公司管理模式诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page,*,宁波华能管理模式诊疗汇报,11月,机密,公司管理模式诊断报告,第1页,主要说明,本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。,2,公司管理模式诊断报告,第2页,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,3,公司管理模式诊断报告,第3页,项目进程,第二周,15/10-21/10,宁波,29/10-04/11,宁波,第五周,05/11-08/11,访谈分析阶段,面访：40人（企业内部34人，供给商5家，,国家相关经济部门1人）,撰写汇报阶段,汇报,第三周,22/10-28/10,北京,宁波,宁波,09/11,员工访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，工作分析，供给商访谈，集中讨论，资料补充,撰写提议汇报初稿，教授讨论,修改汇报,中期汇报,第四面,第二期末,第一周,初步内部资料搜集，资料分析,宁波,09/10-14/10,4,公司管理模式诊断报告,第4页,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,5,公司管理模式诊断报告,第5页,战略分析,宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。,宁波华能在战略调整中，缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。,6,公司管理模式诊断报告,第6页,企业管理活动是围绕战略进行，战略关键在于企业怎样在价值创造过程中形成自己关键能力,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景,确定企业目标,在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,依据实现战略所需职能进行机构设置,依据职能实现界定组织之间关系,保障组织结构运行，制订：,业务运作制度,财务内控制度,决议制度,任务分解到个人,依据任务目标要求进行人员配置,控制目标完成过程与结果,控制、调整,7,公司管理模式诊断报告,第7页,整个产业价值链中，众多厂商在不一样增值步骤创造价值，同时取得利润，宁波华能长久以来以外贸为主,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商,批发商,零售商,设计中心,如设计院、设计企业等,采购集团,如采购联盟、专业采购企业等,加工中心,专业仓库,运输企业,外贸企业,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业企业,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,8,公司管理模式诊断报告,第8页,伴随外部环境改变，外贸企业选择向价值链横向和纵向整合,外贸行业代理差价日趋下降,业务竞争日渐激烈,人员流失,行业借鉴：,中技进出口企业：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑企业等,江苏海企：自行投资工厂,宁波联合企业：横向整合，专做代理,进出口权深入放开,国家改革开放力度扩大,对外交流渠道日益增多,国内经济向外向型转化,即将加入WTO,9,公司管理模式诊断报告,第9页,宁波华能在环境改变中基于对利润追求和资源控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,质检,售后服务,研发,采购,制造,物流,对外贸易,进口贸易,批发,零售,质检,售后服务,10,公司管理模式诊断报告,第10页,在价值链延伸同时，宁波华能服务对象实质上由供给商与国外进口商转向终端用户,供给商,生产什么？,国外进口商,卖什么？,用户,能买到什么？,供给商,能生产什么？,国外进口商,能不能卖？,华能,提供什么？,用户,想买什么？,宁波华能,能否撮合？,11,公司管理模式诊断报告,第11页,宁波华能经过做品牌实现价值增值，取得了一定结果，品牌产品销售额增加较快,单位：万美元,12,公司管理模式诊断报告,第12页,在此过程中，伴随品牌资源定向投入，华能也由综合外贸企业向专业化企业过渡,产品类别,1995为例,出口额,电开工具、打火机、注塑机、五金,水泵、工具、文具,各类产品出口额改变大，不稳定,水泵出口额稳步上升,13,公司管理模式诊断报告,第13页,市场中强势厂商,宁波华能在一定程度上也随之提升了利润控制能力,成本,=,价格,-,利润,=,价格,+,利润,=,价格,-,利润,成本,成本,市场中弱势厂商,市场中竞争厂商,厂商可调整原因,厂商受控原因,华能换汇成本价格制订标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供给商，本身缺乏对利润控制能力，只能经过对交易选择来影响利润。在竞争日趋激烈市场中，可选择余地将越来越少，最终将被迫降低利润要求，从而使企业盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地域具备一定程度价格影响能力，从而控制利润水平。,企业因为某种优势拥有市场价格控制能力，经过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也能够选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，普通为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，,价格受市场制约，厂商能够经过控制成原来确保股东利润实现。