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核电厂运行值的绩效管理浅析 摘 要：本文 重点介绍 了绩 效管理 的基 本概念，提 出 了在核 电运行值 中创 建 高绩 效的 运行值 团队的七 个要 素和运行值评 价的四象限图。并且，该文针对核 电厂 运行值 的特 点介 绍 了核电厂提高人员绩效的方法。导致人因失误的因素和习惯性违章的类型，以及避免人 因失效的手段。关键词：核 电厂 运行值绩效管理 李臻涛(左)1 9 9 7年 毕业于 浙江大 学 电厂热 能动力专业，现就职于秦 山第三 核 电有限公 司运行处，从事核 电站运行 工 作。J O 李瑕 涛(运行处)一、刖 置 讲到 绩效管 理不得 不解 释什么 是人 员绩效。人 员绩效是 一个舶 来 品，来 自于 英文 Hu ma n P e rf o r ma n c e 的 中译文。查阅 牛津现代高级英汉 词典 对绩效(P e rf o r ma n c e)的解释是“执行、履行、表现、成 绩”。这个解释 比较 抽象，如果直译的话应 该为人 员的行为和结果 更为贴切。人 员绩效 的实际概念和内涵是指一系列为实现特定工作目标而采取的行为和最 终的结果。如果用等式表示：绩效=行为+结果。这个等式表明优秀的绩 效，应 该是不仅 取决 于做事 的结果，还 取决于 做这件 事的过 程 中所 拥有 的行为或素 质。根据上面 的解释，员工绩效就 是指在某 一时间 内的工作 结果、工作 行为和工作态度的总和。很多企业在实施 过程 中也 更多地将绩效 和考核相联 系，使 得绩效成 为考核的一种工具和手段。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通 过 对员工 的评估，能 够判断 他是 否称职，从 而能够 切实保证 他与职 位的 匹配，报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次是希 望通 过绩效评 估，帮助 员工 找出 自己绩效 差的真 正原 因，激 发或指 明员 工工作的潜能和 下一步努力的方向，这就 是绩效评估的发展性。工作绩效管 理是对人 员的行 为和表现进 行管理，通过人 员绩效管理 的工具达到 引导、控 制、规 范员工的工作行 为，满 足管理层对 工作人 员表 现的要求，并减少和杜绝人员行为失效导致的不可接受的后果。绩效管 理是一个持续交流和改进的过程，是一项富有前瞻性的工作，它能是 员 工做好 他们 的本职工 作，让 员工知道 公 司期 望他们 做什 么、他 们能 自主 做出那些 决策、他们 需要把工作做 到什么标准。绩效管理是 以绩效评估 为基础，通过适合的 综合管理方法，使组织和 个人都得 到进 步和 发展，提 高组织的整体绩效和能力，为企业创造利润，为社会创造价值，并使组织 持续 获得成 功。在核 电厂运行领域，应采取 团队绩效 的管理模式。由于核 电厂运行 是由各个运行值组成，各运行值又分为现场运行人员和主控 室运行人 员。每 一项运行工作 绩效指标 的完成情况 是由现场 运行人员和主控室运行人员团队合作、共同努力的结果。团 队绩效管理 模式 是以 突出 团队绩效 为主、个人 绩效 为辅，所 有个人 围绕团队 目标而 努 力。团队 绩效是 个人 绩效 的基础 只有 当团队 绩效取得 好成 绩时，个 人绩 效才 有可能取 得好 成 绩，从 而促 使 团队成 员同心 同德，群 策群 力，形成 团队合 力。提升 团队业绩，形成 团队、个人 业绩双赢 的局面。二、运行值 团队评价 1 怎样对一个运 行值团 队进 行评价 一个运 行值有哪些 强项和弱项，怎样识别?如果运行 值 团队需要自我评价，怎样进行?这些问题都需要有一个完整 的评价体 系，通过设 立绩 效指标，实施 绩效考评，才能 够对一 个运行值团队有一个完整详尽的评价。这些工作需要投入大 量的人 力、物 力进行 准备、评 估、管理 和反馈。如果 采 用简单 直观 的评 价方 法对 团队进行 评价 的话，可 以通过 团队 凝聚 力 和团队执行 力的四象限 图方 法(如图 1 所示)进行 简单直观 的 评价。