创业项目分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,创业项目分析,张仁华 博士,2013.6.13,主要内容,一、创业的高风险,二、创业项目分析,三、创业策略,四、创业项目举例,一、创业是一个高风险的事,常见的错误想法,许多创业者往往认为，创业就是选择一个自己感觉合适的项目，筹集一笔资金，选一个场地，或者再聘几名员工，就可以热热闹闹开张了。其实这些硬件条件对于保证创业成功所起的作用不足,15%,，,85%,以上的软件因素是创业者的“经营管理能力”，包括创业的决心和意志，这才是成功的关键。,创业的困难,大学本科毕业后，汪涌先后在多家知名公司工作，后又在清华大学公共管理学院攻读公共管理硕士。本来有不错的工作，但她却一直按捺不住自己的一个创业梦想，她想做毛绒玩具体验式制作的生意。,“我辞去了高收入的工作，一心一意开起了我的玩具店。从浪漫的梦想转变为了一个现实的目标，我却发现这个梦想绝对不是一个轻松惬意的梦想。”汪涌深有感触地说，,3,年前，在她真正创业的时候，却突然感觉自己没有相关经验，没有行业知识，没有市场渠道，没有足够的资源，没有团队”,创业成功率有多高？,一项调查显示，,52%,即将毕业的大学生有创业意愿，但就其成功率而言，全国大学生创业成功率最高的浙江省，成功率也不过,4%,，河北大学生创业的成功率只有,0.3%,，在广东只有,1%,。,全国大学生创业成功率在,2,3,.,全球大学生平均创业成功率是,20%,。,以南京为例，本地班人创业只有,10,的成功创业率，外地参培人员成功创业率却高达,40,以上！,创业成功率低风险高,创业的成功率极低。创业企业的失败率高达,70%,以上，而大学生创业成功率只有,2%-3%,，远低于一般企业的创业成功率。,创业是一件高风险的事。需要启动资本，需要投入大笔资金，少则数万，多则数,10,万甚至数,100,万。投资失败，血本无归，倾家荡产，负债累累。,南京孙铭：“一朝被蛇咬十年怕井绳。上次亏了,10,万，已经没有资金，没有勇气再创业了。”,原因？,大学生创业甚至比农民工还难，因为缺乏最基本的社会经验。“学生缺乏创业教育，对社会不了解，面对市场缺乏判断，对创业中需要注意的问题不甚了解，也是失败的重要因素。”,青年人在创业的过程中主要障碍是缺乏资金，其次是缺乏创业经验。,三种创业成功率奇高的人,生存型创业者,(,中国创业者中九成属于生存型,),创业者大多为下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民，以及刚刚毕业找不到工作的大学生。占中国创业者总数的,90%,。一般创业范围均局限于商业贸易，少量从事实业，也基本是小打小闹的加工业,.,变现型创业者 就是过去在行政、事业单位掌握一定权力，或者在国企、民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人，在机会适当的时候，下海开公司办企业，实际是将过去的权力和市场关系变现，将无形资源变现为有形的货币。在上世纪,80,年代末至,90,年代中期，第一类变现者最多，现在则以第二类变现者居多。但第一类变现者当前又有抬头的趋势，而且相当部分受到地方政府的鼓励，如一些地方政府出台鼓励公务员带薪下海、允许政府官员创业失败之后重新回到原工作岗位的政策，都在为第一类变现型创业者推波助澜。这是一种公然破坏市场经济环境，人为制造市场不公平竞争的行为。,主动型创业者 又可以分为两种，一种是盲动型创业者，一种是冷静型创业者。前一种创业者大多极为自信，做事冲动。有人说，这种类型的创业者，大多同时是博彩爱好者，喜欢买彩票、喜欢赌，而不太喜欢检讨成功概率。这样的创业者很容易失败，但一旦成功，往往就是一番大事业。冷静型创业者是创业者中的精华，其特点是谋定而后动，不打无准备之仗，或是掌握资源，或是拥有技术，一旦行动，成功概率通常很高。,赚钱型创业者 世界经理人网站在调查中，还发现有一种奇怪类型的创业者。除了赚钱，他们没有什么明确的目标。就是喜欢创业，喜欢做老板的感觉。他们不计较自己能做什么，会做什么。可能今天在做着这样一件事，明天又在做着那样一件事，他们做的事情之间可以完全不相干。其中有一些人，甚至连对赚钱都没有明显的兴趣，也从来不考虑自己创业的成败得失。奇怪的是，这一类创业者中赚钱的并不少，创业失败的概率也并不比那些兢兢业业、勤勤恳恳的创业者高。而且，这一类创业者大多过得很快乐。,中国几乎半数的创业活动属于生存型。也就是说，创业是因为没有更好的工作选择,而在美国，只有,10%,的创业活动是生存型，,90%,属于机遇型。,创始人应该管什么,创业者哪两件事最重要？,找人和产品！,别的事都可能找到好的人代劳，但,产品,和,找人,不行。慧眼识人很关健，找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。