西方企业通常价格模型,企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供给商或本身成本费用制约无法控制，利润实现完全依赖市场价格与产品成本差值，本身无力控制利润，利润普通小于行业平均利润甚至亏损。普通为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业,14,公司管理模式诊断报告,第14页,利润起源逐步集中于水泵及成套业务，形成企业主导业务,资料起源：华能内部资料分析,注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用,单位：万元,宁波华能近年各部门毛利额,宁波华能近年各部门毛利占企业百分比,15,公司管理模式诊断报告,第15页,但在变革中，出现人员流失，造成销售收入大幅下滑，并对利润产生直接影响,单位：万元,左轴,右轴,16,公司管理模式诊断报告,第16页,战略分析,宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。,宁波华能战略调整缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。,17,公司管理模式诊断报告,第17页,战略规划缺乏科学分析和广泛参加，属于拍脑袋式决议，随意且不严密,问题,现实状况,决议程序,信息搜集,确定战略目标,确定规划制订部门,战略规划过程,企业领导层,依据企业短期业务目标提出,凭主观认识提出,零碎，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累数据,上层直接拍板确定,1、凭经验，时间有限,2、缺乏专门分析人员,1、没有分析外部市场,结构和环境改变,2、没有分析消费者需,求改变,3、没有分析竞争对手,4、没有考虑管理人才,配套是否跟得上,1、不系统,2、不全方面,1、缺乏上下双向,沟通,造成,结果,战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长久关注,资源使用分散，形不成集中优势,决议时对许多原因未予考虑，随时依据信息取得进行战略决议调整,对全方面信息掌握不足,难以让下层把目标转化为工作热情,18,公司管理模式诊断报告,第18页,企业为实现平衡过渡，以温和促进方式推进战略转移，缺乏明确长久战略规划和详细战略实施办法,现实状况,缺乏规划，没有明确发展方向；,企业战略定位不清楚，,对市场环境分析缺乏足够投入；,对战略性方向资源投入有限,后果,无法合理分配企业资源；,组织结构设置不明确，企业制度不系统；,无法有效建立可连续企业文化；,无法合理分配工作内容并建立有效考评标准,提倡做品牌,1997,提出虚拟企业,CI策划,1999,19,公司管理模式诊断报告,第19页,结果是员工知道宁波华能发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫,访谈中，大家对怎样做成虚拟企业存在疑问，所以引发对企业发展方向和发展前景怀疑,大部分员工和业务员认为,当前经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营,员工认为,业务员认为,20,公司管理模式诊断报告,第20页,战略实施中战略目标不明确造成企业在发展上无明确方向，以短期业务目标为导向,财务,我们应向股东们展示什么？,学习与成长,怎样保持和提升能力?,客户,向客户展示什么?,内部经营过程,哪些业务过程我们应,该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强,对详细业务过程要求建立在财务指标基础上,以满足业务需要为要求,客户协议成为追求最终目标,目标和计划不明确,战略目标实现主要在于保持长久竞争优势，也就是连续保持和加强关键能力。关键能力依赖于上述四个方面目标实现。,21,公司管理模式诊断报告,第21页,在组织各个层次中，存在对战略了解和执行不一致,企业,业务员,业务部门,对战略目标认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额要求仅停留于要求，无调查，对部门,没有支持，,缺乏落实办法和评价考评指标,依据企业指导开展本部门工作，对企业意图了解认识不明确，或从本身利益出发回避企业战略要求,对战略目标认识错位，对品牌，而对市场份额要求仅停留于口头要求，,员工没有认同度和认真执行。,缺乏落实办法和评价考评指标,目标不能实现也无严格办法，只是奖金上有些差异,战略目标得不到明确界定，企业对关键能力培养缺乏方向，无法控制关键能力形成，只能听任发展,阶段性及部门性目标实现是否缺乏有力控制，影响企业战略总目标实现。,22,公司管理模式诊断报告,第22页,对战略了解与认同不一样，造成各部门对战略执行结果不协调,单位：万美元,资料起源：业务统计数据,各部门对品牌建设态度不一样，结果也不一样,23,公司管理模式诊断报告,第23页,还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽略战略性业绩指标，在关键能力建设上考虑不多,出口退税,投资,回报率,现金流,品牌实力,战略性指标,财务性指标,产品开发,客户,服务,企业存在目标是取得利润，包含短期利润和长久利润。财务性指标确保企业短期盈利能力，企业短期盈利一是为实现股东回报要求，更主要是为企业继续发展提供资金动力。