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中小企业该如何给员工分红
中午12点，我来到这家餐厅排队用餐的时候，看见每个员工脸上洋溢着幸福满足的微笑，一切都是那么有条不紊，没有慌乱，没有焦躁。
　　这是位于厦门市万达广场的“骨之味”连锁餐厅。
　　今天你分红了吗？
　　“骨之味”餐厅在厦门首创了筒骨砂锅餐厅，自2006年6月开业以来，四年时间已在闽、粤、鲁、桂、浙、苏、豫、匈牙利等开设餐厅二十余家。
　　当“今天，你跳槽了吗？”成为时下流行语的时候，“骨之味”连锁餐厅的员工流失率一直在50%以下。
　　老板罗文波也当过服务员，他带着憨厚腼腆的微笑：“我们采用员工入股分红的方式，让他们也能买得起房车。”罗文波说，“2010年6月至2011年6月的餐厅员工离职率是38.65%”。
　　金蝶软件中小企业管理模式研究部杨白认为，这个流动率还是偏高。虽然餐饮服务业员工流动率大多高于50%，然而同样实行员工分红的海底捞，员工流动率在2%-5%之间。
　　盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工持股分红仅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企业文化认同度、自主知识产权、企业成长性、商业秘密保护、竞业限制等多种积极的和消极的方法。
　　对人才的渴望，和在如何能留住员工身上，罗文波也没少花心思，除了改善住宿条件，提高伙食标准，对员工进行培训，物质激励，精神激励外，“一年以上的优秀员工，可以参股，从而实现年底分红。”罗说。
　　杨白的分析显示，企业的制度建设起到一定作用时，领导者就要相对授权。从家长式的文化转向兄长式的文化，建立员工的责任感和成就感，给予员工成长机会，增加员工收益，建立企业合伙人制度等人文理念，降低人才流动的频率。
　　罗文波恰是这样的兄长式领导，他挣多少钱，首先想着与伙伴分享，他会去各个店巡视，甚至和员工一起接待客人，在“骨之味”工作的员工除了有机会参股，还有机会自己开门店。罗文波的经营哲学是，宁愿自己赔钱，也不让伙伴赔钱。如今，“骨之味”餐厅采用的钱滚钱模式，一个店一年利润可达150万元。
　　在“骨之味”工作的服务员小杨，今年刚刚21岁，她熟练的端盘子，招呼客人，自信而且神情愉悦。“我来这里工作2年了，去年春节，店里生意忙，我没有回家。公司给家人寄了礼品礼金。”对于小杨来说，在这里工作，不仅有看得见的升迁机会，而且是自我价值的提升。马上就要国庆了，提起是否要回家与家人团聚，小杨回答“不知道，听公司安排吧。我爸爸妈妈知道我在这里，他们很放心。”去年，小杨被评为了优秀员工，这也意味着不久她也有资格入股公司，也有机会实现入股分红。
　　“懂事长”罗文波心里的账也很清楚，像小杨这样的员工，从老客户维护、服务熟练度、重新招聘三个角度衡量，留住要比新招员工每人每年节省2000~3000元。
　　“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性。
　　“你不是来打工的”
　　在“ 骨之味” 工作了四年的李福寿，已经当上了店长。“餐厅挣得多，我们也有份儿。” 这四年里，住宿条件越来越好，老板还会跟他讨论职业发展。更重要的是，有了股份， “当家的感觉更强了”。
　　其实，像“骨之味”连锁餐厅这样的员工激励模式，“食味堂”、“海底捞”、“华为”等都在采用。海底捞一位不愿意透漏姓名的员工说， “ 分红”与“奖金”并不一定有本质差别，都是奖励，而且“分红”不一定比“奖金”高。但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。 “奖金”的激励效果和工资差不多：不给肯定不满意，给多一点也不会提高多少满意度。“但分红不一样，别人说起他们有分红的时候都特自豪”这位员工说。
　　名企华为也是如此，有6.5万员工持有公司股票（内部股），可以享受公司业绩增长带来的盈利。
　　盈科律师所合伙人孙健曾在2010年为一家从事移动增值业务和互联网业务的公司起草《干股协议》，“高科技企业实施较多，实施效果应与上市公司无异，可以有效改善公司治理结构、降低运营成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力。”
　　孙健认为，员工持股分红就是股权激励的一种方式，员工持股有两种方式，一种是拥有真正的股权，要在工商局做变更
　　登记，另一种就是干股，干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而应该指假设这个人拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。这个不需要做变更登记。
　　曾经，联想宣布将产生数十位百万富翁，其中许多人在30岁以下；北大方正不甘落后，王选豪情满怀宣布10年内在方正将产生100位百万富翁。还有清华同方的口号，“这里将产生100个千万富翁和1000个百万富翁”！
　　有了员工持股计划，百万富翁将不再是痴人说梦，而是变成操作性很强的一种公司行为。
　　企业人力资源资本运作，从承包制到年薪制，再到经营者持股。对于中小企业，采用什么样的激励模式，来俘获人心，留住人才？很多企业喜欢强调企业文化来增强员工的主人翁精神。但是，这种说法并不为员工所认同。实施了员工持股，员工既然是企业的股东，那么，“企业是我的”这种企业文化也就顺理成章了。
　　员工持股分红的现实焦虑
　　以“骨之味”新开一家门店需要费用以220万元计算，员工持股4万元，按照这个比率，年底该员工可以得到1.8%的利润，如果离职，也应该得到4万元的本金。那么，这个“4万元”如何计算，员工持股比率控制在多少才能保证企业正常有序的运转？谁来监督？财务操作的透明性公正性如何保证？
　　罗文波说，他只把员工持股分红当成一种福利，还处于摸索试运行阶段，与员工也只是签订了协议书。“没想那么多”他说。
　　对于中小型企业而言，员工持股，光是一系列的工商登记变更手续就不胜其烦，再加上大股东一般不想放弃控制权，也不想让太多员工对商业机密指手划脚，出让的股份数额较小，效果并不显著。而且，当越来越多的企业以员工持股来增加凝聚力时，持股员工离开公司也会出现，这些股份怎么处理？
　　在处理离职员工所持股份的问题上，上市公司和非上市公司在手法上会有很大区别，上市公司股份的流通、转让等有更
　　严格的法规监管。那么小公司怎么办？仅凭感情和道德规范吗？有些企业虽然实施了员工持股计划，却可以用“要继续发
　　展”为借口，不予分红。非上市公司一般不会聘请外部审计机构进行审计，公司的财务资料缺乏公信力，员工持股分红会不会沦为画饼充饥？
　　盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工应与公司股东签订《干股赠与协议》，而不是与公司签订。分红权属于公司股东
　　权利之一，而不是公司的权利，公司在无授权的情况下并不能代替公司股东处分其权利。公司应保证财务数据的真实性（干股赠与协议中应有约定），财务数据的真实与否直接决定红利金额的多少。
　　公司按年度计算的分红金额和《干股赠与协议》约定的支付时间向员工指定的账户支付红利，因此，《干股赠与协议》应约定公司履行直接向员工支付红利的义务。