运营会议管理制度.docx

运营会议管理制度
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日期
修订 状态
修改内容
修改人
审核人
批准人

5. 3. 6整盘方案评审会
类别
运营决策会议
会议名称
整盘方案评审会
层级
事业部层面
会议目的
方案深化
会议召集时间
拿地后60天内
参会人员
召集部门/ 召集人
事业部设计管理部
主持人
事业部设计管理部负责人
汇报人
工程设计负责人
出席人员
事业部总经理、工程总经理、营销、设计、本钱、运营及相关专业 负责人，工程设计组成员；
集团设计总监及各专业模块负责人；
决策人
事业部总经理
会议输入资料
评审报告
会议决策内容
确定装修方案、景观方案、示范区方案
会议成果输出
1、正式版方案文本
2、大区景观、室内概念方案
3、示范区方案
4、会议纪要
会议纪要要求
事业部设计管理部编写，并将成果邮件事业部0M。办公室、投资、 营销等相关部门
会后任务跟踪
由设计管理跟踪，必要时总经理检查
工程战略规划会
类别
运营决策会议
会议名称
工程战略规划会
层级
集团层面
会议目的
确定工程核心指标、销售计划（量价费）、运营开发节奏、财务资 金等具体计划。
会议召集时间
拿地后65天内
参会人员
召集部门/ 召集人
集团PMO办公室
主持人
集团PMO办公室
汇报人
工程总经理
出席人员
集团总裁/执行副总裁、集团各专业负责人；
事业部总经理、工程总经理，事业部各专业负责人。
决策人
集团决策会
会议输入资料
1、工程总&运营部：工程成功标尺比照；
2、营销部：产品定位分析结论及销售规划；
3、设计部：产品概念方案及全装修战略；
4、本钱部：目标本钱控制筹划；
5、工程总&运营部：分期规划及快速开发战略保障措施；
6、财务部：融资规划及方案；
7-工程部.工程组织与A力盗源规划。
会议决策内容
确立工程的关键运营指标。落实集团工程开发战略意图，形成工程 “兵棋推演”及开发指导性文件。
会议成果输出
1、会议报告
2、经营指标比照表
3、事业部预审会议纪要
4 战视版战略岸图书
会议纪要要求
fALA l-M I J
事业部运营管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO 办公室及相关部门
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3.8工程启动会
类别
运营决策会议
会议名称
工程启动会
层级
事业部层面
会议目的
工程战略规划会确定的盈利指标、销售计划（量价费）、运营开发 节奏、财务资金等计划的具体落地实现措施
会议召集时间
拿地后72天内
参会人员
召集部门 /召集人
事业部运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
工程总经理
出席人员
事业部总经理、工程总经理，营销、设计、工程、本钱、运营、财 务及相关专业负责人。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、工程总&运营部：工程成功标尺比照；
2、设计部&本钱部：产品设计与本钱分析；
3、营销部：价格规划及推盘计划等；
4、工程部&工程部：施工布置、风险分析对策等；
5、财务部・税收规划、融资计划、首年朝算乃资金计划等.
