医院企业文化与战略课程.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院企业文化与战略,1,医院企业文化与战略课程,第1页,GO,，,GO,，,GO,！,UNTIL GET WHERE YOU WANT,！,2,医院企业文化与战略课程,第2页,课程结构,医院文化与战略,组织愿景,医院使命,医院目标,医院价值观,企业文化,3,医院企业文化与战略课程,第3页,企业文化与战略,决议技能与方法,角色认知与态度,管理技能与方法,角色认知与态度,操作技能与方法,角色认知与态度,经营理念,管理理念,作业理念,角色愿景,岗位目标,部门愿景,部门目标,组织愿景,组织目标,制订战略,制订战术,执行战术,决议者,管理者,操作者,战略管理,企业文化,医院,部门,员工,4,医院企业文化与战略课程,第4页,扩大规模、创新,方法，达成目标,流程再造方法,弹性工作时间法,各种腔镜,效率提升,经营创新,管理创新,操作创新,确保质量时,提升效率,提升标准化,与流程化,创新思维,市场领导者,差异化战略,部门创新,关键点,执行,部门战术,决议者,管理者,操作者,战略管理,企业文化,医院,部门,员工,企业文化与战略,5,医院企业文化与战略课程,第5页,组织愿景,Vision,：我们将成为何？,6,医院企业文化与战略课程,第6页,近年来，,“愿景”这一概念越来越成为企业战略中一个关键概念。,不论在国外还是国内，许多企业在经历了几次大全球经济浪潮冲击后，在面临越来越严重全球竞争压力下，开始愈来愈重视对企业进行整体性、全局性、永续性审阅和变革。这种重视，不但表现在对企业战略已经普遍性重视和应用上，而且表现在对企业愿景、率领企业通往未来商业模式等关注上。,对他们而言，企业竞争不但仅是当前面临市场竞争，而且是对企业发展和未来定位竞争，也能够说，“竞争”这个概念，在今天已经超出了“现实”作用范围，被提前“贴现”了。,我们企业家们，不但精通于运作和使用“未来价值”，而且开始准备和操演一场“未来竞争,”。,7,医院企业文化与战略课程,第7页,简单地说，就是一个描述组织目标、使命和未来理想状态,浓缩“企业蓝图,”。她即使不可能对组织所追求经营形态和组织体制进行系统而详细描述和设计，但却能够为在“黑暗”中探索企业送来一束“光明”，为企业确定一个即使是萌芽时期但却“健康”未来组织形态，为企业战略确定一些主要开端和主要方向，集中企业决议中一些,关键意图和思绪,，从而能够引导企业战略沿着一条正确“,路线”,不停前进。,愿景：,8,医院企业文化与战略课程,第8页,什么是愿景？,愿景是在人们心中一股令人深受感召力量，开始时可能只是一个想法，然而一旦发展并取得一个群体支持时，就不再是个抽象东西，人们把它看作是详细存在。总之，愿景是发自内心意愿,企业愿景是产生目标根本理由，目标是企业经营趋向。,9,医院企业文化与战略课程,第9页,这个概念上了解，帮助化解最初组员对共同愿景恐惧；因为他们平日多是在价值观和标准上进行沟通，极少讨论愿景，现透过“愿景系统”学习，了解到价值观、标准等原来是愿景主要元素，能够支持他们不太清楚愿景；,建立了一个有效共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不一样诠译，但这些定义多是非常含糊和混乱；所以定义上沟通是一项高杠杆工作，为日后沟通作好主要准备。,理念,价值观,使命,战略,10,医院企业文化与战略课程,第10页,愿景,愿景描绘是一个可能性，一个未来,她回答了“我们往哪走？”问题,她展示了企业未来有多大多强,愿景展现一个明确，我们应该专注方向,愿景陈说应该含有鼓舞人心力量,愿景应该是全部参加者心声表示,11,医院企业文化与战略课程,第11页,创造一个把使命与患者和员工需求相结合愿景,使命、愿景、价值观,我们目标是什么？什么对我们最主要？我们彼此间怎样合作？,什么是我们工作方向？怎样到达？,实现企业目标同时设计好员工职业生涯规划,12,医院企业文化与战略课程,第12页,案例：,企业愿景：,1,、麦当劳愿景：控制全球食品服务业,2,、柯达愿景：只要是图片都是我们业务,3,、索尼企业愿景（使命）：为包含我们股东、用户、员工，乃至商业搭档在内全部些人提供创造和实现他们美好梦想机会,Dream In Sony,4,、微软企业愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软软件；,5,、福特企业愿景（使命）：汽车要进入家庭,；,13,医院企业文化与战略课程,第13页,华侨城集团,*企业愿景：华侨城集团是企业家创新舞台，是明星企业孵化器，是创业者梦想成真家园，是含有高成长性和鲜明文化个性国际化企业。*企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量改进、提升和创新，以及高端生活气氛营造，致力于将本身发展融入中国当代化事业推进历史过程中。*企业宗旨,(,详细企业愿景,),：致力于用户利益最大化；致力于全部者权益充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。