战略性指标确保企业长久盈利能力，战略性指标实现同时也形成了企业关键能力，从而保持和增强了企业长久竞争优势，在市场竞争中能取得稳定市场地位和份额，也形成了稳定长久利润起源。,宁波华能对战略性指标忽略，使企业在市场中缺乏长久竞争优势，业务稳定性不高，轻易产生业绩波动风险。,24,公司管理模式诊断报告,第24页,战略规划缺乏，造成组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率,新业务产生,业务量上升,业务量下降,组织结构层级、规范性受到挑战，从心理上造成对组织控制弱化,造成长久权责利失衡，只关注短期目标,造成部门职能作用弱化,造成资源投入随意，资源浪费与重复,设置新部门，,如成套部,设置新部门，,如电机部成立,合并部门，,如日用具与九部合并,人员流失,裁撤部门，,如电机部与轴承部,战略是随环境改变，组织结构为确保战略实现也应随之调整，而且经过组织结构不停调整，促进企业能力提升和组织优化。西方企业大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。,组织结构调整，意味着资源重新配置，需放弃和再投入一些资源，如无目标调整，造成资源无目标浪费；因为经验曲线存在，新组织结构有一段适应期，效率受到影响。,组织结构调整要在长久目标指导下有放矢，系统考虑。,25,公司管理模式诊断报告,第25页,战略方向缺乏，还造成企业运行体系中缺乏业务指导和规范控制依据,财务策略,营销策略,采购策略,人力资源策略,无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广伎俩均无法进行对应规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断依据,对协议推行无法要求质量标准、服务标准，完全因客户不一样而采取随意做法（协议中用语“质量好一些”）,无法建立长久供给商关系，只能需要什么采购什么，对供给商条件因事、因人而异，造成供给商与业务员特殊关系，而与企业产生距离,无法界定对供给商与客户信用政策，为防范风险只能统一采取保守信用政策,无法规划需要什么样人，需要多少人，怎样发展，只能依据当前业务需要碰到事情再进人,运作策略,26,公司管理模式诊断报告,第26页,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,27,公司管理模式诊断报告,第27页,组织结构分析,宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。,职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。,层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。,横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向,28,公司管理模式诊断报告,第28页,宁波华能内部价值链,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤、质量管理,售后服务,运作,市场,推广,报价/投标,协议签定,采购,质检,物流,保修,企业在价值创造过程中存在必定存在这些职能，各职能实现程度在不一样企业不一样，所以而形成各企业不一样关键能力。,全部职能创造价值共同形成了对客户价值。每一项职能强化，都提升了对客户价值。低成当地实现每一个职能，使企业形成整体成本优势。,间接价值创造职能,直接价值创造职能,29,公司管理模式诊断报告,第29页,宁波华能组织结构,总经理,企业文化、党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,30,公司管理模式诊断报告,第30页,宁波华能组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置,供给商,客户,业务部门,总经理,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,在不一样市场环境下，企业组织结构设计应有不一样导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。,宁波华能以销售运作为中心设置，有利于集中发挥销售与运作职能，确保业务人员主动性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员个人灵活性而非整个企业市场响应机制。,业务部门,业务部门,业务部门,供给商,供给商,客户,客户,31,公司管理模式诊断报告,第31页,各业务部门乃至业务员个人分别负担基本完整创造价值职能，形成“小作坊”式生产单元,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤,售后服务,运作,营销,推广,报价/投标,协议签定,采购,质检,物流,保修,业务部门负担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多决议权力。在缺乏目标导向情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使企业发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关独立主体，组织最基本协同职能未得到发挥。