性的移动通信网络依然重要，但将不再是竞争的焦点。
市场竞争的焦点将向价值链后端转移，市场营销、客户服务和综合性内容服务等将在保留高价值客户和吸引新客户上起到越来越关键的作用。
（5）外资通过参股和并购介入竞争
国际资本会通过参股、购并重组及联合开发等方式向各个细分业务领域渗透，市场格局将会随之改变，形成新的竞争合作格局。
（6）政府管制变化更加不确定
入世后，现在的电信条例及监管政策凡是与国际电信规则发生冲突的，都存在被重新修改的可能。
（7）通信新技术3G的应用会改变企业命运
对移动通信技术向3G发展速度的判断和决策将决定谁将获得和保留高价值客户，从而改变通信企业的命运。

在这样的变化和挑战下，中国移动要实现“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，就必须有针对性地研究世界一流通信企业是如何成为世界一流通信企业的，然后结合中国移动现在的发展模式，提出在新的变化和挑战下中国移动实现“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的战略实施方案。我们从不同的角度选择“世界一流通信企业的标杆企业：
(1) 从外部公认的角度，要求标杆企业在行业内具有不可辩驳的公认领先地位；
(2) 从代表性的角度，要求标杆企业要有自己独特的盈利模式；
(3) 从代表性的角度，要求标杆企业中既有以移动业务为主的单一电信运营商，又有综合电信运营商；
(4) 从代表性的角度，要求标杆企业既有以本国市场为主的公司，又有国际化程度较高的国际运营商；
(5) 从代表性的角度，要求标杆企业要有实现成功转型的传统运营商；
(6) 从可参考性的角度，要求标杆企业的某些成功经验对中国移动具有可借鉴和可学习的价值。

二、“世界一流通信企业”标杆研究
（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择
什么是“世界一流通信企业”？这不是一个理论概念，一定是要结合具体的标杆企业去研究的。
在选择世界一流通信企业的标杆企业之前，首先确定选取标杆企业的标准：
“世界一流”必须是公认的，因此，必须从大家公认的角度选择“世界一流通信企业”的标杆企业。
首先，从全球领先的通信企业入手。根据2000年财富杂志（《Fortune》）世界500强企业排名和通信行业排名（见下表），中国移动在全球企业中排名336位，在全球通信企业中排名18位：
公司名称
Fortune 500排名
Fortune通信业排名
NTT
15
1
AT&T
31
2
Verizon
32
3
SBC
49
4
WorldCom.
90
5
DT
94
6
France Telecom.
127
7
BT
128
8
Alcatel
146
9
Olivetti
156
10
Telefonica
168
11
Bellsouth
170
12
Sprint
190
13
Vodafone
212
14
China Telecom
228
15
KDDI
232
16
Qwest Com
297
17
China Mobile
336
18
BCE
339
19
Japan Telecom
391
20

第二步，考虑中国移动集团内部对全球通信企业的认同程度，结合这些企业的行业排名，初步甄选出部分企业作为标杆企业的备选。项目组共访谈了集团公司的17位中高层领导，广泛征求了意见，确定了备选企业：NTT DoCoMo，Vodafone，AT&T，DT，Verizon，BT，Telefonica和Sprint。对于这些企业可以作为“世界一流通信企业”标杆企业的原因，集团公司领导从不同角度提出了一些看法：国际化程度高、规模大、业绩好、技术领先、发展迅速、有影响力、业界认知度高、综合实力强等。这些看法从不同角度反应出项目组最初确定的选择标杆企业的六个主要标准。
第三步，把备选企业按照经营的业务领域与地域范围进行划分：

地域范围
业务范围
移动
综合
NTT DoCoMo
Vodafone
Verizon
SBC
Telefonic
BT
DT
AT&T
低
高
国际收入比例

Sprint

最后，对各象限中的企业进行研究，各自选出一家代表性强的企业作为标杆企业，最终确定了四家标杆企业：
Ø NTT DoCoMo（日本）
Ø Vodafone（英国）
Ø Verizon（美国）
Ø DT（德国）
（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立
在确定了“世界一流通信企业”后，要进一步研究他们的成功模式，为中国移动“争创世界一流通信企业”制定战略实施方案提供科学依据。要进一步研究世界一流通信企业的成功模式，首先要确定世界一流通信企业的指标体系。
根据上述目的，确定指标体系的原则如下：
l 前瞻性：在创造短期利润和长期价值之间取得平衡；
l 全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况；
l 独立性：各指标之间相互独立；
l 熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价；
l 代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。
建立指标体系的方法是以“平衡计分卡”为依据。“平衡计分卡”是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架，可以用来综合衡量企业整体业绩。“平衡计分卡”主要从下图四个方面对企业进行衡量：

