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EAP在企业管理中的应用
在企业管理中，作为解决企业员工问题的有效途径，EAP能够帮助企业及时发现员工存在的心理问题、人际关系障碍问题和不良职业习惯等，并提供解决方案，降低因这些问题而产生的风险。具体而言，EAP在企业管理中的应用可以从EAP提升企业文化建设、EAP在人力资源中的应用以及EAP对企业员工的心理危机干预三个方面来分析，这三方面是EAP在企业中应用的主要部分，可以充分发挥EAP能够间接改善企业管理效能的作用。
一、EAP提升企业文化建设
企业的EAP服务不同于社会上一般的心理咨询服务，它可以建立在企业文化基础之上，其目的不是单纯地帮助员工解决有关工作和生活的心理问题，更重要的是它可以通过问题的解决帮助员工更好地理解并融入企业的文化之中。通过EAP服务，使大多数员工得到心理上的抚慰，有些员工的实际困难得到有效解决，更多的员工从中获得了快乐感和归属感。这将会让员工更直接地体会到企业对员工的深切关怀，体验到企业管理层对员工最直接的关心，进而更好地促进员工对企业文化和价值观的最大认同并为之更加努力工作，为企业创建健康型组织打好基础。
　　1、EAP与企业文化的关系
　　随着知识经济和经济全球化的发展，企业间的竞争不仅仅是产品和技术这一硬实力的打造，更要重视无边界核心竞争力的打造，它是一种软实力——企业文化。从许多战胜危机、充满勃勃生机的成功企业可以看到，企业文化及其功能特性决定了企业文化是战胜危机的根本所在。
　　EAP是企业文化的前沿，也是强化团队核心竞争力、彰显企业个性化的人文精神的价值所在。作为企业文化的新焦点，EAP服务现在已经开始步入中国的一些企业事业单位。企业引入EAP服务项目，打造企业文化，为企业的健康发展助力。
　　引入EAP，提升企业文化，对企业和员工双方来说，均是有益无害的。对企业来说，EAP一方面有效地排解了员工的心理问题，能够让员工以良好的状态投入工作，从而提高企业的生产效率，为企业争取了最大的利润；另一方面，也有利于建立员工对公司的信任与忠诚，尤其当员工面临家庭的压力时，若企业及时采取了有效的措施帮助员工摆脱困境，会让员工产生强烈的组织归属感，认为企业就像一个大家庭，可以在自己最困难的时候给与自己帮助，这使得员工对企业更加忠诚，整个团队更加团结。
　　引入EAP对于企业文化的另一个重要意义在于，我国国内企业还处于扩张阶段，还没有普遍形成一种以人为本的准则，这与现在国家倡导的和谐社会是有差距的，EAP则充分体现了以人为本的价值理念。国内EAP专家普遍认为，在中国企业迈向国际化和充分市场化的进程中，在国家倡导构建和谐社会、树立以人为本的科学发展观的宏观背景之下，EAP的引入可以充分体现和延伸企业对员工全方位的人本主义关怀，让以人为本成为企业文化的核心理念，贯彻人性化原则、人性化管理，重视人的本质和个性发展，引导企业从过去注重物质基础建设向注重以人力资源开发为中心的文化建设转变。这种转变，将会让中国的企业在未来的道路上更加稳健。
　　中国移动通信集团是中国大型通信企业的佼佼者之一，拥有全球第一的网络和客户，资产规模超过7000亿美元，并且连续八年入选《财富》杂志世界五百强企业。北京公司是中国移动（香港）有限公司全资间接拥有的外商独资企业，拥有一万多名员工，主要经营移动电话通信业务、IP电话及互联网接入服务。中国移动北京公司自成立以来，始终关注企业文化建设对经营管理的支持和保障功能，并通过精神动力的整合源源不断地输入组织发展所需要的“软实力”。2007年初，中国移动北京公司以财务部等7大部门2500名员工为试点，正式启动EAP员工帮助服务。EAP用专业化、系统化的方式，把关注点置于和谐成长，用认知优化、行为转变两个务实性的落脚点支撑企业文化所弘扬的“责任”、“创新”理念，为北京公司企业文化建设的推进和“文化生产力”的形成提供了一个新的途径。
　　2、EAP如何提升企业文化