找到好的人，能放心地把自己的一个部门让他管，他可以一手代包市场、销售、财务、技术、公关等等。,而产品是一个公司的灵魂。做产品，是公司最难的工作，它需要综合权衡各个方面的要求。做产品这个工作很重要，它需要管理者从市场这边了解,目标用户是谁和他们的需求,，平衡销售或市场部门不同的意见，与技术部讨论什么能做，什么不能做。这其中有很多取舍，很多推动，不是创始人或,CEO,，很难做好这个工作。,创业成功最根本的法制之一：,隔行不取利！,上海德力西集团总裁胡成国：,1975,年裁缝起家；,1979,年推销低压电器获利。,1980,年，放下剪刀，在柳市开起了五金店。,2006,年的销售额为,150,亿人民币,建议：,欲在某个行业发展，可先跟别人干，取得行业经验和知识，找到行业赚钱机会（价值链的战略环节）后，再创业。,创业案例,50,岁的庄志强事先调研两个月,50,岁的庄志强曾专程南京接受电池复原培训，在开店之前做了,2,个月详细的市场调研：“像我这个年纪，不能像年轻人那样冲动！”在无锡有个叫“清华”的电池修复的牌子比较硬，老庄一到上下班时间和周末，就到“清华”的店门口去观察。坚持了,2,个月，他发现，平时“清华”生意还可以，总是有人去修车；在周末，非常忙。这坚定了他自己开店的信念。老庄还请教了无锡另外两家“七色花”的加盟商：“据他们说开业半个月后就开始赢利了，我就有信心了。”于是，老庄背上行囊就到南京来接受电池复原培训了。除了,8000,元加盟费，老庄只投入了,3000,元。他有自己的生意经：刚开始做不要贪大，我是小规模启动，门面房是我自己家的房子，等把牌子打响了，再租用更好店面，会比较稳妥。老庄听说一些失业人员看不上电池复原这个项目，他告诫说：这个项目就不是个能赚大钱的事，要摆正自己。项目创业一是能充实自己，多少能够赢利，并且风险小，比较稳当。,创业成功最根本的法制之二：企业化、规模、可持续。,有稳定持续的现金流。,案例,1.,塑料回收与小超市,案例,2.,建造师网与建造师猎头,案例,3.,甲流香包,创业成功最根本的法制之三：周密准备，一旦投入，,快速,形成能力和市场推广，早日产生现金流。没有现金流企业就得关门。,案例,1,：焦化项目迟迟不能投产的严重后果。,案例,2,：碳化硅项目,创业成功最根本的法制之四：技术与盈利模式必须成熟。最好原样复制成功模式。,案例,1,：丹凤的,10000,只三黄鸡项目。,一个技术项目成功的因素,项目评判标准：,（,1,）技术领先。保持持续领先的能力（团队、人员、资金）眼光超前许多，行动超前半步。,（,2,）工艺成熟。小试（样机）、中试、放大试验、批量生产。,（,3,）有市场容量与市场前景。（例如电动汽车）,（,4,）经济指标合理。（电动汽车有前景但成本高）,好的合作模式。股权结构与团队成员的价值取向、利益机制、约束机制等。,二、创业项目分析,创业是高风险。创业项目的选择是创业成功的核心。面对一个创业项目，怎样判断项目的好坏，将来是否能盈利，这是一个极为重要的问题,常言：男怕入错行！,仓中鼠与厕边鼠,创业首先要解决重要两个问题,创业的首要一点是选择一个好项目，或者好行业。一个有吸引力的项目或行业，经营管理水平一般，也可获得超常的利润收益。,即是：什么因素决定一个行业或项目的盈利能力？,其次，如何构筑自己的竞争优势。,（一）市场结构与项目盈利性,市场结构是指生产同类产品的企业数量和竞争特征。,在汽车、飞机制造、石化等行业中，市场被少数几个公司所控制；而在其它行业如服装、化装品、个人电脑等，则存在许多厂商。在诸如金属和化学行业中，产品是同质的，因为各厂家都能够同样很好地满足顾客的需要；而在其它一些行业，如饮料、个人计算机、餐饮、旅馆等服务业，其产品是有差异的，不同的消费者倾向于不同的厂家。,根据市场中参加竞争的公司数量和竞争的强度，市场结构可分四类，即,垄断型、寡头垄断型、垄断竞争型和完全竞争型。,完全竞争型市场对项目盈利性的影响,在完全竞争型市场结构中，存在着许多的卖者，销售的产品无差异，市场价格由市场中所有购买者和供应者的相互作用决定，任何一个厂家都不能控制市场价格。例如许多消费品如肥皂、洗衣粉、牙刷、面粉和职业服务在内的市场。,这些市场面临着激烈的价格竞争。,具有完全竞争型市场结构特点的产品的获利性较低，企业要努力降低成本才能生存,。,差异（垄断）竞争型市场对项目盈利性的影响,市场上存在多家工厂生产和销售产品，每个厂商销售的产品与其它厂家的产品对消费者来说存在一定的差异。例如，不同品牌的化妆品，名牌服装与一般服装等。,与完全竞争型市场结构不同，垄断竞争型市场中的产品之间存在一定的差异，因而尽管有许多生产厂家，这些厂家可以使自己的产品适应特定的顾客群，使他自己的产品与其它厂家的产品区别开来，对特定的顾客群产生一定的吸引力。