会议决策内容
评审拟报批设计方案，确定工程分期开发具体措施，确定分期运营 关键指标。
会议成果输出
1、会议报告（含工程管理筹划、本钱管理筹划、招采计划、报批 报建计划等）
9 企议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部PMO办公室及相关部 门负责人，并抄送集团PMO办公室。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 9开盘前筹划会
类别
运营决策会议
会议名称
开盘前筹划会
层级
工程层面
会议目的
在开盘前做好推广策略、客户落位、推货节奏、价格策略、签约回 款、合同交楼时间等工作筹划
会议召集时间
开盘前60天
参会人员
召集部门 /召集人
工程总经理
主持人
工程总经理
汇报人
工程营销负责人
出席人员
工程总经理、销售经理、筹划人员，工程工程和设计及相关专业负 责人。
决策人
工程总经理
会议输入资料
1、《开盘前筹划报告》
2、工程推盘节奏、价格策略等
会议决策内容
1、工程开盘前筹划报告评审
2、工程推盘计划、价格策略评审
会议成果输出
会议纪要
会议纪要要求
事业部营销管理部编写，并将成果邮件事业部PM0办公室及相关部 门负责人。
会后任务跟踪
无
5. 3. 10开盘复盘会
类别
运营决策会议
会议名称
开盘AAR专题会
层级
事业部层面
会议目的
进行阶段性复盘，总结经验教训、制定纠偏措施、明细后续经营思 路。
会议召集时间
开盘后7天
参会人员
召集部门 /召集人
事业部运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
工程总经理
出席人员
事业部总经理、工程总经理，事业部各专业负责人；
集团PMO办公室将根据工程情况建议总裁/执行总裁参加。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
开盘复盘报告
会议决策内容
1、全面回顾工程产品定位、规划设计、工程施工、报批报建、示范 区展示等
2、进行阶段性复盘，制定后续经营思路
会议成果输出
1、会议报告（含开盘情况分析、定位复盘、首开经验总结、后续开 发节奏筹划）
2、会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
无
5. 3.11交付筹划会
类别
运营决策会议
会议名称
交付筹划会
层级
工程层面
会议目的
确定落实工程验收与交付计划，交付及风险预案；交付准备会等例 会的会议机制
会议召集时间
交付前90天
参会人员
召集部门 /召集人
工程总经理
主持人
运营PM
汇报人
工程PM
出席人员
工程总经理、工程PMO团队
决策人
工程总经理
会议输入资料
1、工程交付工作小组名单
2、交付工作计划以及各项工作的时间节点要求
3、各职能部门/单位的任务分工、职责及工作要求
会议决策内容
1、落实工程验收与交付计划，交付风险评估并做好交付预案；
2、制定工程交付风险决策会、工程交付准备会等各类交付例会的会议 机制（会议组织人、会议频次、参会人员等）
会议成果输出
XX工程交付工作总计划
会议纪要要求
工程秘书编写，运营PM审核，工程总终审，运营PM并将成果邮件 事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 12工程后评估会议
类别
运营决策会议
会议名称
工程后评估会
层级
事业部层面
会议目的
回顾工程的定位、设计、施工、本钱、交付等全进程和相关成果， 形成AAR提供
会议召集时间
交付后30天
参会人员
召集部门 /召集人
事业部总经理/运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
工程总经理
出席人员
事业部总经理、工程总经理，事业部各专业负责人。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
工程后评估报告
会议决策内容
全面回顾已完成工程的定位、设计、施工、本钱、交付等进程和相 关成果，积累经验，形成案例库、进行经验提供。
会议成果输出
1、会议纪要
2、工程后评估报告
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 13月度经营分析
类别
运营例会
会议名称
月度经营分析会
层级
事业部层面
会议目的
总结分析上月度事业部经营指标完成情况及制定下月度工作计划
