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供应链绩效评价
供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理的方法。
第一节 供应链绩效管理概述
一、绩效与绩效管理的含义
（一）绩效的含义
绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一份职责。
综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。
（二）绩效管理的含义
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。
绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻找解决的方法等内容。
二、供应链绩效管理的含义、特点和作用
（一）供应链绩效管理的含义
供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率与效益，不断改善供应链性能和绩效水平。
（二）供应链绩效管理的特点
相对于一般的绩效管理来说，供应链绩效管理具有如下特点：
1.整体性2.复杂性。3.动态性。
（三）供应链绩效管理的作用
供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：
1.对企业起到激励作用
2.支持组织正确决策
3.增强供应链及其成员的竞争力
三、供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、供应链绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
组建
供应链管理
培训发展
薪酬
供应链绩效目标与标准
公司绩效目标与标准
组织经营计划
部门工作承诺
个人工作承诺
绩效改进计划
供应链战略
组织经营战略
部门绩效目标与标准

绩
效
实
施
绩
效
评价
绩
效
反
馈

图 供应链绩效管理的过程
（一）供应链绩效计划的制定
这一阶段是供应链绩效管理过程的开始，主要任务是通过供应链企业间的共同商讨，确定供应链企业的绩效目标和评价周期。其中，绩效目标是指供应链企业在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。绩效计划必须清楚地说明期望供应链企业达到的结果以及达到结果所期望供应链企业表现出来的行为和技能。
（二）绩效实施
制定了供应链绩效计划之后，供应链企业就开始按照计划开展工作，这就是供应链绩效的实施。绩效实施在整个供应链绩效管理过程中处于中间环节，也是供应链绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响供应链绩效管理的成败。绩效的实施过程包括两个方面的内容：一是供应链成员之间持续的绩效沟通；二是对供应链成员数据、资料、信息的收集与分析。
（三）绩效评价
供应链绩效评价的目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标，二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。因此，供应链绩效评价是围绕供应链管理的目标进行的的，其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价的范围涉及供应链内部绩效，外部绩效和供应链综合绩效，其内容涉及反映供应链运作状况和运作关系的各种指标，其时间过程包括事前、事中和事后整个供应链管理的过程。
（四）绩效反馈与改进
绩效反馈是指为了改进供应链企业工作绩效，使供应链管理人员获得有关信息，制定绩效改进计划，以提高绩效管理系统的有效性的过程。
绩效改进计划是采取一系列的措施改进供应链的工作绩效，制订绩效改进计划有利于提高客户的满意度，激发供应链成员改善绩效的动力。