通过宣传自己的产品质量性能优点，特别是提供货真价实的产品，使特定顾客群对自己的产品产生依赖感，既使把产品价格定得高一点，产品也有市场。这种通过提供更高质量产品，加强广告宣传等办法，使自己的产品具有差异性和独特性，对特定的顾客群具有特别的吸引力，从而具有一定的价格垄断力量，在一定价格范围内，一部份消费者认同自己喜欢的产品，即使其产品价格高于竞争对手，消费者也不会转换去购其它厂家的产品。这样的厂家就可以获得超过竞争对手的利润和优势。,产品差异的来源是多方面的：,质量和设计方面的实质性差异。,由于广告和服务所引起的品牌、商标或公司名誉引起的差异。,同类商品销售者地理位置引起的差异。例如靠近居民区的街头小店的方便面比距离较远的市区批发市场要贵得多，因为距离近较方便。,当产业或项目的市场结构是垄断竞争型时，就可以根据收入水平、性别、消费心理等对市场或消费者进行细分，分成不同的类型，选择某一类或几类消费者群作为目标顾客，提供适合其消费需求的差异产品。,因此，,对于差异（垄断）竞争市场结构的产品，厂家应采取差异化战略，对特定的顾客群产生一定的价格垄断力量，可以获得较好的盈利性。,学会市场细分,市场细分：,当产业的市场结构是差异（垄断）竞争型时，企业就可以根据收入水平、性别、消费心理等对市场或消费者进行细分，分成不同的类型，选择某一类或几类消费者群作为目标顾客，,分析其特点，满足其需要，,提供适合其消费需求的差异产品，,不同的目标市场，利润率差距很大，进入门槛也不同。例如品牌的建立是一个长期而投入很大的事。,例如，,做服装，必须按年龄、性别、收入水平、地区等分类，从中找到目标市场。,“,隐形冠军”是在某一细分市场的领袖,案例：海底捞火锅的成功之道,寡头垄断市场结构对项目盈利性的影响,市场上只有少数几个厂家，则每个厂家的定价与生产数量对整个市场都产生影响，例如，美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司几乎瓜分了美国全部汽车市场，这类市场就是寡头垄断型市场结构。如全球飞机市场。,在寡头垄断市场中，一个寡头企业要降价，一般来说，其它竞争对手也要跟着降价，以保持其市场份额，而一个寡头要涨价，其它寡头一般不会跟着涨价，而是想法争夺市场，扩大市场占有率。因此，在寡头垄断市场中，一个企业的战略行为必然影响其它寡头的行为，一家企业大规模的广告或降价行为，必然会引起广告战或价格战。因此，,寡头们常通过价格同盟或产量配额来稳定市场，保持行业中企业合理的利润回报。,一般来说当产业的规模经济性越强，就越容易形成寡头垄断市场。例如十年前，我国的电视、冰箱、空调等产品已出现集中化的趋势，末来的市场极可能形成寡头垄断市场。（十年前的判断，长岭的失败）,寡头市场的形成：绝大多数产业，竞争的结果都会成为寡头市场，这时，规模较小的企业或者被兼并，或者破产，或者集中于特殊的消费者，在细分市场上寻找生存空间，而大企业则通过兼并、扩张成为寡头。,长岭在形成寡头中倒下。,全球绝大多数产业都是寡头市场。饮料、汽车、飞机、零售（沃尔玛、,dollertree,、,bestbuy),、计算机、软件,学会在细分市场建立寡头,一般地，一个细分的目标市场容量不大，很容易形成寡头。如高档服装：金利来、皮尔卡丹、老人头等名牌,寡头与名牌常常相连。,独家垄断市场对项目盈利性的影响,如果一个公司其产品中面临很少的甚至没有竞争对手，那么该公司就是一个市场垄断者。如我国的电力、天燃气、石油化工等行业基本上是垄断型市场结构。在垄断市场中，消费者没有别的途径获得产品或服务，公司可以自由确定价格。因而，对于公司来说，能够在市场上取得垄断地位，是极为有利的，可以获得超额的垄断利润。从战略角度，垄断地位是一个公司应该努力争取的。在国外，一些公司通过对国会或立法机构进行游说，通过限制进入行业的立法，如许可证制度，对行业竞争进行限制，使得行业中的公司保持一定的垄断地位，从而获得超额利益。,市场结构对项目盈利性的影响（小结）,纵观四种市场结构类型，不同的市场结构中，市场集中度不同，竞争的激烈程度也不同，从而项目的盈利性也不同。,完全竞争型市场中，由于产品是同质的，生产厂家较多，市场集中程度较低，产品价格差距不太，价格竞争激烈，,企业的盈利性较低,。,垄断竞争市场中，由于产品存在差异性，每一个厂家都有一批忠实的消费者，因此，垄断竞争市场中，在通过提高产品差异和声誉的办法，,企业可以获得较好的回报,。,在寡头垄断型市场中，生产者企业一般规模较大，各厂家都通过提高其产品的差异性使自己的产品区别于其它竞争对手，存在一定的价格差距，各企业都有自己的市场区隔和目标消费者群体，,企业盈利性较高,。,对于垄断型市场，垄断厂家具有很大的价格决定权，对价格具有操纵力量，可以获得超额的垄断利润。通过对四种市场结构的分析可知，企业在进行战略设计时，应尽可能通过产品差别化，使特定目标顾客群体对其产品生依赖，取得一定的价格垄断力量，从而取得,较高的利润回报,。