,32,公司管理模式诊断报告,第32页,各产品业务部门职能划分未能表达出专业分工标准，造成组织效率不高,主要任务,1）联络客人，确认订单 50%,2）联络工厂，确定价格，安排生产,35%,3）,其它琐碎事情，,如安排彩盒，铭牌等包装事宜，偶然出去考查工厂，验货,15%,主要任务,1）客户传真来往、工厂联络 60%,2）外商订单、销售协议联络 20%,3）内部协调、沟通 20%,4）市场研究、总结调研等,暂时任务,1）,VCD 制作,2）新产品开发,3）,货源工作、品管工作,工具部某业务员,工作内容,水泵部某业务员,工作内容,专业分工即要让拥有某一技能人专门做某一项工作，从而形成当代科学管理所要求协同效果。业务人员业务技能在工作中仅有限发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能浪费，同时要求业务人员掌握更多其它技能，不利于业务人员业务能力积累和提升。,33,公司管理模式诊断报告,第33页,业务部门以承包代替管理，造成企业对各部门管理失控，且轻易使各部门倾向短期行为,费用预算执行无监督，依据财务程序由总经理控制,目标,年初分配业务指标,年初业务指标由企业依据以住业绩加成作出，而非依据业务单元本身发展目标做出,资源投入,依据业务指标做费用预算,业绩评价,创汇及利润指标,品牌产品出口实施奖励，业务员挣是做品牌辛劳费，而非经营业绩酬劳,对业务缺乏过程控制，无法约束业务部门朝向业务单元目标发展；换汇成本控制方式僵化，且靠近于失控,管理控制,换汇成本表控制,缺乏业务单元规划、长久目标和管理制约，未能表达出业务单元战略发展优势，更象一个单纯生产型单元，实际上变成自生自灭。,管理控制不足，造成业务部门有机会依据个人意愿积累资源（客户关系和供给商关系）。自己发展好，也控制了资源，成为实际上独立王国，一有机会即拉出单干。,34,公司管理模式诊断报告,第34页,组织结构分析,宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。,职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。,层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。,横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向,35,公司管理模式诊断报告,第35页,长久以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在,36,公司管理模式诊断报告,第36页,职能部门以执行操作为主，未表达出管理职能,总经理,企业文化、党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,依据业务部门要求质检,按业务部门通知办理相关储运事宜,会计薄记为主,还未起动,协议法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主,职能分离后仅有行政后勤职能,职能部门未负担管理职能，转由总经理负担，从而造成总经理管理内容宽广，必定造成管理职能弱化。,37,公司管理模式诊断报告,第37页,综合部门职责界定不清楚，以事务划分，而非以职能划分,总经理,企业文化、党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,1）,人力资源,2）文秘、档案、资产管理,3）行政事务,4）后勤事务,5）文化宣传,与人力资源部、企划部功效重合多,1)薪酬体系设计,2)绩效评定体系设计,实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥,1),规范企业内部管理，提升管理效益；,2),能及时准确反应投资项目信息,；,3)对外处理好企业法律事务，对内躲避法律风险。,企业管理职能未实现,计算机非信息管理而是维护操作,资料起源：问卷调查、工作分析表、访谈,员工对部门间职责划分观点,质量管理,技术管理,新产品开发,新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线管理开发为主,质量管理还是质检,1)储运工作,2),单证管理,3)统计工作,4),进出口代理业务管理,单证管理与业务部门界定不清,代理是属业务而非运作内容,38,公司管理模式诊断报告,第38页,以事务划分部门职责存在弊端,部门无法确定自己长久目标，只能着眼于短期目标，无方向,对未界定事务，无人负责，造成相互推诿,对未来发生事件，缺乏预见,重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果,出现问题，无法界定责任人,只依据大量事务累积无法客观考评部门和员工业绩,部门事务多变，无法有目标培养员工，积累能力,部门有确定自己长久目标，短期目标为长久目标服务,在职能范围内事务都有确定人员负责，不会出现遗漏,对未来发生事件，能够预见,不但重视过程结果，也重视最终止果,出现问题，从职能上责任明确,依据职能作用结果可客观考评部门和员工业绩,部门能够依据部门职能要求有目标培养员工，积累能力,以事务划分部门,以职能划分部门,39,公司管理模式诊断报告,第39页,组织结构分析,宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。,职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。,层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。