第二节 供应链绩效评价的指标体系
一、供应链绩效评价的含义、特点及内容
（一）供应链绩效评价的含义及特点
供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。
供应链绩效评价具有以下几个特点：
1.供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评估。它是根据供应链管理运作机制的基本特征和目标，反映供应链整体运营状况和上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况；不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。
2.基于业务流程的绩效评价。单个企业的绩效评价一般都是基于职能的绩效评价，供应链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获得企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。
3.供应链绩效评价难度较大。建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常重要，但目前有关实施供应链绩效评价的体系并不成熟，供应链绩效评价尚需在理论和实践上进一步探讨和完善。
（二）供应链绩效评价的内容
供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：一是内部绩效衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。
1.内部绩效的衡量
内部绩效的衡量主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较，常见的评价指标主要有成本、客户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指标。
2.外部绩效衡量
外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标有用户满意度、最佳实施基准等。
3.综合供应链绩效衡量
综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等方面展开的。
二、供应链绩效的影响因素
影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素。
（一）影响供应链绩效的外部因素
1.行业。供应链涉及的行业不同，供应链绩效管理的重点也就各不相同。如以制造企业为主体的供应链和与以零售企业为主体的供应链,在供应链管理的侧重点和具体方法上会有所不同，绩效管理的侧重点也就不同。
2.竞争者。企业竞争对手的战略变化、技术优势、产品和流程的革新、人力资源的整合等都会影响到企业自身的经营战略、组织结构、经营成本等，从而影响企业的供应链绩效。
3.技术。技术主要是通过产品/服务信息流对供应链的绩效产生影响。先进的技术有利于产品的设计与开发以及服务水平的提高，并能够使供应链适应不断变化的环境，从而提高供应链绩效。
4.客户。客户需求是影响供应链绩效的重要因素。客户的个性化需求和消费偏好发生变化，会增加企业及其供应链在运作成本和生产周期上的压力。这就要求供应链上的每一个节点企业，在为客户提供优质产品和服务的基础上，努力提高管理水平，降低供应链成本。
5.经济和社会因素。一个国家或地区发展和市场需求变化，必然对企业以及供应链的产品供应和经营成本产生影响。政治和社会文化环境的变化对企业开拓产品市场、降低经营成本，以及与供应商和客户伙伴关系产生影响，这些都将直接或间接地影响企业及其供应链绩效。
（二）影响供应链绩效的内部因素
1.运作流程。不同的供应链其产品、服务和客户的分布具有不同特点，因此，其业务流程的设计会有所不同，这将影响到供应链及其管理绩效。
2.伙伴关系。供应链中的伙伴关系是影响企业以及供应链运作效率和效益的重要因素。供应链伙伴关系紧密，相互之间的信息沟通和协作效果好，这将促进供应链整体绩效的提高。
3.组织结构。不同的供应链其结构不同，其在产品制造和业务流程上存在明显的差异，它们将直接影响供应链管理以及供应链绩效管理的目标、战略和范围等。
4.战略。供应链绩效是供应链战略的执行过程或结果，因此，供应链评价必须以供应链战略目标为标准。
5.位置。供应链中的企业规模大小不同，各企业在链中所具有的地位和作用也不同，这些都会影响供应链的运作和供应链绩效。
三、建立供应链绩效评价指标体系的原则
供应链从结构到管理都极具复杂性，必须制定和遵循一些基本的原则，选择适当的评价指标，并将其组成完整的体系。绩效评价指标的选择和供应链绩效评价指标体系的构建应遵循如下原则：
（一）目的性原则。供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。
（二）整体性原则。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
（三）层次性原则。就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标，这样可以做到全面性与关键性指标的结合。
（四）突出重点的原则。就是对关键绩效指标进行重点分析，能够影响供应链战略目标实现和对供应链整体绩效管理有重大影响的因素都是关键因素，反映这些因素的指标即为关键绩效指标。
（五）可操作性原则。确定指标和指标体系要切实可行，易于操作。评价指标应具有清晰的含义和范围，操作简便，易于人们接受。
（六）规范性原则。绩效评价指标应设计规范、标准统一，便于进行绩效衡量。
四、供应链绩效评价的指标体系
根据供应链绩效评价的范围和指标选择的原则，可以将一些统计指标作为供应链绩效评价的基本指标，如图表1所示。
表9-1 供应链绩效评价的一般性统计指标
客户服务
生产与质量
资产管理
成本
饱和率
脱销率
准时交货率
补充订单
循环时间
发运错误
订单准确率
人均发运系统
人工费系统
生产指数
破损率
退货率
信用要求数
破损物价值
库存周转
负担成本
废弃库存
库存水平
供应天数
净资产回报
投资回报
全部成本/单位成本
销售百分比成本
进出货运输费
仓库成本
管理成本
直接人工费
退费成本
除了这些指标外，还需要设计一些综合性指标。
（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：
一定时间已销售出去的产品数量（S）

一定时间内生产的产品数量（P）
=
产销率
产销率
=
一定时间已销售出去的产品数量（S）

=
产销率

一定时间内生产的产品数量（P）

因为S≤P，所以产销率小于或等于1。产销率指标又可以分为如下三个具体的指标：
（1）供应链节点企业产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
一定时间内节点企业已销售产品数量
一定时间内节点企业已生产的产品数量
=
供应链节点企业的产销率

（2）供应链核心企业产销率
一定时间内核心企业已销售产品数量
一定时间内核心企业已生产的产品数量
=
供应链核心企业的产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和
一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量之和
=
供应链产销率
（3）供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
2.平均产销绝对偏差指标
平均产销绝对偏差= ∑∣Pi-Si∣/n

