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划控制部述职报告及工作计划
会议前言
各位领导、各位评委、各位同事，上午好。感谢你们抽出时间出席今天的演讲答辩会议。按照人事行政部的要求，下面我分别从自我评估、述职报告、工作规划三个部分向大家做一次简要的总结报告。
自我评估
我从20××年5月10日走出校园走进公司迄今已经接近四个年头，工作时间总计1417天，约46个月。从最初的订单受理到运输管理到计划管理，从一个人努力拼搏完成本职工作到带领一个团队朝着部门工作目标奋斗，其间的心情酸甜苦辣都有，非常感谢公司提供了一个充分发挥个人潜力的舞台。正是公司创造了一个可以不断发展的空间，使我时刻面临挑战和机会，时刻不能停止学习，时刻不能停止思考，时刻不能停止创新。“解决问题的能力比文凭学历更重要”，“能者上，庸者下”的用人机制是压力也是动力；“标准化、程序化、规范化、责任到人”的经营管理理念一直是我工作追求的目标。因为伴随公司的高速发展品尝过成功的丰硕果实，也体验过触礁的震荡和凄凉，所以对于公司的发展前景充满信心，也对于自己作为企业管理人员所必须具备的成熟和胆识信心十足。在开展工作的过程中，在与各部门同事的日常沟通协调中，碰到问题我总是尽量站在对方的立场去思考，并尽可能从全局的角度去分析问题、解决问题，但有时也会表现得激动，甚至也会产生一些激烈的语言。然而每一次激动过后我总是能积极地自我反省：因为大家都是为了工作，因为大家都在“同一条船上”，因为大家最终的目标都是为了企业更好地发展，只是彼此的思维方式和看问题的角度不同而已，所以每一次无论和谁争辩过后，我总是很容易便心平气和地继续工作。我一直做的主要是企业内部物流管理方面的工作，是大量的与人沟通和协调的工作。有人说：“物流这碗饭不好吃，因为前面没有路”，也有人说：“物流这碗饭很好吃，因为可以参与修路”，而我就是一个喜欢参与“修路”的人。
述职报告
一、职能简述：
“计划控制部”实际上是各物流环节的中枢部门，通过对订货、库存、采购、生产、运输等信息进行收集汇总、综合分析，从而有效、及时地制定主生产计划（mps）、物料需求计划（mrp）、发货计划，再将采购、生产、销售等部门实际执行进度及执行结果进行分析，与相关部门保持及时沟通并对相关计划进行适时适度调整。
1、部门本职：
统筹、监控物流全过程，使采购、生产、销售一体化。
2、直接责任：
a、负责日常销售订单的接收、受理跟进和答复。
b、负责编制生产规划，编制主生产计划，并对生产进度计划进行跟进和适度调整。
c、负责编制采购规划，编制请购单，并对采购进度计划进行跟进和适度调整。
d、负责对原辅料、包装物、产成品的存货周转率进行分析。
e、负责对原辅料、包装物、产成品的存货进行管理控制。
f、负责erp软件“销售管理系统”模块的实施、操作和资料维护。
g、负责产成品生产批次的统筹管理控制。
h、负责产成品退货处理管理，对积压包装物、原辅料、产成品进行统筹处理。
2、负责牵头理顺采购、生产、仓储、运输、销售等物流过程中部门间的协调。
3、核心工作流程图（注：流程图无法正常显示，略）（主要涉及：销售订单、采购计划、采购入库、mps运算、mrp运算、生产预测、生产任务、生产领料）
4、组织架构设置图（注：设置图无法正常显示，略）（主要涉及：总部厂部接口部门、北京分厂接口部门、各分销机构、采购部、运输部、仓库部、车队）
二、立项回顾：
“计划控制部”从无到有，成立过程实际上是一个工作项目的导入，涉及到业务流程再造，涉及到各部门的工作习惯，涉及到各部门员工的思维习惯，涉及到原始资料的积累和整合，涉及到各部门的沟通协调问题。如同erp项目的导入一样，必须有公司高层领导的高度重视和实际行动支持，必须有各职能部门的高度配合和协作支持，否则难以有真正的工作成果。
下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。
1、原来工作背景：
各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况（如包装物料在计划时间内无法送达等）或在生产过程出现异常情况（如机器故障或生产环境变化等）难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。
2、原来工作背景存在因素及具体表现：
a、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。
b、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部。
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