,14,医院企业文化与战略课程,第14页,金地,*企业愿景：,以品质提升价值，做中国最受信赖地产企业以卓越品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会信赖，既是我们坚守信条，也是我们事业目标。卓越品质，不但仅是地产作品优异质量，还包含到位服务、高尚生活品位。我们为员工提供实现自我价值舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定连续投资回报，对社会尽职尽责。,*企业使命：,创造生活新空间我们经过提供高品质、高附加值地产作品、高质量服务，为用户创造新生活空间；我们经过与员工共同发展，为员工创造新成长空间；我们经过理性经营、连续增加，为股东创造新赢利空间；我们经过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新城市空间。,15,医院企业文化与战略课程,第15页,某省博爱医院愿景：,不停追求运行模式国际化与社会效益最大化，,培育高品质与高端百年博爱。,博爱愿景是全体“博爱人”共同向往远景目标和美好理想，即“高品质、高端百年博爱”。,不停追求运行模式国际化与社会效益最大化则是实现博爱愿景基本路径。高品质与高端标明了“博爱”至高品德、质量、水准和档次。“博爱愿景”是“博爱”和“博爱人”远景期盼和发展原动力，,“博爱”三大使命,是实现愿景过程中详细实践,。,16,医院企业文化与战略课程,第16页,成都军区机关医院愿景,医院愿景,建设一所集预防、保健、医疗、康复、科研、教学六位一体，含有鲜明专科特色综合性医院。,为用户提供卓越医疗健康服务，打造最可信赖医院品牌。,建设含有时代精神、团体精神发展型、学习型医院；营造友好、进取医院文化；员工物质与精神需求得到最大程度地满足。,17,医院企业文化与战略课程,第17页,GAME,：,Shared Vision,共同远景（愿景）描诉,18,医院企业文化与战略课程,第18页,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中医院,愿景,作业内容：,请想出并描述在你心目中我院愿景和我科未来愿景是什么？,作业要求：,头脑风暴法（第一步）,小组讨论（第二步）,写出来并发表。,19,医院企业文化与战略课程,第19页,医院使命,20,医院企业文化与战略课程,第20页,三个石匠故事：使命主要性,A story:the importance of mission,21,医院企业文化与战略课程,第21页,企业使命定位,患者期待（市场化运作企业）,上级组织期待（事业单位）,内部用户期待（员工期待）,管理者期待,使命即最关键能够均衡各方利益信念,企业境界是上升到某种状态,（自己给自己做蛋糕，他人无法分食；即创新之路。防止竞争；或到达某种企业至高状态，使其它企业无法与之竞争。撵不上；无能力追赶）,22,医院企业文化与战略课程,第22页,企业使命要求,1,对内统一员工价值观，人人认同，并作为行为最基本准则,2,对外与其它单位区分，形成本单位个性化关键理念,3,与本单位其它理念形成友好关系,4,与本单位战略定位、远景规划、资源能力相谐调（一个想振兴中国乞丐、一个想济世众生县官,）,23,医院企业文化与战略课程,第23页,Motorola,之使命,Motorola,致力于以出众质量、合理价格向用户提供产品和服务，获取足够利润以适应企业发展，并向我们员工和股东提供实现其个人合理目标机会。,24,医院企业文化与战略课程,第24页,联想使命,-,四为,即：,为客户：,联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；,为员工：,创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量；,为股东：,回报股东久远利益。未来联想将是“高科技联想、服务联想、国际化联想,；,为社会：,服务社会文明进步。,25,医院企业文化与战略课程,第25页,成都军区机关医院使命,医院使命,关爱生命，救死扶伤；,立足部队，服务社会；,自我实现，共创辉煌。,26,医院企业文化与战略课程,第26页,成都军区机关医院关键价值观,医院关键价值观,诚信为本、求实创新、关爱无限。,27,医院企业文化与战略课程,第27页,个人使命定位,使命,=,多方期待结合体,企业使命,=,利益相关者期待结合体,针对社会期待、领导期待、外部客户期待,自我期待、团体期待、家庭期待,满足了他人期待，就实现了自我最大价值；价值最大人就是被更多人需求人,满足需求,=,价值感；假如你活着没人需要，就没价值,所以说：个人信仰、价值观可能超越于个人能力，在决定个人职业标准,28,医院企业文化与战略课程,第28页,案例,-,阿托迁居中心使命与行为,日本著名女企业家寺田千代成立迁居企业：,使命定位为“为用户提供以迁居为中心综合性服务”,行为：,1,企业名字以“阿”开头，在电话号码簿上列在首位,2,选择,0123,作为企业业务号码，能够使人过目不忘,3,愉快迁居旅行：设计专车分前后两部分，前半部分是上下二层，一层驾驶室，二层是,6,个人客厅，有沙发、电视、婴儿床、冰箱、游戏机、组合音响等。