团队凝聚 力包括 团队具 有有 凝聚 力的 团队文 化，成 员 对团队有 归属感 和 自豪 感，团队 中存 在各 种矛盾和 冲 突的管 理和控制等等。团队执行力包括团队中完成任务的能力，每 个成员的个人能力、业务水平等等。第一象限：凝聚 力低、执行力低 团队 中存在各种矛盾和冲突，需要大力进行整顿。团队需要 重新建立有凝聚力的团队文化，建立团队成 员的 团队 自豪感；需 阿1 队 凝 聚 1 要对团队成员进行强化培训和再培训，提高团队成员的知识技 能和工作能力；需要在团队内部建立新的绩效评估体系。第二象限：凝聚力低、执行 力高 团队 中每个成 员的个人能 力都很强，有很高的业 务水 平，但在团队整体方面没有形成有效的合力，团队中可能存在各 种矛盾 和冲突，形成各 自为 战的现 象。需 要整个 团队重新 讨 论团队的核心价值观和建立凝聚力的团队文化。第三象限：凝聚力高、执行 力低 团队成员对团队有归属感和自豪感，具有有凝聚力的团 队文 化，但 团队 中各 成 员的知 识技 能和 工作 能 力不 强，团队 执行力不强。因此，需要对团队成 员进行强化培训和再培训，提高 团队 成 员的知识技 能和 工作能 力；需要 重新评 估现有 的 绩 效评估体 系，在 团队 内部建立有效 的绩效评估体 系。第四象限：凝聚力高、执行力高 符合最佳团队的特点，但在工作中也会产生由于最佳导 致 的压力，必 须时刻保 持警惕。对于这样 的团队，需要始终关 注 重要的问题是怎 样始终保持 高凝聚 力、高执行 力。因此，对 团队绩效管 理必 须定期进 行回顾 和评 估，做到 不断完 善和提 升；根据 团队成 员变化，企业文 化和部 门文化 不断 更新，不断 完 善团队文化，保持 团队员工的归属感 和 自豪感。2 怎样评估 运行 值的凝聚 力 凝聚力是描述一个团队内部能够团结在一起、合而为一 的一 种能力。这个概 念比较抽象 并且不好量化。什 么是凝聚 力高?什么是凝聚 力低?标准是什 么?针对运行值 可以采取 表 1 的评估 单的方法对运 行值的凝聚 力进 行评估。队 执 于力 图 1班组 团队评价 的四 象限图 。J D 6 表 1 运行值 的 团队凝聚力评估单 对下面的每一条问题进行选项：A 总是，4分 B 经常，3分 c 偶尔，2 分 D 从不，1 分 1 你所在的运行值工作能 力很强 2 能够诚实地对待值 内的成 员、其他 同事、领导 3 能努力了解其他同事、领 导的 要求 4 其他同事、领导认为你们能够积极地配合他们 5 沟通顺畅，运行值内部交流顺畅，其他同事、领导能够轻松地联系到你们 6 开放的、全面的共享信息 7 值内成 员对所在值有强 烈的归属 感 8 注重值内部成 员之间的私人关 系 9 值内成员愿意承担团队的任务，集体主义盛行 1 O 注重值 内成 员之间的工作关系 1 1 运行值为成 员的成 长和发展以及 自我价值的实现提供便利条件 1 2 能够意识到 自身的情绪状态 1 3 能够意识到 自身的 长处和短 处 1 4 有高绩效的标准 1 5 采取质量监控的标准，评估 自己的绩效 1 6 定期温 习运行值 的工作规范 1 7 彼 此关 心，相互尊重，相互包容 1 8 在值 内的所 有讨论中，积极地聆听彼此的发言 1 9 对于大家都不愿谈起 的问题，争取大家的意 见 2 0 首先争取理解别人，互 相鼓励 2 1 不管是内部沟通，还是外部沟通，成 员都 表现得彬 彬有礼 2 2 接受值内成 员的不同之处 2 3 制定各 种规 范以约束团队行为 2 4 遵守这 已制定 的规 范 2 5 在有必要的时候积极思考，发掘创意 2 6 遇到问题的时候，能够集合全体成 员的意见，即使 成 员间的观点不 同，也不会吵架 2 7 知道每 一位成 员的职责 2 8 信任 其它成 具的工作能力 2 9 效率很 高 平均分数=总分 所 回答的题 目总数 3 5 4 0：团队凝聚力很强 3 O 3 5：团队凝 聚力 良好 2 5 3 0：团队凝 聚力尚可 低于 2 5：缺乏 团队凝聚 力 检查 自己的缺点，保持足够的谦虚，包容、鼓励和团队精神。