会议召集时间
集团月度高管会后第一周
参会人员
召集部门 /召集人
事业部总经理/运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
各职能部门
出席人员
事业部总经理、各专业负责人、各工程总经理。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、月度市场分析报告 2、月度销售分析报告 3、月度财务经营分析 4、月度运营管理通报 5、月度工程运营进展
会议决策内容
回顾事业部层面月度经营目标（盈利、销售、资金、周转）实现、 工程具体进展事宜和布置下月的公司计划
会议成果输出
会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 14事业部PMO月例会
类别
运营例会
会议名称
事业部PMO月例会
层级
事业部层面
会议目的
协调解决事业部各职能部门及工程部需协调事项
会议召集时间
每月15日
参会人员
召集部门 /召集人
事业部总经理/运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
各职能部门
出席人员
事业部总经理、各专业负责人、各工程总经理。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、工程PMO会运转分析评价
2、各职能部门、工程部需求报告
会议决策内容
工程进展跟踪，协调解决职能部门及工程重难点问题
会议成果输出
会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 15工程PMO周例会
类别
运营例会
会议名称
工程PMO周例会
层级
工程层面
会议目的
工程进度跟踪，协调解决工程重难点问题
会议召集时间
每周一次/每两周一次
参会人员
召集部门 /召集人
工程总经理
主持人
运营PM
汇报人
各工程PM
出席人员
工程总经理、工程PMO团队
决策人
工程总经理
会议输入资料
工程PMO报告
会议决策内容
1、回顾本周工程层面计划完成情况和未完成原因分析、工程预警及 应对措施；
2、下周工程计划安排
会议成果输出
工程PMO会会议纪要
会议纪要要求
工程秘书编写，运营审核，工程总终审，运营PM并将成果邮件 事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由工程总经理跟踪、检查完成情况。

1 .目的：
承接集团运营会议管理流程，规范广州事业部运营会议管理，有效解决分层决策、专 业、协调、成果完善等问题，以整体提升XX事业部运营管理效益与效率。
2 .适用范围：
适用于事业部及所管辖工程，包括操盘、不操盘工程、代建代管工程等所有工程。
3 .运营会议体系术语定义
术语
相关解释
运营会议
集团、各事业部（含城市公司）及工程组等三个层面为公司经营、工程运营（计戈1」、 组织、协调、决策与控制）、专题协调与决策等召开的决策会议均列为运营会议。
事业部级运营会议
由事业部运营或职能部门负责召集，事业部总经理或PMO召集人主持并作出决策的 公司经营或工程运营的相关会议。
工程级运营会议
以工程开发为中心，由工程职能或相关部门召集的工程业务、分析或决策会议。
运营决策会
根据工程运作阶段性工作重点，为解决工程某一特定阶段问题，召开工程专项会议。
运营例会
事业部及工程组等为公司经营、工程运营（计一划、组织、协调、决策与控制）、专 题协调与决策等问题，以“季、月、周”定期召开的运营会议。
运营专项会
为解决事业部某一专项，如盈利预测、结转目标、库存去化等某一特定专题专项问 题，召开的运营专项会议。
XX事业部运营会议体系
5. 3. 16提需专题会
类别
运营专项会
会议名称
提需专题会
层级
事业部层面
会议目的
协调解决工程重难点问题，加强各部门交圈
会议召集时间
不定期
参会人员
召集部门 /召集人
事业部总经理/运营管理部
主持人
事业部运营管理部负责人
汇报人
各职能部门负责人/工程总经理
出席人员
事业部总经理、各职能部门负责人、各工程总经理。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
提需专题会报告
会议决策内容
职能部门、各工程需协调事项决策
会议成果输出
提需专题会会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。