,影响市场结构的因素,1,、行业市场的需求规模或市场容量的大小。,当市场需求规模大，能容纳的生产企业较多，市场的竞争性程度就激烈。相反，当市场容量较小，行业少数几个企业市场就饱和了，容易产生垄断。当产业需求扩张时，原来带有垄断性质的市场也会向竞争型方向发展。,2,、行业内企业的经济规模大小。,当行业内具有较强的规模经济性，则在一定的市场需求规模和市场容量下，行业市场结构越趋向于增加垄断性，减少竞争性。如电力、石化、钢铁、汽车等行业规模经济性明显，因而这些行业具有寡头垄断型或垄断型市场结构。,3,、行业（市场）的进入或退出障碍。,较高的进入障碍可以使行业内的企业免于外来竞争，市场结构具有较高的垄断性。如果进入障碍较低，很容易引来外来入侵者，侵蚀行业原有的利润，加剧行业内的竞争。同样，较高的退出障碍使行业内即使生产能力过剩，由于企业难以退出行业，现存企业会为有限的市场进行激烈的争夺。行业的进入的或退出障碍有以下几种：,行政障碍。如采取许可证，限制了一部分企业进入；由于就业的压力和地方政府的保护也限制无利可图的企业退出市场。,经济障碍。例如，一定的经济规模要求较大的投资，学习效应、原材料难以获得、销售渠道的开发与投资等都可能对进入产业产生障碍。同时，大,规模的专用性设施使企业难以退出行业。,经营信息与经验。由于没有在行业中经营的信息与经验，构成阻碍外来入侵的障碍，但这可以通过兼并收购行业现有企业加以克服。,一个案例航空维修,重要业务：维修飞机控制件,16,人,200,300,万投资,800,1000,万元营业额,300,万利润,利润来自何处？获得某种程度的垄断力量,1,、技术壁垒高,2,、技术认证（东航、南航、）,3,、依靠电子城航空研究所（技术来源）,（二）决定一个项目盈利能力的,五种竞争力量,决定一个项目盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力，而一个行业是否有吸引力，是否具有长期的盈利能力，取决于如下五种竞争力量：,-,新竞争者的进入,-,替代品的威胁,-,买方的讨价还价能力,-,供方的讨价还价能力,-,现有竞争者之间的竞争,潜在入侵者,行业竞争者,（市场结构）,替代品,供方,买方,入侵威胁,供方议价能力,买方议价能力,威胁,决定项目盈利能力的五种竞争力量,1,、新进入者的入侵威胁,新进入者给行业带来了新增生产能力，并要求取得一定的市场份额，改变市场结构，减少行业内企业的获利能力。新进入者对行业的入侵威胁的大小与可能性，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒或入侵障碍），以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。新进入者入侵障碍的高低主要取决于以下因素：,(1),规模经济。,规模经济指某项产品的单位成本随着其产量规模扩大而下降。规模经济迫使进入者一开始就采取大规模的进入方式，将承担行业现有厂商会作出强烈抵制反应的风险，因为采取小规模进入将面临成本劣势。因此，在规模经济突出的行业，如钢铁、汽车、石化、电力、通迅等行业，实力弱的企业是难以进入该行业的，从而保证了这些行业合理的利润率。,（,2,）产品差别化。,产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或者由于较早进入该行业获得商标及顾客信誉上的优势。差别化将建立进入障碍，它迫使新进入者耗费大量资金克服原有顾客信誉。新进入者想吸引顾客，建立一个名牌，要经过长期的投入，而且不一定能成功。因此，在商标品牌信誉极为重要的行业，产品差别化能极大阻止新起入者。在儿童保健用品、医药产品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。,（,3,）资本需求。,当行业生产经营需要消耗巨额投资，这笔投资构成一种进入障碍。一般地，不仅生产设施需要资金，像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。例如，在复印机行业中，施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机，这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。,例如，通用汽车消费信贷而崛起。,虽然今天一些大公司有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的需求，限制了进入者涌入。即使可在资本市场上获得资本，但由于进入方必须承担一定投资风险，这些便构构成了现有企业的优势。,（,4,）转换成本。