3 运行值成员的团队 自豪感是 内在动 力 每个人都希望成 为一支 光荣的团队 中的一 员，也都 以身 为一支光荣团队中的一 员为荣。这是满 足了人的社会 认知需 求和精神需求，是人的一种社会标志。团队成员的自豪感是 团队成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，创建团队特 有的团队文化，提高团队成员对团队的认同度，加强团队荣 誉感，都会对团队的执行力、创造力产生积极和深远的影响。加 强值 内人 员的 团队精神 有一个 非常 有效 的办 法，即关 于“团队”这 个论题不定期 地让 员工交 流一些想 法，“作为 一个 团队我们要做些什 么”。再比如，照 一张全体值 内人 员的合 影，把照片放大并发放给每一个值内人员等，这会让值 内人 员产生自豪感。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导 向的 目标。人 们为 了一个共同 目标而奋斗肯定能增强团队精 神，因为他们必须去依 靠别人，也要准 备好让别人 依靠，做到“我 为人人，人人为我”。4 提高运行值 内每个成员的个人绩效 不同行业、不同工作性质的企业其企业 目标不尽相同，不同的组织和 员工，其绩效指 标和 各绩效 指标的重 要性和权 重也不完全相 同。作为核 电企业，安全是 企业 的核 心 目标。而 影响到安全的因素很多，包括设备因素、人员因素、管理因素 等。根据 2 0 0 6年中国核电厂运行经验反馈报告的统计，对 2 0 0 6 年中国核电厂所发生的各类事件进行分析表明 各类事 件 发 生的 根本原 因 中，人 因 因子 事件(1 5 4起，占总 数 的 5 5 8)在数量上略高于设备因子事件(1 1 7起，占总数的 4 2 4)。由此可 以看 出，由于人 员因素 而导致 的事件 是所 有事件 中的主要部分。所 以怎样防止人 因失误就是作 为核 电企业提 高组织绩效和人员绩效的主要抓手。防 止人 因失误 是作 为提高 核 电运行 人员绩效 中最 关键 的一项。任何人都会犯错误，即使是最优秀、最出色、最有经 验的工作人员都会犯一些简单、常见和低级的错误。只有接 受了这个事实，才能理解犯错误的原因和利用防人因失误工 具以及以往事件的经验教训来避免事件发生。所以在提升人 员绩效之 前应首 先达 成以下共识：人难免会犯错误，即使是最出色的人也会出错。可能 发生 错误的情 况是可预计 的、可管理的和 可预防 的。个人行为受到组织的管理过程和价值观的影响。人们要达到高水准的绩效，很大程度上依赖来自领导 层、同行和单位各阶层的鼓励和支持。事 件可 以通过 理解 犯错误 的原 因和 利用 以往事 件的 经验教训来避免。l o 8 根据事故致因理论，可能导致或诱发人因失误的因素有 很 多 经过 统计分析诱 发或可能 导致人 因失误 的因素 多为影 响人的下意识或潜意识的行为，人员从主观上并不希望或没 有预见可能产生 人因失误。还有一 类现场 人员的行为反映 为 图省事、走捷径、不遵守规程和程序、明明知道是违反程序还 心存侥幸等等。这 一类的人 员行为更多的表现为主观上心存 侥幸、明知故犯，这类行为就是 习惯性违 章。避 免人因失误、消除习惯性违 章的方 法首先应建 立运行 人 员行为规范和 对个人绩效 的期望，在值 内建立起 工作 中规 范使 用防人因工具 的文化和环 境，并 通过培训、观 察和 指导、监督检查、绩效评估等手段强化落实。重点要做好值内的自 我培训和值长 的观 察和 指导。值 内人 员防 人因工具使用 的培 训重点有 以下三点：值长的言传身教、自身表率、身体力行，并采用观察和 指导的方法提高值 内人 员绩效；采用 范例 教育、用 经验 反馈来 教 育、用 电视 短片 来教 育等方 法进行 培训；入职 培训、在职 培训是 终身教 育中的重要 组成 部分，新 员工人职培 训 的第一堂 课(也 是最 重要的 一堂 课)应 是学 习工作中应遵守的行为准则和规范，只有这样才能从新员工 入职工作一开始就建立起今后工作中应遵守的行为规范，并 通过在职培训不断强化这种要求和期望。