　　员工在企业中工作除了劳动合同中所规定的权利和义务之外，事实上，员工往往还存在对企业内隐的期望和协议，即员工的心理契约。“心理契约”是在20世纪60年代由美国著名管理心理学家施恩提出来的一个名词，施恩认为，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻都存在的一种没有明文规定的期望”。员工的心理契约通常有交易型和关系型两个层次。当员工认为自己与工作之间是一种从属、被动的关系，工作的目的仅仅在于换取报酬时，往往属于交易型心理契约。他们会认为自己与企业的关系仅仅是通过自己的劳动换取劳动报酬，而没有更高层次上的交流。而具备关系型心理契约的员工则认为，自己在企业感受到了就业的安全感和稳定感，与企业之间有了超出工作之外的情感上的交流，自己认同并愿意融入企业的文化氛围。在这种情况下，员工对企业的信任和依赖程度会更强，员工与企业更有可能达到一种和谐的劳资关系。
　　在已具备关系型心理契约员工为主体的企业内，企业的EAP又为员工的心理契约和企业文化提供了一个有效的交流平台。一方面，企业通过EAP的开展了解员工的所需并提供帮助，从满足员工的要求、期望的角度来增强他们对企业的情感，在潜移默化中对员工的思维和行为方式进行导向、规范和激励，从企业发展的战略角度来建设物质层、制度层和精神层相协调的企业文化；另一方面，企业员工在最需要帮助、最脆弱的时候得到了来自企业的帮助，这无疑使得员工对企业更为信任和依赖，有助于员工心理契约向关系型转变，最终形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化。
　　事实上，EAP不仅能够很好地体现人文管理的精神——关注人、尊重人、注重人的价值，还帮助人面对困难、开发潜能以及保持人的心理健康和成熟等，帮助员工及其家属更好地面对在个人生活和工作生涯方面的种种困惑或问题。为了能帮助企业更好地实现其目标，作为为企业提供EAP服务的机构要能够认同企业的思维和行为方式，即企业文化，这样才能有针对性地为企业员工提供相应的心理服务。
　　我国企业实施EAP，既要注重EAP服务的个性化，实现员工个人的心理健康；又要结合企业文化，创造企业整体健康、活力的发展环境。所谓个性化，是指它可以针对每个员工的个别情况去解决问题，能够解决特定员工的某个心理问题或家庭问题，以及某类员工经常出现的心理不适，同时制定具有针对性的措施加以解决和预防。但作为具有企业文化特色的EAP，还会有其他补充，如在企业范围内开展相关的心理讲座、给企业H R提供相关的培训、帮助企业部门经理掌握EAP相关的知识和技巧等等。
二、EAP在人力资源中的应用 　　
近二十年的发展，使RAP从最初的酗酒、药物滥用等行为矫正，发展到现在对个人问题的全面帮助。现在的EAP强调运用行为科学的方法，帮助员工及其家属解决个人生活和工作中的困惑，达到帮助企业更好地实现组织的目标。可以说，EAP正形成一种基于心理学的新的人力资源管理模式，在裁员、员工的入职培训、管理者与员工之间的绩效沟通、企业内部冲突等方面，都扮演着越来越重要的角色。
　　1、EAP为刚性裁员提供柔性操作
　　裁员是很多企业在某些阶段不得不面对的问题，裁员会给企业带来或大或小的影响，如何将这种影响降至最低，就成了企业人力资源部门的一项重要工作。在国外的很多企业中，裁员时必须要有专业的EAP人员在场，以帮助企业和员工共渡难关。裁员作为企业的一项刚性需求，EAP能给其提供柔性操作方式，使得EAP在企业裁员中扮演着越来越重要的角色。
　　（1）裁员引发的常见心理问题分析
　　被裁者的对抗。因为裁员引发员工不满并导致抵抗的事情在全球范围内十分普遍，示威、游行、恐吓等等层出不穷。2005年5月23日，美国IBM员工开展罢工、游行示威，反对公司在全球裁员1万～1.3万人的计划；2005年5月27日，英国汇丰银行的职员在伦敦举行罢工，抗议薪金不合理。这样的抗议事件在我国也时有发生，究其原因，是被裁者因被效劳的企业抛弃而产生愤怒和敌对情绪，也有因对未来工作和生活的不确定性而产生焦虑等等。