,转换成本的存在会造成进入障碍，即买方由原供应商购买产品转换到另一供应商时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试新供应商产品是否合格所花费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，甚至包括开始建立新关系所造成的心理代价等。如果这类转换成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进与让步，以便买主从某行业内部的其它厂商中转移出来。,(5,）进入销售渠道。,在某种程度上，产品理想的销售渠道已为原有的公司占用，新的公司必须通过压价、大量广告等方法促使销售渠道接受其产品，这些做法必然减少利润。花费巨大代价建立销售渠道造成某种进入障碍。例如，新进入的食品制造商必须通过推销契约、积极销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。,显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多，则行业入侵的任务就将越艰巨。现有企业可能通过长久的关系、高质量服务控制了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可以独占销售渠道建立起排它关系。有时，这种进入障碍高得难以逾越，新企业必须建立全新的销售渠道。,（,6,）与规模无关的成本劣势。,现有的公司具有一些入侵者无法模仿的成本优势。无论公司大小如何，是否达到规模经济，他们都无法达到类似于现有厂商可能拥有的那种成本优势。下面列举一些关键的因素：,专有的产品技术与工艺：现有公司通过专利或保密手段，可以保持产品专有的生产技能或设计特点。,最佳原材料的控制。原有企业控制或封锁了最佳资源，使新进入者面临获得原材料或资源方面的劣势。,学习曲线或经验曲线。在某些业务领域中，当厂商在产品生产中获得的经验越积越多时，会出现单位成本下降的趋势，这就是学习曲线或经验曲线效应。成本的下降是因为工人们改进了他们的作业方法并且效率愈来愈高（经典的学习曲线），或布局有所改善、专用设备和工艺有所发展、产品设计上的改进使制造更为容易、作业控制方法有所改进等等。在此，经验意味某些特定的技术改进。其应用不仅仅限于生产，还适用于销售后勤和其他职能。经验积累能够降低市场营销、分配和其他领域的成本。一般地，企业中人的参与程度越高，执行的任务越困难，或进行的装配操作越复杂（如飞机制造业、造船业、仪器仪表等），成本随经验积累下降的速度越快。这里要注意，经验依赖于积累的产量，而规模经济依赖于企业的生产能力，不可将经验曲线与规模经济混为一谈。,如果在某个行业中，成本随经验增长而下降，并且如果现有公司能保持独具这样的经验，那么其效果便是建立起一种入侵障碍。没有经验的新进入公司的成本，自然高于原有从业公司，它们必须承受初期的严重亏损，才能通过经验的获得达到与现有企业相同的成本水平。现有企业，特别是市场份额较大的企业，它们积累经验的速度最快，并由于它们对新的技术设备投资，成本较低，将具有较高的现金流。然而，重要的是要认识到，经历这样的成本递减要求以对设备及初始亏损的高额投资为前提，如果在积累的产量已经很大的条件下，成本仍随产量而持续下降，则新进入公司就可能永远都追不上原有公司。,（,7,）政府政策。,国家对有些行业颁布许可证（如药品、食品、邮电、通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制等，都可能形成重要的入侵障碍。国家有关控制环境污染的法令、卫生法令等也会使新进入者投资费用增高。,（,8,）原有企业的反应。,若新进入者遇到该行业原有企业的强烈反应，例如它们会采用压低价格、加强广告宣传、扩大生产规模或建立名牌等办法阻止新企业进入该行业，则新进入者将会处于十分困难的境地；反之，则新进入者能以较低的代价进入该行业。,2,、现存竞争对手之间争夺市场市场的激烈程度,现有竞争者之间通常采取价格竞争、广告战、产品引进、以及增加客户服务或提供保修等措施争夺市场份额和地位。某些方式的行动和反应，也许会使发起行动的厂商以及整个行业的情况有所好转，如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的厂商都会蒙受损失。因此，不同的竞争方式会导致不同的抵制，从而对行业产生不同的影响。削减价格通常导致价格战，使行业中每一个企业遭受损失。广告战则有利于整个行业，因为密集的广告宣传会扩大需求，提高行业内产品的独特化，行业的所有公司都受益。下面是一些影响现存竞争对手争夺市场激烈程度的因素。,（,1,）行业的市场结构。,行业的市场结构不同，竞争程度就会不一样。在垄断型市场结构中，独家企业可以获得垄断利润。当行业的企业数量较多，而这些企业之间势均力敌，行业的企业为了改变自己的市场地位，就很容易发生相互之间争夺市场的战斗。