这四个方面构成指标体系的四个关键指标，另外，根据中国移动的实际情况，再加入规模和市场两个方面的指标。对这六个维度下所应该包含的指标，项目组采用“发散-收敛”法，经过对集团公司总部各部门、省、市、县公司调研，最终收敛为6个关键指标和29个二级指标。
（1） 6个关键指标
客户满意度、新业务收入比例、每员工服务业务量、营业收入、EBITDA、业务收入的市场份额
（2） 29个二级指标
客户方面6个，市场方面6个，创新方面2个，管理方面6个，规模方面4个，财务方面5个。
整个指标体系表示如下：

在指标体系的各项指标上，项目组收集了四家标杆企业及中国移动各项原始数据，用四家标杆企业中表现最好的企业与中国移动相比。其中定量的指标可以采用数据的直接比值，定性的指标采用四家标杆企业的综合评价与对中国移动的评价相比。
（三） 标杆企业领先模式分析
分析一下这四家标杆企业各自的领先指标及经营模式。
1、Vodafone
Vodafone从具体指标看，有5个指标世界第一：
（1）资产规模
（2）公司市值
（3）三年营业收入增长率
（4）营业利润
（5）国际收入比例

这5个世界第一的指标呈现了Vodafone明显的经营模式和战略：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过世界一流的资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。
早在1987年，Vodafone就因拥有6万多的客户而被认为是世界上最大的移动通信公司，初期的成功和盈利使得Vodafone于1988年就敲开了资本市场的大门：在伦敦和纽约股市上市。在强有力的资本市场支持下，Vodafone首先购买了许多小的国际移动运营商，并于1999和2000年进行了收购和兼并美国大公司Air Touch 和德国大公司Mannesmann的大手笔动作，从而奠定了Vodafone在世界移动通信领域里的领导地位。正是这种以一流资本运作实现国际扩张和规模化的独特经营模式使得Vodafone在资产规模、营业利润、公司市值、三年营业收入增长率和国际收入比例指标上达到世界第一。投资者对这种在世界范围内迅速扩张的经营模式的认同也使得Vodafone成为世界移动领域里市场价值最高的企业。

2、NTT DoCoMo
NTT DoCoMo从具体指标看，有6个指标世界第一：
（1）新业务收入比例
（2）每员工服务话务量
（3）研发投入占收入比例
（4）离网率
（5）ARPU
（6）全员劳动生产率

这6个世界第一的指标表明了NTTDoCoMo清晰的经营模式和战略：通过大量的研发投入，以产品和技术创新领先为战略手段，发展出符合客户实际需求的新产品，并最大限度地挖掘客户的价值。
NTTDoCoMo的举世闻名的I-mode产品就是这种经营模式和战略的具体体现。I-mode是1999年3月投入商用的移动互联网服务，截至2001年7月为止，拥有2500万的注册客户。I-mode的巨大成功在于它追求客户实际需求导向的产品研发创新，并通过和手机制造商协力技术攻关和制定新的技术标准，以及同内容提供商的紧密合作的经营思想。I-mode通过提供满足客户实际需求的产品/服务，成功地增加了客户通信流量和客户收入，大大降低了客户离网率。所以，NTTDoCoMo的世界一流研发创新的经营模式和战略使得它在研发投入比例、新业务收入比例、ARPU和离网率指标上占据世界第一的位置。也正因为如此，NTTDoCoMo最大限度地挖掘了高端客户的价值，使得它在每员工服务话务量和全员劳动生产率指标上也世界领先。