　　留任者综合征。企业裁员尤其是规模性裁员会给企业带来一定程度的动荡，员工士气会因此锐减。被留任者不但不会因为自己保住了工作而欣喜，反而会产生严重的消极情绪。国内外的一些研究发现，留任者会因为裁员事件而引发强烈的不安全感，工作满意度和积极性会随之下降。在组织层面，裁员引起的幸存者的心理反应主要表现在幸存者的组织信任感降低、心理契约遭到破坏和组织承诺下降等。
　　执行者的压力。作为裁员工作的执行者，往往成为众矢之的，承受着巨大的压力。一方面要完成上级交代的任务，另一方面要裁掉的是一起共事过的同事，加上裁员过程中可能要面对被裁者的愤怒、不理解，让他们面临着巨大的心理压力。
　　（2）EAP在裁员三个阶段中的作用
　　裁员工作的实施可以分为三个阶段：裁员之前的准备阶段、正式裁员阶段和裁员后的后续服务阶段。这三个阶段环环相扣，在整个过程中，EAP系统地为裁员执行者、被裁者、留任者进行有针对性的服务，帮助他们渡过难关，减少对企业可能产生的负面影响。
　　裁员之前。企业在裁员之前主要做好以下三方面的工作：首先，要利用企业内部的各种媒介，进行广泛的裁员前的SAP宣传工作，为那些即将被裁员的员工提供心理缓冲。其次，对全体员工的心理状况进行调查评估，对于其中存在心理问题、易激惹、出现职业倦怠等问题的员工，建立相关档案，作为裁员过程中的重点关注对象。第三，对裁员执行者的培训。裁员前要对将要负责实施裁员工作的管理人员进行评估，了解他们的背景以及工作经验，以确定他们是否具备做裁员工作的知识和能力。然后还要对他们进行裁员工作的相关培训，以提升他们有效实施裁员工作的能力。
　　裁员之时。在正式的裁员阶段，企业要合理组织和实施裁员面谈，及时提供现场咨询与支持工作，注意倾听员工的情绪与意见。此时，专业的BAP工作人员应该在场，向一线裁员执行者提供现场的心理支持，向被裁者提供现场心理辅导服务。其中，在裁员准备阶段筛选出的被裁重点关注人员和在裁员面谈中出现过激行为的员工应作为咨询的重点。此外，公司律师、人力资源部管理者也应在旁边给予协助。特殊情况下，公司保安人员也应在场，防止被裁员工出现过激行为，及时进行危机干预。
　　裁员之后。作为一个有责任感的企业，对员工实施裁员之后，还要进行善后工作，包括裁员实施后对被裁者进行妥善安置、给予合理补偿或提供再就业咨询等等。同时，也要对幸存者以及裁员执行者进行心理评估，通过不同程度的沟通、咨询，给他们以心理上的支持和安慰。事实证明，这样的做法不仅有助于平复被裁者的情绪，同时也能够留住幸存者的心。
　　2、EAP帮助新员工成长
　　新员工主要可以分为两种，一种是刚刚毕业进入企业的，另一种是从其他公司空降过来的。我们在这里要讲的，主要是前一种新员工，但也基本适用于后者。新员工是企业的新生力量与活力源泉，代表着企业的未来和希望，他们进入公司时在岗位技能、能力方面都处于弱势，同时也面临着快速成长的压力。很显然，这个磨合期如果磨合不好，企业面临的就是员工流失，而这些刚刚走上工作岗位的新员工也可能牢骚满腹，抱怨怀才不遇等等，接下来的就是接二连三的跳槽。
　　怎样才能帮助新员工度过这段磨合期，为企业储备优良的新生力量？让新员工快速成长就成了新员工入职时企业需要给他们提供的必修课。为了解决这一问题，EAP可以为新员工提供以下四个方面的培训。
　　一是EAP帮助新员工调整心态。新员工阶段，是其能否顺利融入企业并成功开启职业生涯的关键期。如果在这个阶段不能建立一个恰当的心态，最终会影响个人的职业发展。EAP培训在这个时候就要帮助新员工调整好自己的心态，从心态上实现从个人导向到团队导向、从情感导向到职业导向、从成长导向到责任导向的转变，防止一开始由于不能很快适应环境和胜任工作而盲目悲观，从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。除了可能产生盲目悲观的情绪，新员工还容易有其他的一些不良心态，比如自大心态、被动心态、打工心态、差不多心态、嫉妒心态等等，这都是EAP在培训的时候要解决的。
