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《阿米巴暨分之合》学习体会
两次的学习体会
分别于3.6-3.9日河北石家庄和4.24-4.27郑州学习凝聚利公司卢万通老师的《分之合经营及管理会计》课程。感受较深，两次培训侧重不同，第一次卢万通老师只重点剖析分之合是变压阿米巴模式的启承和原理，第二次增加了公司在企业现场指导的管理会计在企业中的实操部分简述。
一、对分之合经营模式的认识
卢万通老师从国家为例剖析模式的构成，文化形成潜意识、法律维护规则从而形成“不因领导人改变而改变，不因领导人注意力改变而改变”遵循一定规律发展的“势”称之为模式。在公司形态上卢万通老师认为：我国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部却是高度的“计划经济”只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念。即“在企业内部引入同外部市场环境一样的市场经济模式，从而实现岗位即模拟经营主体，小老板（岗位）铺天盖地、大老板（公司）顶天立地”，认为分之合模式在制造业、商贸流通、零售等形态均适用。并提出分之合的目的：
分之合的目的就是从本质上让员工与员工之间、各部门之间、上下工序之间“分工又合作”。分是为提高劳动生产效率。由于分工。当员工的全部注意力都集中在一个单一目标，而不是分散在许许多多不同的事物上时，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达到任何目的的方法。分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体。分之合领导人按照一个小企业，小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏。各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，在生产过程中，把生产过程分割成小的工序作业单位，明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间实行公司内部的买卖。如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。这样一来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实践。这种把组织化小，使得能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。
有了这种体制，即使市场价格大幅度下降，售价的下落就会立即反映到各分之合组织内部，能够将市场变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。
二、结合公司实际过程分之合的落地
1.分之合模式更适用于制造工序，相较于销售等方面，在课堂上听到实际操作中没有制造业中效果体现明显。有人认为分之合经营管理会计作为制造和分之合模式指导的销售是公司的“一体两翼”。其中课程中提及的制造业中优秀企业：河北武安的永城铸管公司、华能中天集团。近期的桓台博汇集团。零售业中：北雁商贸（王立东），信誉楼。山西太原金虎便利（学习中）。作为制造类型的生物公司同样可以执行分之合模式，做分之合经营中”销售额最大、费用最小”的目标经营。
2.培训中一再强调“势”的形成，在永城铸管公司用40万字文化手册确定文化与规则（制度），后建立分之合管理会计（规则与绩效考核）配套文化纠察队（黑猫审计）。在“阿米巴”的学习中，海尔、华为等公司都是学习借鉴者。关于文化手册的建立在公司中存在较多的约定俗称的口头规则但未形成文字并归集。
3.分之合经营管理模式的落实要经过8定：即定位、定公司内部市场价值链、定价、定费用项、定计划、定3s、定盘点、定考核，和4张表格：商品购销清单、sst商务合同、单位时间核算表、考核表。总的落实步骤是8定4表做基础运行到自动运行（比学赶帮超）提供持续动力。文化灌输为先----规则分之合核算----绩效考核----pk（比学赶帮超）持续提供动力。
4.公司层级内部市场价值链
2.1供应（材料库）2.2生产（成品库）2.3销售由“计划经济”体制下的企业向“市场经济”体制下的
企业转变的时候，最容易出现紊乱的两个根源一是投资决策者与投资费用承担者的不同和订单指令发出者与产品工艺流向发生混淆。同时部门的实际运行也需要搭建社会型组织。社会型分之合组织的搭建是定位、定价值链、定费用项的重要前提和标准。
5.部门层级内部市场价值链
浸泡蒸发脱胚纤维分离麸质淀粉
在合的划分上部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：“作为一个事业能够独立完成”给最容易被忽
视的基层员工都准备一个施展企业家才能的舞台。分之合经营模式下，合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，需要把鲜活的市场竞争机制引入制造现场周而复始，认认真真地实施pdca循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。
三、我公司分之合实施步骤的认识和建议
两次的学习感受很深刻，分之合被卢老师认为是500强企业的核心竞争力（稻盛和夫：我的某一产品会赔钱，但我的公司从未赔钱），我公司目前经营管理的碎片并不少，但缺少将其串起的一个模式，分之合正是这样一种模式的探索。如同卢老师提到的：“被管理者的素质决定了管理者管理模式和手段”，所以最终的实施方式取决于我们自身，建议结合公司成本年的主题，由现成本管理架构负责实施，搭建鸿生两家生产型企业的分之合经营管理，由基础（3s开始—文化灌输---搭建分之合---绩效考核—pdca循环。面对当前实际情况，公司不比14年总目标这个无法把握的市场，而是把鲜活的市场竞争机制引入制造现场，周而复始，认认真真地实施pdca循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。最小费用、最大销售额做好2014年的“合”的经营。
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