当行业高度集中，由一家或几家企业控制，行业是寡头垄断市场结构，则行业领先企业通过一些手段，如价格的领导，在行业中建立秩序，起着协调作用，则行业竞争就平缓得多，各企业的利益都能得到保证。,（,2,）行业增长缓慢或存在过剩的生产能力。,当行业增长较快，或生产能力不足，行业的竞争就缓和得多，因为寻求扩张的公司只要与行业同步增长就可保持收益，不用侵占别的企业的市场份额。当行业增长缓慢，或行业生产能力过剩，行业内的企业要求扩张，则必然会通过降价、广告等竞争手段以便充分利用生产能力，减少竞争对手的市场份额，这时争夺市场就会导致激烈的反抗，从而影响行业的盈利性。,（,3,）产品差异或顾客转换成本的缺乏。,当产品或服务属于差异很小的行业，顾客选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。当产品存在差别化，各厂商都有对自己忠诚的顾客群，则竞争就缓和得多。当存在着转换成本，顾客也会因为转向别的供应者而引起费用支出，而对现有供应商产生依赖感，这时，竞争者之间就很难争夺对方的客户，竞争也就会缓和得多。,（,4,）较高的退出障碍。,退出障碍包括经济上、战略上和情绪上的因素。下面是几种主要类型的退出障碍来源：,专用性资产：高度专门用于特定企业或产品的资产，难以移作他用，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。,退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力等等。,战略上的相互牵连：某经营单位对公司内其他单位的经营发挥着积极作用，例如，该经营单位的一部份产品供公司内其它单位使用，在市场难以找到质量相当的替代品，为了保证公司的总体利益，即使该经营单位无利可图，也难以撤消。,情绪上的障碍：由于对雇员的忠实心理、对自己个人职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。,政府和社会的限制：这类限制包括政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出。这类限制在各国都很普遍。,当退出障碍较高时，过剩的生产能力难以脱离该行业，那些在竞争较量中失败的公司将坚韧不拔地维持下去，由于它们的实力较弱，不得不求助于极端的战术，如恶性的价格战，结果整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。,退出障碍与进入障碍对行业利润率影响很大,通常退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例如，生产中的规模经济通常是与专门资产相联系的。一般地，进入障碍、退出障碍对行业的利润有着较大的影响。,最佳的情况是进入障碍高而退出障碍低，在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出产行业。,当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润也是高的，但通常伴随着更大的风险，虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。进入障碍和退出障碍两者都低的情况常出现在完全竞争的市场结构中，进出市场虽容易，却无法获得较高的收益。但最糟糕的情况则是进入障碍是低的，而退出障碍却是高的，在这种情况下，当行业有盈利时，吸引企业进入，一旦能力过剩，由于较高的退出障碍，即使亏损也得坚持下去，使整个行业都无利可图。,退出障碍,低 高,进,入 低 低的稳定的收益 低的风险大的收益,障,碍 高 高的稳定的收益 高的风险较大的收益,进入或退出障碍与获利能力,3,、来自替代产品的压力,一般来说，替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可部份替代肥皂，园珠笔可部分替代钢笔。替代品设置了行业中公司逐利时的上限价格，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品的价格愈吸引人，则对行业利润的限制就愈严格。例如，由于一次性打火机使用方便，价格便宜，使火柴行业毫无利润可言，陷入毁灭的境地。,来自替代品的压力有两个因素：,（,1,）替代品的盈利能力。,若替代品具有较大的盈利能力，则会对行业形成较大的压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使行业在竞争中处于不利地位。,（,2,）用户的转换成本。,若用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对行业的压力就越大。