式中:n——供应链节点企业的个数
Pi——第i个节点企业在一定时间内已生产产品的数量
Si——第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：
（1）供应链节点企业产需率
一定时间内节点企业已生产的产品数量
一定时间内上层节点企业对该产品的需求量
=
供应链节点企业的产需率

该指标反映上、下层节点企业的供需关系。产需率越接近于1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
（2）供应链核心企业产需率
一定时间内核心企业生产的产品数量
一定时间内用户对该产品的需求量
=
供应链核心企业的产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力强，能快速响应市场，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
在研新产品+储备新产品+已投产新产品数
现有产品总数
=
新产品开发率
4.新产品开发率

该指标反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。
5.专利技术拥有比例
供应链企业群体专利技术拥有数量
全行业专利技术拥有数量
=
专利技术拥有比例

该指标反映供应链的核心竞争能力。指标数值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。
6.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品产出循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。它可以分为如下两个具体的指标：
（1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期
该循环指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品产出循环期，即各节点企业产品产出循环期必须与核心企业产品产出循环期合拍。该循环期越短，一方面说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用比较低；另一方面也说明整个供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
7. 供应链总运营成本指标
供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费用，它反映了供应链运营的效率。
（1）供应链通信成本。它包括各节点企业之间的通信费用，如电子数据交换（EDI）、Internet的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用。它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用，它等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
8. 供应链核心企业产品成本指标
它是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料和配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
9.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
（二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标
1. 供应链层次结构模型
供应链的机构属于递阶层次结构，它由不同层次供应商组成，上层供应商是其下层供应商的用户，如图9-2所示。

…

…

——用户

…

…

——零售商[第n层]

…

…

——分销商[第（n-1）层]

——核心企业[第（n-2）层]

…

…

——第（n-3）层供应商
…
…

…
…

——第（n-4）层供应商

…
…

…
…
——第1层供应商
图9-2 供应链层次结构模型

根据供应商层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，优化整个供应链的管理。
2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
按照供应链层次结构模型，对每一层供应商及其相互关系实施绩效评价。可以用相邻层供应商评价法来评价各级供应商，其基本方法是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观。如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij，其表达式如下所示。
满意度=αj×供应商j准时交货率+βj×供应商j成本利润率+λj×供应商j产品质量合格率
在式中，αj、βj、λj为权数，且（αj +βj +λj）/3=1
在满意度指标中：
（1）准时交货率
准时交货率上指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求，反之亦然。
（2）成本利润率
成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和设备进行投资和改造，以提高生产效率。
（3）产品质量合格率
产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其利润率。因此，产品质量合格率与产品成本利润率密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，产品的返修工作量加大，必然延长产品的交货期，使得准时交货率降低。
在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，影响了其上层供应商的正常运营，因此，对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。
供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即：
满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际的产品价格/用户期望的产品价格）

第三节 供应链绩效评价的方法
供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法、模糊综合评价法、ROF法、平衡记分卡法、供应链运作参考模型法和作业成本法等，这里主要介绍其中几种方法。
一、层次分析法
层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代中期提出来的。其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策。层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种的新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。
二、ROF法
比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法——ROF法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（Resources）、产出(Output)和柔性(Flexibility)，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。三种评价评价指标的内容是：
1.资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。
2.产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。
3.柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。
三、供应链运作参考模型法
供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。
SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。模型结构基本划分为5个大的流程模块：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR就可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并对其进行改进和完善。
对SCOR模型的应用开发包括3个基本层次和1个附加的执行层次。SCOR模型中各等级的描述具体如下：
1.顶级。它主要是从企业的战略决策角度定义供应链的范围和内容，SCOR模型分析企业需要达到何种绩效目标和发展战略方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：①交付能力，即按时或提前完成订单/计划的比率、发运速度；②完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间；③生产的柔性，即供应链管理总成本；④增值生产率，即保修返修成本比；⑤资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数。
2.配置级。SCOR模型在这个层次将描述出供应链流程的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基本流程，并将每一个流程都按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，可以直观地体现出企业采购—制造—发运的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。
3.流程要素级。将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。它定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。
4.实施级。主要是流程要素分解，定义了取得竞争优势和适应企业条件变化的方案。
SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。SCOR模型集成了业务流程重组、绩效基准和最优业务分析的内涵，提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：物流绩效、柔性与响应性、物流成本、资产管理。
几年来，国外企业应用SCOR模型已经极大地改进了它们的供应链效率。SCOR模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环节。当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的供应链最佳实践。
四、平衡记分卡法
平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图9-3所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。