　　二是对新员工进行系统化岗位技能培训。新员工的一个普遍的特点是专业技能弱，这会直接影响到他们对本岗位的胜任。EAP服务对此也要做出安排，需要与企业管理层沟通，专门派优秀员工对新员工进行传帮带，授之以鱼更要授之以渔，让他们尝到学岗位技能的好处，感受到掌握岗位技能对存身立世的重要性，而不是“反正我不会，你拿我没办法”，帮助新员工靠自己的努力真正站起来。
　　三是EAP帮助新员工做好职业规划。做好新员工的职业规划，不管是对企业还是对个人，都有着积极的意义。对于员工来说，职业规划能让他们认清职业生涯的目标，合理规划自己的时间，充分利用一切机会提高自己。对于企业而言，职业规划能储备人才，避免岗位空缺、人才断层，而且能让员工更积极地工作，建立为企业服务的精神。一般而言，新员工的职业规划工作应放在转正后开展。经过试用期后，员工的性格、能力、素质都能够得到一定程度的体现，这时就需要根据他们表现出来的各种特点寻找切入点，适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。在进行规划的时候，不能过于死板和绝对，应留下一些空间，避免日后新员工的发展方向发生偏差时，反而会产生许多消极因素，不利于工作的开展。 　　
四是EAP帮助新员工建立对企业的归属感。员工是一个企业最大的财富，确立新员工的认同感和归属感，建立心理契约非常重要。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态。新员工的心理状态如何，可以从以下三个方面来判断：工作满意度、工作参与和组织承诺。企业是以经济活动为主的组织，新员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。企业进行心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现新员工的工作满意度，并进而实现新员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。为了达到这一目的，企业要十分清楚新员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望，这样使得每一位新员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。企业开展EAP服务，可以建立在新员工转换型心理契约的基础上与企业文化结合，这样不仅能为新员工解决心理问题，更有利于企业文化在新员工间的渗透，增强新员工的组织归属感，达到新员工与企业的共同协调发展。
　　3、EAP解决企业内部冲突
　　中国社会正处于转型期，在这一历史洪流下，中国的企业面临着各种冲击和考验，企业内部冲突变得日益复杂和激烈。2010年以来发生的富士康公司的十多起跳楼事件，举国震惊；本田在广东佛山的零部件工厂工人的集体停工抗议，引起了社会的极大关注。这些问题的出现说明企业冲突已经成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。
　　（1）企业内部冲突类型
　　我国企业管理中的冲突类型，从人员之间的关系来分，主要有以下三种：
　　一是管理者与普通员工之间的冲突。管理者与普通员工之间的冲突是指企业内部管理活动中的管理者与被管理者之间，因为个人的人生观、价值观等方面的差异产生的一种不一致和相互干扰的过程。这种冲突不一定会以很明显的形式存在，也可能成为上升到台面上的潜在隐性冲突。管理者与员工的摩擦也是社会冲突的一种特殊形式，这种冲突在各种企业中是十分常见的。
　　在我国目前的政治经济背景下，管理者与员工的冲突一般有两个特点：第一个特点是利益性冲突增多。利益与效益直接挂钩历来是企业组织中恒定的法则，管理者以提高生产效率为己任，而普通员工则期望获得更多的报酬和福利，管理者与普通员工在效用函数上的直接差异导致了二者的矛盾。特别是近年来市场竞争越来越激烈，企业面对更多的市场压力，一方面要提高生产效率和产品质量，另一方面又要尽可能地压低生产成本，而同时由于社会的发展，企业员工也期望追求更高的生活标准，这就使得冲突不断升温。