,4,、买方的讨价还价能力,买方通过压低价格、要求更高的质量或索取更多的服务，使行业内企业的利润减少。如果出现下列情况，则买方集团会给行业带来更大的压力。,（,1,）用户的集中程度。,如果行业的产品集中供给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，也就是买方垄断的情况，则这少数几个用户会对本行业形成较大的压力。,（,2,）用户从行业购买的产品在其成本中所占的比重。,若用户购买本行业的产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格和质量等问题就更为挑别；当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。如飞机维修、航天用计算机,（,3,）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。,若产品标准化程度越高，则用户选择也越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。,（,4,）用户转换费用。,用户转向购买其它行业产品的选择余地越大，则对行业形成的压力越大。,（,5,）用户盈利能力。,低利润使用户极力压低购买成本；反之，高盈利买主通常对价格不甚敏感。农资企业常常亏损。,（,6,）用户后向一体化。,当用户存在后向一体化的可能性时，会增加对行业的压力，因为用户觉得行业提供的产品价格太高，可以通过后向一体化自己生产所需要的产品，这就限制了行业的利润。,（,7,）行业的产品对买方产品或服务的质量至关紧要。,当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小，即使价格较高也会购买。例如油田设备行业，一旦某个设备发生故障会导致油田很大的损失，因此，在购买设备时，油田讨价还价的余地就小。例如航天用计算机。,（,8,）买主拥有全面的信息。,如果买主拥有有关需求、市场实际价格、甚至供应厂商成本等方面的信息，通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。拥有充分全面的信息，买主可以处于更为有利的地位，保证自己在所有购买中得到最优惠的价格。,5,、供应方的讨价还价能力,供应方可以通过提高价格、降低所购货物和服务的质量等向行业内的企业施加压力，从行业中获得更多的利润。供应者的压力主要取决于以下几个方面因素。,（,1,）供应者的集中程度。,如果供应者集中程度高，即行业的原材料供应完全由少数几家企业控制，即所谓供方垄断的情况，则供方会在价格、质量和供应条件等方面对行业施加较大的压力。,（,2,）供方产品的可替代程度。,若存在合适的替代品，供方的讨价还价能力就受到影响。,（,3,）该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。,当供应厂商向诸多行业出售时，而本行业并不代表其销售的一个重点时，供应方具有较大的还价还价能力。如果本行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与本行业紧密地联系在一起，从而供应方将会合理定价。,（,4,）供应方的产品是对买主业务的一种重要投入，,这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义，这种情况会提高供应厂商的讨价还价能力。,（,5,）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转换成本。,面向买方的产品差异或转换成本阻止买方随意选择供应厂商，使供方具有较大的价格决定权。,Microsoft,的,windows,操作系统。,（,6,）供应者前向一体化的可能性。,如果供应者有可能前向一体化，这样就更增强了它们对本行业的竞争压力。,（,7,）本行业企业后向一体化的可能性。,如果本行业内的企业有可能后向一体化，这样就降低了他对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的价格压力。,（三）,价值链、战略价值环节与项目选择,产业链或价值链：,企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。,例如瑞士手表业价值增加的,70,来自于营销环节。对于手表业来说，发展和建立强大的营销组织网络与渠道是至关紧要的。,瑞士手表行业的价值链构成,3,瑞士手表行业 价值链构成,零件生产,装 配,批 发,零售,手表零售价,100,价值增加,27,20,50,100,微笑曲线,价值链、产业链与微笑曲线,价值链的战略环节与竞争优势,“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的竞争优势，说到底，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。