汽车后半部分为超大型车厢，可将普通用户家一次搬完。且车厢全封闭，安全、不丢东西、路人又看不见。,29,医院企业文化与战略课程,第29页,续,车有一个诱人美妙名字：,21,世纪梦,用户迁居时要处理相关事也代办。,如室内设计、装修和陈设、室外环境清扫和消毒，废旧物品处理，迁移户籍、变更电话、改变报刊投递、更改水电供给、中小学生转学等。,迁居给左邻右舍带来不便，往往要买些糕点面条等以示歉意，她们也代买。,总之，迁居相关服务有,300,多项。,1977,年,6,月作为股份企业成立阿托企业现有几十家分企业，东南亚和美国也使用她迁居技术专利。,30,医院企业文化与战略课程,第30页,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中医院,使命,作业内容：,请描述我院使命是什么？科室使命是什么？,作业要求：,头脑风暴法（每人最少写一条）,小组讨论,写出来并发表。,31,医院企业文化与战略课程,第31页,医院目标,32,医院企业文化与战略课程,第32页,组织分析：组织愿景与目标,组织愿景：,未来本组织将发展成什么样子？,是否清楚？,是否含有激励性？,组织目标：,本组织长久目标是？,本组织短期目标是？,本组织年度目标是？,本组织月度目标是？,33,医院企业文化与战略课程,第33页,建立目标体系：,将医院战略展望转,换成医院要到达详细业绩标准。,使得医院进展有一个能够测度标准。成功管理者建立医院业绩目标往往需要执行者付出艰辛努力。到达大胆、主动进取业绩目标所带来挑战往往会促使医院变得愈加富于创造力，愈加迫切地改进和提升医院财务业绩和市场位置，在采取行动时目标愈加明确、精力愈加集中。,34,医院企业文化与战略课程,第34页,各层次目标分析,analysis goals,三层次目标之内在关联度,the relevant relationship among 3 level goals,分析是否符合标准,Analysis if up to snuff:SMART,Specific,明确,Measurable,可测量,Achievable,可完成,Relevant,相关,Timed,有时间限,医院目标,Company goals,岗位目标,Position goals,科室目标,Department goals,35,医院企业文化与战略课程,第35页,我们必须搞清愿景和目标区分：,愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观趋向。,目标是愿景引发一定时空范围任务。,所以，任何没有条件和办法目标都不是真正意义上目标，是无矢之。,36,医院企业文化与战略课程,第36页,战略目标,总目标,；,普通用几十字篇幅高度概括企业拟到达目标。,举例：,-,到,年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色托拉斯组织。,(,房地产开发企业,),-,到,年，建成含有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会著名度和良好公共关系全国性企业。,(,建筑企业,),37,医院企业文化与战略课程,第37页,-,在,21,世纪韧成为世界著名跨国企业，成为上海经济发展支柱企业集团之一，成为在几个主要领域含有相当市场拥有率，以金融资本为关键，以商贸资本为依靠，以房地产为支柱，以高科技为支持当代化、多元化、国际化跨国企业。,(,房地产集团,),-90,年代努力成为一个以实业为基础、以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营国际化、多元化、财团化大型集团。,(,化学建材企业,),-,在,21,世纪初形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱产业新格局，建成世界第一流、当代化、国际化大型跨国企业。,(,浦东,开发区开发企业,),38,医院企业文化与战略课程,第38页,-,到,年，销售产值到达,亿元，创建,个,亿以上分企业和子企业，培育,个年销售额达,亿元综合性大商社，出口产值到达,亿元，把企业建成全国第一、远东一流、世界前,20,位医药大集团。,(,医药管理局改制为企业,),-,经过,2,至,3,年努力，使建材,(,企业,),总企业成为产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学国有经营型控股企业。销售额与净资产翻一番。在此基础上，再经过若干年努力，把总企业培育成为以金融为背景、以贸易为龙头、以实业为基础、以房产开发为依靠，面向国际国内两个市场，实施一业为主、多元经营持大型集团之一。,(,建材局改制为企业,),39,医院企业文化与战略课程,第39页,-,到,年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展大型跨国经营集团，实现销售额,150,亿美元，脐身于世界,500,强之列。