,横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向,40,公司管理模式诊断报告,第40页,企业整体管理幅度因为授权有限而过宽,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,副总经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,总经理,在企业发展早期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧造成反应速度慢、效率低，控制不紧造成失控，出现风险。合理授权有利于提升效率、降低风险。,总经理忙于详细事务，无暇考虑更多企业发展重大问题,因为程序上要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动效果，如例行财务付款签字,部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示,41,公司管理模式诊断报告,第41页,用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能,部门经理,总经理,配置权,评价权,激励权,淘汰权,指导权,无,一定提议权,业务部门有,职能部门无,无,有,有,有,有,限于观念，基本无执行,有,选择权,无,有,人员选择基本由总经理组织小组确定,部门经理能够提出人员要求，但无决定权,多级评价，最终评价结果由总经理领导考评小组决定,业务部门可依据奖金进行，职能部门无激励伎俩,各项权能行使需要有正式、规范工作程序来确保，宁波华能用人步骤规范工作程序缺乏，造成各部门责任人实际权限不足。,42,公司管理模式诊断报告,第42页,快要二分之一管理人员认为：在本部门人员调配、考评/晋升、年底奖金方面需要更大权力,管理职能中主要计划、组织职能需要对应资源来支持，人力成本资源是其中最主要一项资源。缺乏资源，管理人员计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。,43,公司管理模式诊断报告,第43页,财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员自觉性，而非体制约束,部门经理,总经理,费用执行,审批权,监督权,有,有对下财务审批权限,有,有,有,有,预算权,无,无预算约束,从无授权到有授权，扩大了部门自主性，但缺乏制约机制，短期内能够依靠管理人员自觉性，长此以往将形成费用失控弊端,44,公司管理模式诊断报告,第44页,业务决议权限无层次划分，业务人员权力过大，造成企业对业务人员业务管理权能弱化,部门经理,员工,总经理,执行权,监督权,有,有,有,有,有,有,决议权,有,有,有,主要经过换汇成本决定权控制,产品品种选择权、销售区域选择权、供给商选择权、进出价格制订权均掌握,业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于企业控制范围之外,45,公司管理模式诊断报告,第45页,组织结构分析,宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。,职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。,层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。,横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向。,46,公司管理模式诊断报告,第46页,横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向,客户,业务员,工厂,企划部,储运部,财务部,品控部,客户来,电查询,联络,是否可行,否,能否生产,起草协议,与盈亏表,是,审核协议,与盈亏表,合格是否,否,与客户、工,厂签协议,是,生产,质量检验,检验是,否合格,存放与出票、,联络航运,是,否,办理票据,业务,通知检验,通知存放,和航运,见协议办理货运,依据签字程序付款,主要审核协议法律内容,对业务部门提出要求产品进行质量检验,企业为客户提供价值过程中，各部门应负担各自价值创造责任，并以在整体价值创造中责任来衡量部门责任，如此才能确保对客户价值创造有效、可控实现。以程序为导向协作，只以完成要求操作为导向，无法确保结果。如对客户付款，根本目标是为确保企业在无风险情况下使客户按期拿到款，从而表达企业对客户规范服务，而非仅仅按程序办理账务。,47,公司管理模式诊断报告,第47页,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,48,公司管理模式诊断报告,第48页,营销管理分析,营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。,市场职能弱化，为做品牌而做品牌。,除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。,价格控制能力不强，定价原因以价格为主。,渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。,售后服务不规范，不利于品牌建设。,业务人员管理不善，造成流失严重。