我们怎样满足股东的要求
财务角度
目标
测评指标

我们必须擅长什么
内部业务角度
目标
测评指标

顾客如何要求我们
顾客角度
目标
测评指标

我们能否继续持续创造价值
创新与学习角度
目标
测评指标

图9-3 平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图
1.顾客角度：其首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。公司的经营活动如何以顾客为导向是管理者必须考虑的问题，平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的宗旨转化为具体的测评指标，这些指标能够反映真正与顾客相关的因素，主要包括时间、质量、性能、服务和成本。组织应该明确这些方面应该达到的目标，继而将目标转化为指标。常见的客户指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、投诉数量等。客户指标体现了企业对外界变化的反应。
2．内部业务角度：其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。以顾客为基础的指标固然重要，但是优异的顾客绩效来自组织运作中的流程、决策和行为。平衡计分卡要求管理者关注可能满足顾客需要的关键的内部经营活动。这方面的指标应该来自对顾客满意度有较大影响的业务流程，包括影响周期、质量、员工技能和生产率等各种因素。常见的内部业务指标有生产率、成本、合格品率、新产品开发率等。内部业务是企业改善绩效的重要环节。
3.创新与学习方面：其目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题。以顾客和内部业务流程为基础的测评指标，确定了公司认为是在竞争中获胜的最重要参数，但是组织只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，以及提高经营效率，才能获得持续性的发展壮大。而这一切无疑取决于组织创新与学习的能力。这方面的测评指标引导组织将注意力投向企业未来成功的基础，涉及到人员、信息系统和市场创新等问题。
4．财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的影响。因此，财务指标是其他三个方面的出发点和归宿，表示了组织的战略及其执行是否有助于利润的增长。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。
平衡记分卡法在企业绩效评价中的研究和应用非常普遍，近几年随着供应链管理的发展，平衡记分卡也逐渐地被应用到供应链绩效评价中，以平衡记分卡法为基础，经过扩展形成了新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法，从客户、流程、财务和创新与学习四个角度给出了供应链绩效评价指标，对基于平衡记分卡法的供应链绩效评价指标体系不断地进行改进和完善。
表2 供应链的平衡记分卡评估
角度
评估体系
顾客
1.供应链上客户服务点的数量；
2.对客户订单的响应时间；
3.客户对供应链的认识
内部业务流程
1.供应链里的增值时间/总时间；
2.选择数量/订单处理周期
创新与学习方面
1.从产品准备完备到交付给客户之间的时间；
2.共享数据的数量/总数据；
3.客户需求的替代科技的数量
财务方面
1.供应链中在采购、持有库存、质量不合格和运送失败上的成本；
2.供应链所达到的目标成本百分比；
3.供应链所带来的利润百分比；
4.现金到现金的周转时间；
5.供应链资产的回报率
第四节 供应链的标杆管理
1979年，施乐公司开始对其制造成本实施标杆法管理，然后又在各企业推广了这种方法，并获得了成功。随后，这种方法在日本和欧美国家的企业中也相继得到了普遍的应用。随着供应链管理的发展，标杆法也逐渐在供应链绩效评价中得到了研究与应用。
一、标杆法的含义和特点
（一）标杆法的含义
标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。
（二）标杆法的特点
标杆法以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准；除要求测定相对最好公司的企业的绩效外，还有发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标；它是战略和行动计划的基准；作为企业测定基准的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，也可以是各种业务流程的活动中已取得出色成绩的企业；标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争对手比较。
（三）绩效标杆的种类
基本的绩效标杆有三种：