3、Verizon
Verizon从具体指标看，有5个指标世界第一：
（1）市盈率
（2）营业收入
（3）EBITDA
（4）MOU
（5）所有者权益报酬率

这世界第一的5个指标背后，其经营模式和战略目标是：通过追求营业利润从而追求股东价值最大化。企业的价值取决于其产生利润的能力，投资者所看中的具有投资价值的企业是那些能产生超过行业平均值利润的
企业。
Verizon通过规模经济追求高营业利润和股东价值最大化的经营模式使得其在营业收入、EBITDA、营业利润和所有者权益报酬率方面处于世界领先地位。正因为投资者看好Verizon产生利润的巨大能力使得其市盈率世界第一。用一句话说，Verizon追求股东价值最大化的能力世界一流。
4、DT
DT从具体指标看，有2个指标世界第二：
（1）研究开发投入（2%）
（2）新业务收入（10%）
这2个指标也说明：新业务研究开发和业务转型是管理转型的发动机，传统运营商要顺利实现管理转型，必须大量投入研究开发，追求技术创新和领先。
德国电信是欧洲最大的电信服务公司，其前身是政府企业Bundespost(政府邮电局) ，在1990年私有化后，通过管理转型迅速向前发展。1997年德国电信行业的全面开放使得电话服务价格竞争异常激烈，德国电信通过裁员提高效率和进入新的数据和互联网服务业务，以及通过国际购并迅速扩展其移动服务业务，以大大提高其市场竞争力。开辟新的业务需要大量的研发投入，使得德国电信在研究开发投入和新业务收入方面世界第二。用一句话说，德国电信的管理转型能力世界一流，这可以从它在过去的四年里为应对市场的变化进行了四次重大管理架构的调整中明显可见。德国电信前四年组织架构的变迁如下：

标杆企业中DT处于领先地位的两项指标说明，市场导向和客户导向的新业务开发是促使其管理成功转型的主要因素。

总结上面的分析，可以看到，这四家标杆企业分别代表着四种不同的模式：
-- Vadafone 是“资本运营能力领先型”
-- NTT DoCoMo 是“研发创新能力领先型”
-- Verizon 是“股东价值最大能力领先型”
-- DT 是“管理转型能力领先型”
三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略
（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析

1、中国移动经营环境及其变化
如下图所示，由于目前政府对电信行业的严格管制和中国电信市场特殊的竞争格局，中国移动的经营环境要优于标杆企业，主要表现在：
（1） 在牌照的获得方式外，CMCC是免费的，而标杆企业需要付出巨大的费用，一般通过竞标才能得到。
（2） 在市场开放程度上，CMCC面对的是不开放的市场环境，而标杆企业面对的是开放的市场环境；
（3） 在竞争激烈度上，CMCC长时期只有一家竞争对手，而标杆企业通常要面对4-8家竞争对手的竞争；
（4） 在市场容量上，CMCC面对的是13亿人口的庞大市场，其移动电话的普及率不足10%，而标杆通常面对的较小的区域市场，其移动电话的普及率已高达50-80%；

虽然中国移动目前经营环境优于标杆企业，却处在一个变化迅猛的年代。按照中国入世协议，将有新的外国运营商进入移动通信领域。另外，政府也可能发放第三、第四张移动业务牌照，将引入新的国内竞争者。因此，以中国入世为标志，CMCC的经营环境正处于急剧的变革之中，尤其是来自外部的冲击必将大大改变CMCC的经营环境，并对中国移动的行动和业绩产生深远的影响。

对于中国移动所面临的外部环境的变化及可能引起的行为与业绩变化，可用下面二图来表示：

2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距

3、中国移动现行模式分析
再分析中国移动目前的世界领先指标，有2个指标世界第一：客户增长率和客户总数；以及3个指标相对领先：市盈率、MOU和所有者权益报酬率（相对与其资产）。这说明什么？说明中国的移动业务的市场需求大，行业整体规模处于迅速增长阶段，中国移动的客户增长世界第一，投资回报好，投资者对中国移动的市场前景看好。这一切如果是在一个完全开放的，已经有四张运营牌照的环境下取得的，将是十分值得骄傲的。但目前并不是这样的市场环境，而是政府首先给予一个有利的经营环境，同时遇上中国市场的急剧扩张，中国移动以铺网而满足了最初的市场需求，可谓天时、地利占尽。
目前中国移动的核心能力基本上可以概括为“满足快速增长的中国市场需求的能力”，其战略导向则是以大规模的网络“满足市场需求能力导向”，其模式便是“满足市场需求能力领先型”。