,49,公司管理模式诊断报告,第49页,营销规划功效微弱，营销工作未能彻底落实企业战略,结,果,最高管理层对市场信息了解形成滞后，无法针对性决议,企业制度、政策执行不到位，缺乏监督,营销资源不能集中投入,用户信息无响应,“品牌战略”在大多数情况下成为一句口号,品牌不能得到广泛认同,部门,工具部,轻纺部,水泵部,战略落实,普通,微弱,较强,功效实现不力,纯贸易导向，零碎品牌销售,对销售网络发展和规范营销管理不足,成套部,微弱,任务导向，“水工程”战略意图未完全发挥,品牌实现限于贴上标识,50,公司管理模式诊断报告,第50页,营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合企业营销管理,总经理,总助,副总,工具部,轻纺部,成套部,轴承部,水泵部,电机部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,辅助职能部门,营销职能部门,营销管理职能无专门部门负担，依靠总经理一人管理和各部门自我管理，管理职能发挥不足，管理工作重复，,营销管理日常性工作无人负担，造成营销过程缺乏控制,51,公司管理模式诊断报告,第51页,宁波华能营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正市场营销观念,观点,风险,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,消费者会喜欢那些随地能够买到价格低廉产品,企业特征,生产导向型,注意力集中在改进生产和销售效率,消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多产品,只有采取大规模推销和促销活动，消费者才会购置,产品导向型,企业致力于对产品不停地进行改进,过分狭隘地重视自己生产经营,营销近视症，忽略了替换品竞争者,销售导向型,推销企业生产产品，而不是市场需要产品,重视是做成买卖，而不是与用户建立长久可赢利关系,组织目标实现有赖于对目标市场需要和欲望正确判断，并能以比竞争者更有效方式去满足消费者要求,市场导向型,生产市场需要产品,将风险降低到最小,被动以撮合为主贸易方式，仅是一个生产观念。当代市场竞争要求企业能创造用户，而非创造产品。,52,公司管理模式诊断报告,第52页,市场组织结构围绕原有贸易模式展开，实际以协议运作为主要内容，造成,营销职能,微弱,促销,服务,业务一部,业务二部,业务七部,业务,单一业务员导向职能组织设置,时间：93-96年,渠道,调研,工具部,轻纺部,成套部,水泵部,公关,小型事业部职能组织设置,时间：97-,任何业务部门都不具备完整执行战略营销职能！,业务部门更多时间和精力放在怎样完成客户协议，而非怎样开发市场与客户，长久满足客户需求。,53,公司管理模式诊断报告,第53页,现有业务体系中缺乏对产品整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）,水泵部,生产,用户,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏对单项产品整体规划和管理,对单项产品信息搜集、分析、处理不足，生产步骤与市场之间信息沟通在销售步骤被割裂,对新市场重视和开拓不足,对市场潜力大新产品营销投入不够,问题表现,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏产品规划，造成客户需求零碎，无法有目标地集中营销投入,所投入资源在客户中也无法沉积下来，形不成强有力品牌积累。,54,公司管理模式诊断报告,第54页,业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源浪费,工具部,轻纺部,水泵部,市场区域,成套部,中东,东南亚,南美,欧洲,市场资源,业务关联度,一级经销商,二级经销商,人力资源,促销推广,业务部门,高度相关,高度相关,相关,零售终端,市场信息,在企业各业务部门规模不足够大，共享资源带来价值高于部门间协作成本时，业务部门需要进行资源共享，协作方式和内容取决于其协作成本与产生价值差值。宁波华能各部门显著存在协作机会。,55,公司管理模式诊断报告,第55页,营销管理分析,营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。,市场职能弱化，为做品牌而做品牌。,除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。,价格控制能力不强，定价原因以价格为主。,渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。,售后服务不规范，不利于品牌建设。,业务人员管理不善，造成流失严重。,56,公司管理模式诊断报告,第56页,各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求市场职能弱化,工具部,轻纺部,水泵部,市场调研,职能,部门,市场策划,广告策划,促销,服务,注：表示宁波华能企业业务部门现有市场职责,市场职能发挥是为了更加好销售，磨刀不误砍柴工。,57,公司管理模式诊断报告,第57页,市场调研功效严重缺乏，造成品牌策略无依据，只能凭经验或印象,功效,作用,市场调查,华能业务部门现实状况,市场调研,广告策划,市场工作规划,了解市场各方面现实状况，承上启下交流沟通各方面信息,企业品牌广告整体策划，支持销售,客户信息了解极少,对终端客户情况缺乏了解，仅靠经销商讲述,（组成、分布、购置动机、利益、购置行为、,方式、习惯等）,对企业产品潜在客户及开发缺乏认识,对企业产品市场份额及市场潜力缺乏认识,对区域市场特点缺乏了解,竞争对手情况缺乏了解,竞争对手策略和目标市场（Pederollo,格兰富等）,竞争对手优势和劣势,竞争对手市场营销计划和动态,主要竞争对手在不一样区域市场表现,品牌策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取策略。市场需求与竞争对手改变需要品牌策略做出对应调整。缺乏市场调研支持只能是闭门造车，在市场改变不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。