5. 3. 17合作工程股东会、董事会
类别
运营专项会
会议名称
合作工程股东会、董事会
层级
工程层面
会议目的
确定工程整体预算方案及工程总体经营计划、分期经营计划和经营目 标等合作协议中约定的事项
会议召集时间
视工程需求及合作协议约定
参会人员
召集部 门/召集 人
依据合作协议约定
主持人
依据合作协议约定
汇报人
工程总经理
出席人 员
董事会、合作方代表等相关人员，依据为合作协议约定
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、《董事会上会报告》
2、董事会经营方案测算表
会议决策内容
1、决定公司的经营方针、计划和投资计划、方案（包括工程整体预 算方案及工程总体经营计划、分期经营计划和经营目标等）；
2、工程目标本钱、年度财务预算方案、决算方案、工程重大节点进 度；
3、工程融资方案确定、利润分配方案和弥补亏损方案等其他重大项 目事项。
会议成果输出
董事会决策及会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时工程总经理检查。

6.运营会议管理6.L召开要求
运营决策会议纳入事业部计划节点考核，因特殊原因未能召开，需取得事业部总经理 同意，同时报备运营管理部。无故未召开的，视为会议节点未达成。
6.2.会前准备6. 2.1.会议材料
（1）会议需耍决策事项或方案应由召集部门通知相关部门作好准备，相关部门在通知要 求提交时间前以电子邮件形式发送给召集人。决策事项主责部门于会前与各职能专业充 分交圈，形成成果，会上不展开讨论，只决策。会议召集人需提前至少24小时， 将会议材料通过电子邮件形式发送给与会人员。
（2）对于PMO例会、提需专题会等会议材料，逾期提交的议题将不列入会议议程；对于 决策会应提交且逾期提交的议题，组织者保存通报权利。
（3）集团层面的会议，会议报告PPT中涉及到业务条线的内容，需在会议资料准备时， 与集团各业务条线沟通达成一致，不再在会上就业务条线内容做讨论，只提出需要集团 管理层决策的事项。
（4）会议展示材料尽量使用PPT；如果传递的信息很专业，那么辅以图纸、图表、图片等 资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等。
6.2.2.会议通知
（1）会议召集人应提前3-5天约会并发出会议通知。
（2）运营例会根据会议制度相关频率确定，形成例会制度。
（3）决策会及专项会由召集部门确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其它相 关事项并通知与会部门。
6. 2. 3.与会人员（1）主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量防止扩大会议；与会人员需参加会 议的时间段，应在通知中提前明确。
（2）与会人员不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向事业部总 经理/工程总经理请假，并报备会议召集人，同时指定专人代为履行职责。
（3）会议召集人需提前15分钟做好会务准备，与会人员不得迟到、早退，会议全程需将 手机及电子设备调为静音状态，并按会务组要求将手机放置停机坪。
6.3. 会议控制6. 3. 1.会中控制
（1）会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会人员。
（2）主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的议题，应 指定专人主持专题会议讨论，且指定反应时间，并由召集人担任跟踪检查者。
6・3.2.会议决策
（1）决策原那么决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由决策人最终决策， 存在异议的，决策人决策意见为问题的决策结论。
① 决策问题涉及多专业问题或者专业负责人意见不一时，各专业负责人必须提出建议， 最终由决策人最终决策。
② 决策问题存在争议，难以形成决策时，主持人应指定专人主持专题会议讨论，并指定 提交方案时间。
（2）决策结论：决策结论及意见，写入会议纪要，作为决策结论。
6. 4.会后跟踪4.1.会议纪要
（1）会议均需作会议纪要，由会议召集人或主持人指令会议记录人；（2）会议纪要按事业部统一模板整理，会议纪要应明确会议决策事项及结论、会议需要 落实的事项、完成时间和责任人。会议纪要由主持人或召集人审批后生效，在会后两天内 发送至与会人员。