4、中国移动及其竞争对手SWOT分析
尽管WTO的进入最终将会给中国移动通信行业带来强有力的国际竞争者，但因为国际竞争者的进入只能采取同国内企业以合资企业合作的方式，并且这种合作是逐步渐进的方式，在未来的一、二年里，中国移动将面临的竞争主要来自于中国联通及政府可能发放的第三、四张移动牌照的获得企业(或这些企业与国际电信企业的合资企业)。但新的牌照获得可能性最大的是中国其它的电信服务企业：中国电信和中国网通。下面将对中国移动、中国移动现有的竞争者及未来可能的新竞争者的优劣势及面临的机会和威胁作更深入的分析。

（1）中国移动的SWOT分析
优势
劣势
– 在国内移动通信行业居于绝对领先地位，市场占有率最高
– 客户总数超过1亿，在全球移动行业中处于领先地位
– 在中国市场覆盖面积最大的高质量GSM无线通信网络
– 高质量大量通信技术人才
– 分布广泛的营销、服务和付费网络
– 资本优势：运营产生的大量现金流及资本市场通道
– 规模经济优势
– 第二代移动通信频道资源优势
– 先入者品牌优势
– 先入者规模优势和移动号码不能转网为客户和员工带来的高迁移成本

– 受机制束缚和国有企业传统的影响，管理落后和运行效率较低
l 管理对市场反应慢
l 机制转变速度较慢
l 作为集团大公司的基础性集约统一管理
l 缺乏统一规范的流程及高效的组织架构
l 创新能力较差
l 股东会/董事会/最高管理层的管理
– 受机制束缚和国有企业传统的影响，完全市场化运作受到限制
l 缺乏符合市场化KPI绩效考评和激励机制的人力资源管理体系
l 以全国范围市场为导向的“客户细分-新产品推出-营销渠道推广” 差异化产品提供能力较弱
– 不对称电信管制政策
l 联通在资费上的优势
l 联通获得具有性能优势的CDMA牌照
机会
威胁
– 中国移动通信市场处于迅速增长期，普及率低于15%
– 移动数据服务等新业务将带来新的利润增长空间
– 国内电信业重组将带来的新的业务领域和增长空间
– 上市可能带来内部管理机制改革
– 中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生管理水平提高、运营效率提高等机会
– 国际化的发展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源

– 国内电信行业管制放开，会有多家运营商获得移动运营牌照
– 国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈
– 在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快
– 中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争
– 运营商的增多可能会导致技术人才外流
– 通信技术更新换代加快，其它电信运营商可能采取“技术跳跃” 取得市场主动权
– 为加强竞争，政府有可能会采取新的不对称电信管制政策和条规
– VoIP对移动长途电话的影响和其它新技术替代产品/服务的出现