并且 使用绩效 管理的方 法，对个人绩效 评估中存在 的弱 项，值长要及时进行绩效沟通和反馈。通过绩效沟通将组织 的期望、存在的弱项、可能的原因、个人绩效提升的措施和努 力方向等进行面对面的交流，从而达到每个值内成员能够清 楚地 知道组织 期望，主 动地按 照期 望执 行，实现 个人 绩效的 提 高。5 提 高运行 值团队执行力 提高运行值 团队执行力要分为 5个步骤进行：明确团 队 目标，包括 团队 目标和 个 人 目标，并 尽可 能 细化：团队内部统一，统一思想，统一认识，使每个成 员清楚 目标和职责；制定 分 解计 划，将 大 目标、大计 划逐 级分 解，落实 到 人；反复进行宣贯，不断强化，不断激励；定期进行检查，对行动的执行情况进行监督，发现问 题及时 纠正。6 设定有挑 战性的运行值绩效 目标 为运行值 设定具 有挑战性 的绩效 目标，可 以挖掘运行值 团队工作潜力，鼓励团队创新意识，提高团队执行力，促进团 队绩效不断提升。鼓励每一位团队成员的团队协作精神。激 发团队成员的工作热情，只有所有成员全力以赴才能实现这 图 3绩 效评估 改进 流程 个 目标时，这种目标就会集中了团队成员的注意力，这时候 一些小的 内部矛盾 就会 消弭 于 无形，就能 形成 更加 紧密 团结 的 团队。只 有不断地 设置 更高的 团队 目标，才能 激发 团队不 断创新、不断 前进 的动 力。以 2 0 0 7年度 1 号机 组的 绩效性能 考核 为例，在 2 0 0 6年底 1 号机 组 4 值 提出 了每 次绩效性 能考 核排名第一或者第二的年度目标，并且在每次月度值内安全 会上反复强调这个 目标，并讨论在各项工作中可以提升改进 的各个细节。通过 不断改进、自我提 高，在 2 0 0 7年的 7次性能 指标 考核 中，1号机组 4 值 最终获得 了 3次 第一，两次 第二 的 成绩。7 建立运行值 内正 确的绩效评 估体 系 建立运行 值内正 确 的绩效评 估体 系，有助于 有效 地对个 人绩效、团队绩效进行评估和改进，促进个人绩效、团队绩效 的提升。正确的绩效评估体系应是具有能够 自我完善、自我 改进 能 力的体 系，改 进 的来源在 于公 司、部门 的期望，同时也 来源于行业中标杆企业的行业标准和经验反馈。同时，个人 绩效 和团队 绩效的提 高不仅 有赖 于绩效 改进 计划，也 有赖于 文化、领导、团队建设、培训和程序等的重要输入。所以正确 的绩效 评估体 系不 仅应 具 备绩 效评 估、改 进 计划、绩效 提升 的可以自我不断完善的完整流程，同时也要具备从文化、领 导力、团队建设、员工培训、程序完善、工作环境等方面进行 优化和 提高的能 力。正 确的 绩效评估 体 系还应与 考核和 激励 制度 相结合，使 其对内具有公平性，对外具有竞争力，从而激发值内人 员的 创造 力、执 行 力和 团队 合作精 神。激励首 先需要 了解 团队 内 个人的需求，听取值内人 员的意见，从值内人员身上找出激 励员工的动力，从而建立起有效的激励机制、透明的奖罚制 度，形成“绩效付酬”，从而使值内所有成员认可绩效评估体 系 激发 团队执行力。具体 绩效评估改进 流程 如图 3所示。四、没有完美的个人。只有完美的团队 西游记 中的唐僧师徒四人，若单从每个人来讲都不见 得是最好的。唐僧优柔寡断、婆婆妈妈，孙悟空性急毛躁、自 由散漫，猪八戒好色贪利、游手好闲，沙和尚唯唯诺诺、老好人 一个。而就是这样 的团队完成 了别 人不可想象 的去西天取西 经的任务，通过团队的合作弱化了每个人的缺点，集中了每个 人 的优点和强项。唐僧 的方向性强、目标性强、大局观正确，孙 悟空执行力强、个人能力突出，猪八戒诙谐幽默、调和力强，沙 和尚沉稳老练、不急不躁。没有完美的个人，只有完美的团队。在运行值内每个人都有优点缺点、长处短处，不否定任何一个 人 调动每个人参与值内工作的积极性，集中和强化每个人的 强项，通过 团队 协作、相 互配合、取 长补短 发挥 出每个 人的最 大价 值就是 团队 中永远需要努 力的方向。只有 建立起高绩效 的团队 才 能在工作 中立 于不败之地。参考文献【1】贺小 刚，绩效管理，上 海财经大 学出版 社 出版”“。=。