（3）会议成果（会议汇报PPT、EXCEL测算等辅助资料、会议纪要、会议签到表等）确定 后，需通过EKP或电子邮件形式上报给运营管理部及相关职能条线部门。
6・4.2.会议跟踪（1）主持人应指定会议跟踪检查者，没有特别指令的，召集人自动成为约定的跟踪检查 者。
（2）会议决议中需各职能部门及工程部落地、配合事项，需形成“督办事项”清单进行 定期跟踪。会议决议迟迟未得到落实的，跟踪者应及时提醒执行人员，逾期没有落实的, 跟踪人应及时报告主持人。
7. 5.会议执行处分
对于集团及事业部层面的会议，事业部运营管理部将针对未按管理要求执行的情况进行通报及处分，包括但不限于以下情况：
（1）会议无故未按时召开的情况，按《旭辉集团广州事业部大运营管控方法》进行节点 处分；
（2）上会资料提报部门逾期提报的情况，按300元/次处分；（3）与会人员请假、迟到、缺席的情况，按请假300元/次、迟到100元/分钟、无故缺 席500元/次处分；
（4）对于规定汇报时长但超时汇报的情况，按100元/分钟处分。
以上处分每月8日前相关职能负责人须将处分金额缴纳至人力行政部（上缴金额作为 会议管理费），由人力行政部对上缴情况进行通报。
8. 附件附件一：会议纪要模板
8.1. 附加二：会议签到表那么
8. 1.本流程由XX事业部运营管理部负责解释。
XX事业部运营会议体系运营决策会
目的：聚焦工程决策
（流程触发的会议）

运营决策会
目的：聚焦工程决策
（流程触发的会议）
运营例会
目的：聚焦工程进程
（时间触发的会议）
运营专项会
目的：聚焦实际需要
（事件触发的会议）

月度经营分析会
事业部PMO月例会
工程PMO周例会
提需专题会
合作工程股东会、董事会
投资交底会 营销顶设一会 整盘概念及示范区筹划会 工程定位会 施工组织筹划会 整盘方案评审会 战略规划会 工程启动会开盘前筹划会开
盘AAR专题会
交付筹划会 工程后评估会议4,职责与权限:
层面
职责与权限
事业 部层 面
总经理
主持公司层面运营例会和专项会议，并在总经理授权范围内作出决策。
运营副总
负责工程运营例会和重大专项会议召集，并根据总经理授权主持一般性 运营会议，催促、跟踪重大决策事项的落地执行。
事业部相关职能部门
参与运营例会和专项会议，负责本专业主导的运营决策会议的召集，准 备专业方面会议议题，在专业层面提出决策依据，并执行会议决策。
事业部运营专员
协助PMO召集人和负责人准备会议议题，协调会前事项，纪录会议纪要， 催促会议决定的实施和反应。
工程 层面
工程总经理
主持工程层面例会和专题会议，并根据工程总经理权限范围内作出决策， 催促、跟踪会议重大事项决策的执行，负责向公司PMO提出需要解决的 问题。
工程职能或相关人员
根据工程议题需要，参与工程运营会，负责准备专业议题，并在专业范 围内提出决策意见，负责会议决定的执行和反应。
工程秘书/运营专员
工程运营人员参与工程运营会，编制会议纪要，跟踪和反应会议决策的 实施情况。
5.运营会议规划及召集时间要求
5.1 运营例会会议规划图示：
事业部
层面
月度经
营分析
会
事业部
PMO月
例会
工程
层面
工程
PMO周
例会
每月等义 召集 时间
每月每周
5.2运营决策会议规划图示:
工程后 评估会 议
交忖前9。天集团 层面
事业部 层面
工程 层面
会议 召集 时间概示策
交会 臂
盘及区会 整念范划

5. 3运营会议体系规划
5. 3.1投资交底会
类别
运营决策会议
会议名称
投资交底会
层级
事业部层面
会议目的
针对土地情况、规划要求、合作谈判等向相关部门详细交底
会议召集时间
拿地后3天内
参会人员
召集部门 /召集人
事业部运营管理部
主持人
事业部投资管理部负责人
汇报人
事业部投资管理部负责人/工程投资负责人
出席人员
事业部总经理、工程总经理，事业部各专业负责人及工程PMO组。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、工程交底会报告（口」研报告）
2、《投资版战略意图书》
会议决策内容
1、对可研情况进行交底
2、工程总体开发思路和安排，包括但不仅限于投资收益、营销定位、设 计规划、本钱规划及城市研究（新城市）
3、对合作情况进行交底（假设有）
会议成果输出
1、投资交底表（由工程总经理及参会各专业负责人签字确认）
2、会议纪要
会议纪要要求