（2）中国联通的SWOT分析
优势
劣势
§ 目前国内唯一的综合电信服务运营商
– 拥有移动、固定电话、数据业务等经营权力
– 多种业务共享基础设施与支撑系统、营销系统形成成本优势
– 客户可以通过一个运营商享受到一条龙服务
§ 国家政策大力扶持
– 享受不对称管制优惠
– 拥有性能占优势的CDMA牌照
– 得到寻呼、长城CDMA等充实公司的资金与人才实力
§ 是紧随中国移动在海外上市的国内电信运营公司
– 上市获得持续健康的发展资金
– 上市改变了公司的管理体制
§ 宽带网络技术优势：基本建好了覆盖全国主要城市的CDMA网，明年投入大规模商用，并可较为平滑的过渡到3G，为公司的下一步发展强得了先机
§ 相对中国移动具有更市场化的管理和运营机制及模式，以及统一和灵活的市场策略
§ 对市场反应快：新业务的推出周期短，推出差异化产品能力相对较强
§ 最近与中国邮电局合作建立了分布广泛的营销网络
§ 第二代移动通信频道资源优势
§ 由于是新兴的电信运营公司，在人员、网络技术、资产上没有历史包袱，不承担普遍服务义务
§ 人才特别是管理与专业技术人才缺乏
§ 由于经营时间不长，人员不到位，内部管理比较混乱，函待加强
§ 财务状况较差，盈利能力弱
§ 移动网络规模相对较小，网络质量与覆盖不能形成对市场增长的有力支持
§ 品牌的认知度和企业形象相对较差
机会
威胁
§ 中国移动通信市场处于迅速增长期，普及率低于15%
§ 资费优势使新客户增长可能超过中国移动
§ CDMA性能上的优势有利于吸引大量高端客户
§ CDMA业务的推出可以获得品牌提升的机会，为向3G过渡打下良好的基础
§ 移动数据服务等新业务将带来新的利润增长空间
§ 上市可能带来内部管理机制改革
§ 中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生管理水平提高、运营效率提高等机会
§ 国际化的发展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源
§ 电信公司的拆分与重组，均衡了竞争对手的实力，形成了实力强大的新网通，使得综合业务方面的竞争压力进一步加大
§ 国内电信行业管制放开，会有多家运营商获得移动运营牌照
§ 在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快
§ 中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟方式进入国内市场
§ 运营商的增多可能会导致技术人才外流
§ 通信技术更新换代加快，其它电信运营商可能采取“技术跳跃” 取得市场主动权
§ CDMA服务的技术和市场风险，以及对自己现有GSM服务的客户跳槽威胁
§ VoIP对移动长途电话的影响和其它新技术替代产品/服务的出现

（3）中国电信的SWOT分析
优势
劣势
§ 承继了原中国电信在客户心目有实力的形象，在品牌知名度上具备相当的优势
§ 具有移动服务所必需的最完善和覆盖面最大的语音和数据传输网
- 拥有完善的覆盖全国的大容量长途传输网
- 在所辖地区具有完善的覆盖到乡一级本地网
§ 除移动通信业务外，其他常规业务均具备国内领先的优势
§ 大量高素质的通信技术人才
§ 分布广泛的营销、服务和付费网络
§ 已初步建成了小灵通在获得移动经营牌照后可以迅速提供综合移动业务，部分地区的小灵通网采用技术，可以在一定程度上顺利过渡到3G
§ 具有巨大的固话和数据服务个人消费者和企业客户群
§ 强大的政府和资金支持
§ 受国有企业传统机制束缚和影响，运行效率较低、观念较为滞后
§ 机制转变速度慢
§ 管理反应速度慢
§ 作为集团大公司的基础性集约统一管理
§ 新技术的创新能力差
§ 体制所带来的各种企业包袱，承担普遍服务义务
§ 西部等发展较为缓慢的省份还需要东部等省份在资金上的补贴
机会
威胁
§ 分拆重组后，电信将可能得到移动运营牌照，在新的领域获得利益增长点和业务增长空间
§ 中国电信将可能实现上市融资，这将为电信带来充足的发展资金及带来内部管理机制的改革
§ 中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生管理水平提高、运营效率提高等机会
§ 国际化的发展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源
§ 如果获得移动服务牌照，可利用拥有传输网所产生的资费优势和广泛的营销网络优势迅速占据移动通信服务市场
§ 可能直接获得3G移动牌照，以新技术进入移动通信市场
§ 国内电信行业管制放开，及技术的演进，将会有多家运营商成为综合业务运营商，在多种业务市场成为竞争对手
§ 国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈
§ 在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快
§ 中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争
§ 运营商的增多可能会导致技术人才外流
§ 通信技术更新换代加快，对网络更新的速度要求较高
§ VoIP对长途固话业务的威胁

（4）中国网通的SWOT分析
优势
劣势
§ 具有移动服务所必需的最完善和覆盖面最大的语音和数据传输网
– 拥有完善的覆盖全国的大容量长途传输网
– 在所辖地区具有完善的覆盖到乡一级本地网
– 在南方已建成了一定的数据通信网络，拥有相当的竞争实力
§ 原网通公司具有先进的管理机制与优秀的企业文化，这将可能为新网通公司注入强劲的活力
§ 有较多的通信技术人才
§ 在所辖范围内自有营销、销售及服务网点分布广泛
§ 已初步建成了“小灵通”网，在获得移动经营牌照后可以迅速提供综合移动业务，部分地区的“小灵通”网采用CDMA技术，可以在一定程度上顺利过渡到3G
§ 具有巨大的固话和数据服务个人消费者和企业客户群
§ 在互联网接入和服务上的优势