1.战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，使一个企业能获得领先地位的市场战略。
2.操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。
3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。
二、标杆法的实施
（一）实施标杆法的基本要求
标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：
1.必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程，受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。
2.必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素之一。
3.要确定标杆实施效果的定量分析方法。
（二）实施标杆法的步骤
1.明确标杆的内容。
标杆管理的第一步是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业和本部门的任务是什么，这些任务实际上是企业成功的关键因素，这是标杆管理首先考虑的目标。接着将这些任务具体分解，并确定标杆管理的具体内容。
2.选择标杆企业（或部门）
选择标杆企业应遵循两个原则：一是选择具有卓越的业绩与经济效益，并采用了有效的策略与方法的企业；二是选择与本企业或部门有相似特点的企业。选择的标准要具有可比性和可操作性。
3.收集资料和数据
资料和数据包括：标杆企业的资料和数据，主要是标杆企业的绩效以及优良的绩效管理方法、措施和管理诀窍等；实施标杆法的企业或部门自身的绩效和管理现状。
资料数据可以来自单个的标杆企业和部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。通过同这类数据比较，可以了解企业（部门）在行业及国内同行中所处的相对位置，明确努力的方向。
资料数据来源主要有：政府统计部门、资讯部门、各种协会、顾客、标杆企业工作过的雇员等。通过访问、座谈、问卷调查及实地考察等方法获得。
4.分析差距
对收集的数据进行比较分析，找出本企业与目标企业在绩效管理水平以及管理措施和方法上的差异。
5.制定绩效目标
即确定追赶绩效目标，明确应该学习的绩效管理方法和措施等。
6.综合与交流
将绩效管理所要达到的目标前景向全体员工通报，进行反复交流，征询意见，修正已制定的绩效目标，改进计划方案。
7.制定具体的行道方案
主要包括计划、实施方法和技术以及阶段性的绩效评估等。
8. 标杆法的实施与连续进行
标杆管理活动成功开展以后，应被作为企业经营的一项职能活动融入到日常工作中去。标杆管理活动最终成果应具备以下两个特点：
（1）企业标杆管理应获得与领先企业相同甚至超越领先企业的竞争实力。
（2）单独进行的各项标杆管理活动应融合到企业日常经营活动的整体中。
三、供应链的标杆管理
标杆法在供应链绩效管理中的应用，就是将标杆法管理的思想和工作方法贯穿于供应商、制造商、分销商、第三方物流到最终用户的整个供应链过程，以促进供应链绩效水平的提高。供应链中标杆法的实施应特别注重以下两个方面：
（一）客户服务的标杆管理
供应链管理的目标就是赢得顾客、抢占市场。客户服务标杆一般分为四个阶段：
1.明确顾客倾向于把供应链企业与哪几家进行相互参照，同时划定比较的范围，选定比较企业。
2.供应链必须掌握顾客需求及所提供的产品或服务与顾客需求的差距，并找出影响顾客需求的关键因素，一般情况下，关键因素是产品特性、价格、质量、交货、服务、灵活性等方面。
3.将影响顾客需求的关键因素按照相对重要性进行排序。具体方法是将每一个关键因素细分为多项指标，用以对相关顾客进行调查，同时将指标的重要性进行评定。如表9-3所示，在交货这一关键要素方面最重要的是准时交货，其次是按质按量交货，而交货周期则排在最后。
表9-3 交货分项指标和重要性
指标
重要程度
准时交货
按质按量交货
交货周期
5
3
1
4.将各企业的顾客需求关键因素与各比较企业进行对比，分析企业对顾客的满意程度。例如顾客对供应链中的企业与A、B、C三家同行比较企业对比，满意度评价如表9-4所示，其中5分表示顾客最满意，3分表示一般满意，1分表示不满意。
表9-4 顾客满意程度
指标
本企业
A
B
C
准时交货
按质按量交货
交货周期
5
4
4
4
3
5
5
5
4
3
4
4
以表9-4中各项指标的重要程度为权数，计算各企业的客户满意程度。
供应链企业（本企业）：5×5+3×4+1×4=41
A企业：5×4+3×3+1×5=34
B企业：5×5+3×5+1×4=44
C企业：5×3+3×4+1×4=31
在交货方面，顾客对B企业最为满意（44），其次是供应链企业（41），不太满意的是C企业（31）和A企业（34）。
根据上面的分析结果，供应链企业应该将B企业作为标杆，向B企业学习，尽最大努力改进绩效，满足顾客的