,(,宝钢集团,),-,依靠贸易、背靠金融、兴办实业、多方位发展，立足,地。面向全国，走向世界、建成当代化、国际化大型综合商社。,(,市物资企业,),-,企业依据现实与可能结合，在预测宏观、中观环境改变和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参考其它企业目标，提出自己发展目标。,40,医院企业文化与战略课程,第40页,目标体系,将总目标细化为一系列定性或定量指标，并组成企业目标体系。,-,企业贡献目标,业务收入利润,床位使用率和周转率,服务和质量成本与损耗,41,医院企业文化与战略课程,第41页,-,技术开发与进步目标,技术改造与引进新技术,设备,信息技术,-,建设目标,扩大企业规模 企业关键能力,扩大市场份额 固定资产投资,环境改造,42,医院企业文化与战略课程,第42页,-,经营管理目标,扩大资金起源 组织变革,销售网络 创建名牌,公共关系 改进服务和质量,管理方法伎俩,人力资源,医疗安全与质量 医疗投诉和纠纷,客户满意度,-,员工福利与社会责任目标,员工培训成长、发展空间工资与福利,由此可见，企业目标含有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不一样利益部门向企业提出各自要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。,43,医院企业文化与战略课程,第43页,在目标制订时，除了描述性定性分析和陈说，还应该具备详细定量指标。按照平衡记分卡要求，医院目标需要涵盖以下几方面：,财务目标,：包含营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数,客户层面：,用户满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率,员工成长：,中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分学术活动）、学科带头人、教授、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增加率,学习与创新：,新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立,其它,：如政治建设、安全稳定、医德医风等,44,医院企业文化与战略课程,第44页,在目标制订时，除了描述性定性分析和陈说，还应该具备详细定量指标。按照平衡记分卡要求，医院目标需要涵盖以下几方面：,财务目标,：包含营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数,客户层面：,用户满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率,员工成长：,中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分学术活动）、学科带头人、教授、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增加率,学习与创新：,新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立,其它,：如政治建设、安全稳定、医德医风等,45,医院企业文化与战略课程,第45页,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中医院,目标,作业内容：,1.,结合科室愿景和本科室标杆，请制订本科室未来一年目标（营业额、利润、员工成长目标、用户满意度目标和内部管理营运创新目标是什么？）,2.,作业要求：,小组讨论,写出来并发表。,必须是有效目标。,写出理由和依据。,46,医院企业文化与战略课程,第46页,企业文化概念,中欧国际工商管理学院观点,企业文化是企业经营与管理元认知与整合者（力）,企业文化：,凝聚整个组织实现共同目标一套准则和价值观,企业文化支持企业经营战略实现；企业文化尤其在规章制度所要求之外发挥效能,特点：,提供监督、整合、赋予信念力量,企业文化之关键即企业使命产生价值观,企业文化价值即在于形成一个强大整协力，整合每个进入这个系统新人、新资源、新机会。,47,医院企业文化与战略课程,第47页,企业文化组成要素与类型,要素：,1,、普通特征,2,、命运共同体价值观,3,、经营理念,4,、情报搜集与沟通特点,5,、团体特点,6,、组织忠诚度,7,、工作动机与责任感,8,、业绩与品质,类型：,1,、有活力,2,、追随独裁者而有活力,3,、官僚,4,、僵化,5,、追随独裁者而僵化,48,医院企业文化与战略课程,第48页,3.4,Materialism,Regulated,society,Value concept,理念层,制度层,物质层,企业文化：,49,医院企业文化与战略课程,第49页,中国学者之,-,精神文化,文化由内到外同心圆组成：精神文化、行为文化、物质文化,精神文化起关键作用，经过制度与行为文化对员工产生影响，以此来增强企业凝聚力，促进企业生产经营发展。