　　第二个特点是隐性冲突增多。这是一种不会发生在外部行为方面的冲突，主要是以情绪、思想和情感等方面的对立为表现形式。大多数管理者对待此类冲突常常采取回避态度，采取息事宁人的办法，力求冲突尽快平息，很少去探析深层次的原因。在经济发展不断国际化的今天，许多的员工都有着自己的远大抱负，但这往往和管理者的考虑会有冲突，因此这种隐性冲突逐渐显现。
　　二是员工之间的冲突。企业中的普通员工是一个庞大的群体，这中间的冲突在所难免。有资料显示，普通员工之间的冲突占57.2%，个体与群体之间的冲突占35.3%，群体与群体之间的冲突占7.5%。员工之间的冲突主要是因为对时间、奖金等有限资源形成相互竞争关系，再加上工作环境的限制，不能进行很好的沟通。
　　三是管理人员之间的冲突。我国的企业一般都具备典型的官僚制组织的特征，比较类似于日本企业中施行的年功序列制度，有严格的行政权力的划分，这种权力强调上下级之间的服从管理，必然造成不同层级之间的矛盾和冲突。据资料显示，不同层级之间表现在制度、价值观和心理三个方面的冲突分别占39.7%、27.2%和33.1%。
　　（2）EAP解决企业内部冲突的服务
　　企业内部的冲突，有可能产生正面的作用，也有可能产生负面的作用，主要在于组织如何去引导、解决这些冲突。心理学家罗伯尔曾说过：
　　“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这—切取决于你握住的是刀柄还是刀刃”。冲突可以把团队冲垮也可以使之重新振作，由此可见，如何面对冲突、化解矛盾就显得十分重要。EAP在降低企业冲突方面主要可以从以下两方面人手：
　　第一，建立良好的沟通渠道。沟通是影响员工关系最重要的因素。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响效率。如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任。
　　比如日本许多优秀的企业，如丰田、松下等公司，在建立积极正向的员工关系方面做得非常出色，他们最主要的经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物做出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法，通过实施EAP可以建立良好的沟通渠道，增进企业员工之间的双向沟通，化解内部冲突。
　　第二，员工情绪管理。不良情绪能直接导致并加剧企业内部冲突。人的情绪是呈波浪形变化的，不是一成不变的，因而不良情绪的产生是不可避免的。但“堵不如疏”，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。引入EAP服务，调整员工心态、营造合理氛围，建设企业文化，都有助于帮助员工进行情绪管理。EAP对企业员工的心理危机干预
　　自加入WTO至今，中国的企业正在经历一系列的考验，生存压力增大，还要面对诸如经济危机、地震、员工自杀等各种危机事件。面对这些危机事件，企业如果不能正确、理性地应对，将会对企业的发展产生很大的损害。心理危机干预是EAP框架下的一项重要服务，是处理组织和个人危机事件的一个有效管理工具，为中国员工心理危机干预指出了一条大路。 　　
1、心理危机干预概述
　　1974年，美国心理学家卡普林（G.Caplin）首次提出了心理危机的概念，他提出心理危机是指个体面临突然或重大生活逆遇（如亲人死亡、婚姻破裂或天灾人祸等）时所出现的心理失衡状态。确定心理危机必须具备以下三个条件：第一，出现较大心理压力的生活事件；第二，出现一些不适感觉但尚未达到精神病程度，不符合任何精神病诊断；第三，依靠自身能力无法应付困境。