§ 在网络建设和管理上经验不足
§ 承担普遍服务义务
§ 品牌的认知度和企业形象方面的劣势
§ 电信重组带来的企业迅速扩展对管理提出了新的挑战
机会
威胁
§ 由于中国电信北区的加入带来规模优势，对网通的资本化和公开上市带来积极影响
§ 分拆重组后，将可能得到移动运营牌照，在新的领域获得利益增长点和业务增长空间
§ 将可能实现上市融资，这将为网通带来充足的发展资金
§ 中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生管理水平提高、运营效率提高等机会
§ 国际化的发展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源
§ 如果获得移动服务牌照，可利用拥有传输网所产生的资费优势和广泛的营销网络优势迅速占据移动通信服务市场
§ 可能直接获得3G移动牌照，以新技术进入移动通信市场
§ 企业运作机制的冲突将是网通要解决的首要问题
§ 人力资源的调整面临巨大挑战
§ 重组会造成原本并不清晰的中国电信的成本结构更加混乱，从而影响中国网通的IPO进程
§ 国内电信行业管制放开，及技术的演进，将会有多家运营商成为综合业务运营商，在多种业务市场成为竞争对手
§ 国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈
§ 在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快
§ 中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争
§ 运营商的增多可能会导致技术人才外流
§ 通信技术更新换代加快，对网络更新的速度要求较高
§ VoIP对长途固话业务的威胁

（二） “服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出
根据上述内外部环境的分析，可以确立中国移动未来三年也就是“十五”期间的战略。
任何一家上市公司，其发展战略根本上都必须围绕着“P&G”来确立。所谓“P”就是PROFIT，即利润；所谓“G就”是GROWTH，即增长，包括利营业收入、企业规模和市场份额的增长。没有利润，就不能让投资者满意，就难以获得融资，企业就缺乏发展的后劲；没有增长，企业就不能获得和保持领先地位，就不能持续实现利润增长。没有这两者的平衡，股价就无法得到支撑和提高，企业的发展前景就会变得暗淡。
中国移动要实现利润的持续增长，有三大途径：
1． 客户总数增长；
2． ARPU增长；
3． 降低成本，提高效率。

中国移动要保持和扩大规模，同样有三大途径：
1、留住客户特别是高端客户
根据中国移动集团总部2001年6月完成的客户细分市场报告，目前，仅占中国移动总客户数24%的高端客户在中国移动总净现值比例中占了71%的比例（参见表3.1），也就是说1/5的客户创造了70%的价值，留住这样的高端客户对中国移动收入的保持领先和利润、规模的扩张至关重要。

表3.1 中国移动客户结构其收入贡献

客户比例
收入比例
单个客户净现值
总净现值比例
高端客户
ARPU300
24%
54%
5111~5810元/个
71%
中端客户
300ARPU100
51%
39%
977~1204元/个
30%
低端客户
ARPU100
25%
7%
-258 ~ -171元/个
-1%
资料来源： 中国移动通信集团公司：《市场细分项目报告》

2、获得更多新客户尤其是高端客户
中国移动目前在市场份额上占据领先地位，并在新增客户中稳定地保持着领先的市场占有率，2001年平均每月新增客户330万，全年新增客户3900万，但面临着竞争对手的强大压力，中国移动应继续谋求新增客户尤其是高端客户数的增长。
目前，中国高端客户平均每月手机消费额在300元以上，其手机费有相当部分来自于单位报销（参见图3.1），其中月消费额达2000元以上的客户，报销客户约占总客户的一半。中国移动的高端客户虽然高于竞争对手，但报销客户的比例并不占优势，今后应更多地争取这部分客户。

图3.1 客户的消费结构与报销比例

3、挖掘客户价值
根据中国移动集团总部2001年6月完成的客户细分市场报告，在客户数增长的同时，ARPU值却不断降低，因此中国移动总体上面临着挖掘客户价值的重任，尤其是占中国移动总