事业部投资管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO 办公室、投资、营销等相关部门
会后任务跟踪
完成投资版战投书成果审批
5. 3. 2营销顶设一会
类别
运营决策会议
会议名称
营销顶设一会
层级
集团层面
会议目的
确定营销定位及产品建议
会议召集时间
拿地后15天
参会人员
召集部门 /召集人
事业部总经理/集团营销管理部
主持人
事业部总经理/集团营销管理部负责人
汇报人
事业部营销管理部负责人
出席人员
集团总裁/执行副总裁、集团投资、营销、设计、运营负责人 事业部总经理、工程总经理，营销、设计、运营及相关专业负责人
决策人
集团总裁
会议输入资料
顶设1会报告
会议决策内容
1、产品方向
2、户型配比
会议成果输出
1、定位成果表
2、会议纪要
会议纪要要求
事业部营销管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO 办公室、投资、营销等相关部门
会后任务跟踪
由营销管理部跟踪，必要时总经理检查
备注
营销顶设（会）可以以“线下沟通成果确认”的形式进行，不强制 要求开会。
5. 3. 3整盘概念及示范区筹划会
类别
运营决策会议
会议名称
整盘概念及示范区筹划会
层级
事业部层面
会议目的
确定产品方案及示范区筹划
会议召集时间
拿地后30天内
参会人员
召集部门 /召集人
事业部设计管理部
主持人
事业部设计管理部负责人
汇报人
工程设计负责人
出席人员
事业部总经理、工程总经理、营销、设计、本钱、运营、工程及相 关专业负责人，工程设计组成员；
集团设计总监及各专业模块负责人。
决策人
事业部总经理
会议输入资料
1、《产品方案表》
2、概念方案
3、示范区筹划
会议决策内容
规划总图、产品意向、示范区筹划
会议成果输出
1、概念版方案文本
2、会议纪要
会议纪要要求
事业部设计管理部编写，并将成果邮件事业部PM0办公室、投资、 营销等相关部门
会后任务跟踪
由设计管理跟踪，必要时总经理检查
备注
设计概念方案（会）可以以“线下沟通成果确认”的形式进行，不 强制要求开会。
5. 3.4工程定位会
类别
运营决策会议
会议名称
工程定位会
层级
集团层面
会议目的
确定工程定位结论及产品方案
会议召集时间
拿地后35天
参会人员
召集部门 /召集人
集团PMO办公室
主持人
集团PMO办公室
汇报人
事业部营销管理部负责人/工程总经理
出席人员
集团各专业，事业部总经理、工程总经理，事业部各专业负责人。
决策人
集团决策会
会议输入资料
1、定位报
2、定位板战略意图书
3、经营指标比照表
会议决策内容
1、工程背景结论；
2、区域背景结论；
3、市场背景结论；
4、战略背景结论；
5、工程定位的关键点及核心要解决的问题；
6、推导出工程定位方向（明确定位关键点；工程核心价值点）；
7,核心定位内容（客户定位；核心诉求（客户购买逻辑）；物业 类型/面积配比；配置标准；推盘节奏）
8、概念方案
会议成果输出
1、会议报告
2、经营指标比照表
3、事业部预审会议纪要
4、定位板战略意图书
会议纪要要求
事业部营销管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO 办公室及参会各专、1屋
会后任务跟踪
无
5. 3. 5施工组织筹划会
类别
运营决策会议
会议名称
施工组织筹划会（及二次施工组织筹划会）
层级
工程层面
会议目的
施工组织筹划会：在开工前进行全面交底，对工程整体开发思路进 行推演，明确关键决策点、控制点，提前识别风险并提出预案，为 开工做好充分准备。
二次施工组织筹划会：总包应明确当前工作偏差原因，工程传达经 营目标并协助解决关键制约因素，保证各项工作顺利推进。
会议召集时间
首次：定位会后7天，二次：总包确定后7天
参会人员
召集部门 /召集人
事业部工程管理部/工程总经理
主持人
事业部工程管理部负责人
汇报人
工程总经理
出席人员
工程总经理、工程、运营、本钱、设计、采购及相关专业负责人
决策人
工程管理部/工程总经理
会议输入资料
工程施工组织筹划报告（二次施工组织筹划报告）
会议决策内容
1、工程总经理汇报施工组织筹划内容；
2、各职能部门对工程施工组织筹划提出意见及建议； a、事业部总经理做出济策指示。
会议成果输出
工程工程筹划会会议纪要
会议纪要要求
事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。
会后任务跟踪
由运营管理部跟踪，必要时工程总经理检查。