　　所谓心理危机干预，则是指针对处于心理危机状态的个人及时给予适当的心理援助，使之尽快摆脱困难，回到正常的心理状态。心理危机干预的目的：一是防止当事人行为过激，做出不理智的行为，比如自杀、攻击他人等等。二是促进交流，通过与当事者积极的沟通，让当事人充分表达情感、思想，梳理其内心，帮助其找到生活的目标，促进问题的解决。三是提供适当的医疗帮助，处理一些应急状况。
　　心理危机是一种失衡状态，而心理危机干预则是通过向处于失衡状态的人群提供有效帮助和支持，调动处于危机事件中的个体自身的潜能，来重新恢复平衡的心理咨询和治疗技术。通过心理危机干预，个体至少能建立起不低于事发前的心理平衡状态。
　　据记载，我国最早的心理危机干预和心理援助行动出现在1994年克拉玛依大火发生时进行的心理危机支持。2003年SARS期间，北京师范大学心理学院成立了心理危机干预中心，成为我国公共危机心理援助走向专业化的开端。此后，北京、广东、杭州等地分别成立了心理危机干预中心。然而，我国的心理危机干预工作主要集中在对大学生的研究上，对其他的社会群体以及企业危机、社会公共危机关注不够。2008年汶川大地震及2010年富士康工人“十三跳”事件，使心理问题与心理危机干预工作受到了全社会的重视，也让我国心理危机干预机制的不健全、工作者缺乏实战经验等缺点很明显地暴露出来。
　　EAP框架下的心理危机干预把心理健康从个体层面拓展到组织和社会的层面，它针对的是工作场所中的个人或组织，能够帮助管理者及时了解员工的心理健康状态，并帮助员工解决这些问题。EAP进入企业后，在企业发展的各个阶段及员工面对的各种情境中都有用武之地，针对组织中的常见问题，如企业内冲突、裁员、员工对变革的不确定性等引发的压力进行干预。具体内容包括设计员工的沟通流程，处理各种危机行为，建立有效的员工沟通、会谈等心理辅导。由此可见，EAP框架下的心理危机干预主要是为各种紧急、重大事项等提供干预服务，且主要针对组织中的个人。
　　2、EAP框架下心理危机干预的步骤
　　目前，国内普遍认同的EAP框架下的员工心理危机干预主要分为三个步骤：危机前干预、危机中干预和危机后干预。
　　危机前干预。中国有句古话叫做未雨绸缪，应对危机也是同样的道理。在危机发生之前，企业就应该提前对员工进行危机干预培训，做好与危机相关的宣传工作。虽然危机不是我们想看到的，但我们必须做好心理防备，一旦面临危机，能正确地面对它。除此之外，还应该在企业中建立一个互相支持的体系，使每一个员工都觉得生活在一个有力的支持系统里面，而不是孤立的存在，这会让员工在面临危机时，增强他的防御能力。
　　危机中干预。危机中干预即危机的现场处理，最重要的是及时性。相关研究表明，心理危机干预的最佳时间是遭遇创伤性事件的24小时后到72小时。24小时内一般不进行危机干预，但超过72小时再进行危机干预，效果会有所下降，若在4周后才进行危机干预，作用明显降低。启动危机干预程序时，一般需要一个有力量的人物在场，比如企业的核心人物或者专业的心理专家，可以起到稳定军心的作用。
　　在2002年发生的“5·7”空难中，西安杨森制药公司有三位员工不幸遇难，他们都是MBA，在单位有不错的人缘。悲剧发生以后，遇难者的家属和同事都陷入悲痛之中。单位的领导层意识到，单靠公司的管理难以缓解员工的心理创伤，于是公司高层与北京大学三位从事过灾后心理干预的专家取得联系，邀请他们为员工和家属进行心理干预。事后证明，及时的心理干预产生了明显的效果，员工们懂得了如何应对这种打击。其中的一位专家这样说：“用心理救援比较好一点，他们都是正常的人，只不过突如其来的灾难让他们都处在急性应激反应中，会出现急性应激心理障碍，有的人还会出现迁延性应激心理障碍。我们所做的心理干预是使经受灾难的人顺利渡过心理危机，缩短悲伤的过程，适应新的生活。”
　　危机后干预。预后处理往往是最重要也是最容易忽视的环节。目前国内企业管理层由于对心理层面的重视度不高，往往看到事情没有在现实中进一步持续，就认为危机已经过去。殊不知，很多危机干预的工作才开始。因为一些危机的影响一旦产生后，并不会立刻表现出来，特别在行动上看不出什么不同，但会在以后的生活中对在场的员工产生长远而潜移默化的影响，这就需要干预者对其进行进一步的跟踪观察和及时的干预。