,58,公司管理模式诊断报告,第58页,市场拓展手法单一，无系统、连续、有效市场推广计划,专业展会,当地媒体广告（杂志）,人员推销,电话推销,Internet,系统性：必须有全方面、切合当地市场实际推广计划,连续性：必须深入、持久地进行客户联络、造访等市场开发工作,有效性：推广手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评定,针对不一样地域、不一样客户群、不一样时期特点不一样，市场拓展方式也不尽相同，各种拓展方式效果搭配也不尽相同，需要依据一定投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限投入产生最大效果。,59,公司管理模式诊断报告,第59页,产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目标,原因,无市场/产品详细推广计划？,推广中没有鲜明策略,推广计划中竞争性不够,策划人员专业性不强，无对应部门或专职人员,效果没有测算,结果,简单卖货,产品定位不清,费用投入少,推广计划专业程度受到质疑,投入产出没有衡量轻易造成浪费,有产品推广仅立足于经销商事后口头说明（如印尼水泵客户），缺乏投入目标，无法判断投入效果。,品牌建立要立足于长久市场策划与投入。只立足于当期交易推广其投入延伸价值被浪费。,60,公司管理模式诊断报告,第60页,产品广告量少、无系统地规划，还未发挥建立品牌形象作用,原因,作品牌广告还是作产品广告？,含糊广告定位,广告主打口号不醒目,广告词不能够突出主卖点,广告策划人员专业性不强,广告效果没有测算,结果,广告运动无规划,广告定位不清,量少、频次不够,广告无创意,不能更加好实现广告功效,作广告目标不明确,品牌不但仅是一个商标和产品称呼，其价值在于品牌所蕴含独有、有别于竞争对手概念,61,公司管理模式诊断报告,第61页,针对经销商促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合利用促销工具,原因,企业与经销商彼此之间缺乏信息沟通，交流和反馈，无年度产品推广计划,终端促销与欧美日竞争者相比显著不足,无销售终端促销体系，POP投入不足，无促销人员,促销方案出台后，没有与之相配套整体广告推广方案,无当地公关推广,企业得不到真实第一线市场情况;经销商得不到总部支持，不能有效调动经销商作主动性,无法吸引消费者,广告与促销之间互补性作用不强.不能起到乘数效应结果,得不到当地政府、媒体有利支持,结果,小工业品（家用水泵、电开工具等）终端促销效果显著，且费用低廉，关键在于沟通经销商和教育消费者,62,公司管理模式诊断报告,第62页,广告和促销费用制订不规范，无预算、无调查、无评定,现行作法,造成结果,广告和促销费用无制订依据，领导拍板,不参考同行业中竞争者情况,费用计入部门考评成本,市场推广无计划，钱多就多投点，钱少就少投或不投,无法与竞争者正面反抗，只是被动地确定费用,影响部门人员推广主动性,品牌建设是企业事，还要我们部门分摊费用啊？,市场费用是营销成本主要组成部分，在成本组成中含有很高价值创造作用，高效率使用市场费用有利于形成企业营销成本优势。,63,公司管理模式诊断报告,第63页,各业务部门销售职能不足，在营销中缺乏对应管理伎俩，无法有效拓展市场,工具部,轻纺部,水泵部,分析市场机会,职能,部门,注：表示宁波华能企业业务部门现有销售职责,选择目标市场,建立营销组合,拟订营销计划,实现销售,销售职能中主要管理职能表达少，大多是执行，未发挥销售计划与组织职能。无计划与组织销售造成企业销售力量投入不能有效集中，无法形成企业主导产品和主导市场，从而造成企业收入不稳定，经营风险大。,64,公司管理模式诊断报告,第64页,营销管理分析,营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。,市场职能弱化，为做品牌而做品牌,。,除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。,价格控制能力不强，定价原因以价格为主。,渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。,售后服务不规范，不利于品牌建设。,业务人员管理不善，造成流失严重。,65,公司管理模式诊断报告,第65页,水泵部：缺乏明确产品开发策略,原因,产品开发能力微弱，当前采取新产品开发方式主要是仿造,Pedrollo,和格兰富系列款式,产品系列开发主要依靠厂家（新科）来做，企业无显著优势技术,厂家产品包装质量有待提升,结果,WTO后有知识产权纠纷隐患，严重威胁,MARQIUS,品牌生命,厂家谈判力日愈加强，逐步丧失控制供给商能力,无法确保包装品质，影响品牌整体形象,任何产品都有生命周期，要有连续不停新品种开发才能确保产品生命周期延续，预见性地开发产品，才能确保未来市场地位。,66,公司管理模式诊断报告,第66页,水泵部：,重点产品集中于低端小功率家用泵，利润率相对较低,只按经销商要求来推出产品，没有考虑针对不一样目标市场推出不一样新产品。只有低价低功率产品系列，产品定位狭隘。,技术含量,高,低,低,水泵细分市场,高,利润,凯泉工业泵系列,MQSS125,MKF/1,Pedrollo,系列,格兰富系列,MKP-60,67,公司管理模式诊断报告,第67页,水泵部：,8成销售依赖于政局动荡中东、印尼，考虑,MARQIUS,品牌发展壮大，有待开发其它销售区域，,中东,印尼,中东,印尼,中东,印尼,印尼,中东,新市场？,68,公司管理模式诊断报告,第68页,水泵部：,印尼市场（PT AMARRY）急剧下滑是造成部门销售业绩下降主要原因。,？,印尼,印尼,印尼,69,公司管理模式诊断报告,第69页,