,根据经济学的一般原理，在一个充分竞争不存在垄断优势的市场，竞争者只能得到平均利润。假如某一行业利润高出一般，其他企业就会插手，进入该行业来争夺利润，而随着新企业的进入和供应的上升，利润就会下降，这一过程将一直持续到整个行业的供求关系改观，超额利润完全消失才会结束。换句话说，如果超额利润能够长期存在，则一定存在某种因垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止了行业外新企业的进入。,价值链的战略环节一般具有垄断性，从而可以获得超额利润,价值链中的战略价值环节,价值链理论则在此基础上更进一步，把经济学的这一原理应用到对企业最基本的价值活动的分析上来。价值链理论认为，,行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链，这些特定环节就是企业价值链中的战略价值环节。,这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术或人事管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。,要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。企业应当把关键资源集中，把战略环节紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。,对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场等等。价值链各环节所要求的生产要素相差很大。,比如说，产品的开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化，而产品的装配环节则需要大量的普通工人和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。又比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业等，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的糖浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术（例如计算机的硅片生产技术）的垄断。,行业关键成功要素,战略价值环节,行业关键成功要素,直销：诚实、信任、与直销员的伙伴关系（如,Amway),瑞士手表：销售网络,纯净水：销售网络（,505,的失利）,计算机：确定行业标准如,microsoft/intel,零售业：全球采购、全球销售渠道（网络）如沃尔玛、,bestbuy,、苏宁电器,案例：,IBM,在价值链战略环节的优势,美国国际商业机器公司（,IBM,）在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于,IBM,的覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，,IBM,是相当落后的，个人电脑的关键生产技术都不在,IBM,手里，但是，,IBM,的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司所难以企及的。尽管,IBM,并不生产任何个人电脑的关键部件，标有,IBM,牌号的个人电脑内部所用的原器件都是,IBM,向其他公司采购来的，但,IBM,牌号个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑，这里的原因主要在于，,IBM,的声誉和覆盖全球的销售、维修服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品时所极为需要的质量保证。由于这种,质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节,，而,1BM,在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的,IBM,成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。,进入国际分工先进低端再提升,现在有一种观点，认为在国际分工中，外资占据了产业链的高端，我们在低端，导致外资赚大钱我们赚小钱。应正确认识。,首先，我们过去是在全球产业链之外，现在能进入世界产业链的低端和中端，这是一个巨大的历史进步。,