,企业精神文化主要包含：企业精神、企业理念、企业道德、企业目标等价值观。说得再白一点，就是企业界领导层告诉员工，在企业中什么是提倡，什么是反正确。,为此需要：,1,、把企业价值观准确地表述出来,2,、把这些价值观落实在医院诊疗服务、管理、经营中去。,EXP,：海尔激活休克鱼,-,吞并运动中第一个派过去部门不是财务部，而是企业文化部。即经过企业文化与管理模式激活休克鱼。,50,医院企业文化与战略课程,第50页,行为文化与制度文化,即,在企业规章制度与员工行为规范中所表现出由关键价值观所决定文化倾向,。是企业生产、经营等集体行为和员工个人行为反应文化特征。重点表现为格调上差异，但也往往由素质差异相交融。,文化差异造成行为上差异,不一样行为文化不一样结局,51,医院企业文化与战略课程,第51页,物 质 文 化,企业物质文化包含企业各种物质设施中所蕴含文化价值及企业产品中文化。,从企业,VI,识别中能够系统化地了解企业物质文化。,如企业建筑：,企业人员形象系列包装物：,企业办公形象系列物品：,其它：交通工具,52,医院企业文化与战略课程,第52页,结构层 次,表层文化,深层文化,中层文化,企业文化,组成要 素,企业视觉系统,企业理念系统,企业行为系统,顾 客,企 业,表现形态,物质文化,工作场所,办公设备,建筑设计,小区环境,生活环境,广告文化整体产品文化,营销文化,物质设施,产品文化,制度文化,管理制度,企业组织结构,行为文化,集体行为,个人行为,精神文化,企业价值观,企业精神,企业理念,企业道德,企业目标,53,医院企业文化与战略课程,第53页,美国：,GE,通用电器企业,美国：,MARY KAY,玫琳凯企业,日本：,Panasonic,松下电器企业,中国：,Haier,海尔集团企业,深入了解四个品牌企业企业文化作用与影响,54,医院企业文化与战略课程,第54页,GE,历史能够追溯到,1878,年托马斯,A.,爱迪生创建爱迪生电气照明企业。,1892,年,爱迪生 通用电气企业和汤姆森休斯顿电气企业合并，创建通用电气企业。,GE,是道琼斯工业指数自,1896,年设置以来唯一一家仍在工业指数榜上企业。,CASE1,：,GE,55,医院企业文化与战略课程,第55页,今日,GE,GE,在世界各地,100,多个国家开展业务，其中包含在,26,个国家运作,270,家生产厂。,GE,全球员工有,34,万人，其中,14.3,万人在美国工作。,GE,境外收入逐年上升，,1999,年美国以外收入 占总收入,41,，达,439,亿美元。,杰克,韦尔奇,自,1981,年以来一直担任董事长兼首席执行官。,56,医院企业文化与战略课程,第56页,GE,企业排名,世界最受推崇企业,财富,杂志,世界上最受尊敬企业,金融时报,美国最大财富创造者,财富,杂志,第一位,福布斯,杂志世界超级,100,家企业,第一位,商业周刊,最大,1000,家,第五位,财富,杂志,500,家企业。,如单独排名，,GE,有九个业务集团可名列,财富,杂志最大,500,家企业,57,医院企业文化与战略课程,第57页,通用电气在中国,通用电气在中国有悠久历史，通用电气（中国）有限企业是,GE,在中国开展项目标投资者，并为,GE,在中国合资企业和分支机构提供服务，包含货币管理、市场营销、采购和售后服务等。,通用电气（中国）有限企业在行政上代表,GE,企业利益，负责向,GE,企业各行业提供辅助服务和提议；支持管理人员培训计划，主动为中国客户及合作搭档培养管理人才；,除此以外通用电气（中国）有限企业还负责为,GE,企业在快速发展国际市场上开拓销路和开发商业资源，以期最大程度地利用各种激感人心商业机会。迄今为止，,GE,全部业务集团都已在中国开展业务。,GE,在中国建立了二十家办事处和近三十家合资或独资企业，总投资超出,15,亿美元。,58,医院企业文化与战略课程,第58页,GE,价值观之一,全体,GE,员工,永远保持坚定诚信,以极大热情全力以赴地推进客户成功,视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是其第一受益者,并用质量去推进增加,坚持完美，决不容忍官僚作风,无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好想法而无需在意其起源,重视全球智力资本及其提供者,建立多元化队伍去充分利用它,59,医院企业文化与战略课程,第59页,GE,价值观之二,视变革为能够带来增加机会，比如“电子商务”,确立一个明确、简单和以客户为关键目标,并不停更新和完善它实施,建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任环境,嘉奖进步,颂扬结果,展示,永远保持对客户有感染力热情,GE,领导才能所要求四个方面,(4-Es),，含有迎接并应对改变速度个人,活力,有能力创造一个气氛以,激励,他人,面对艰境勇于作出果断决定,锋芒,及一直如一,执行,能力,60,医院企业文化与战略课程,第60页,GE,价值观,GE,永远推崇三个传统,坚持诚信,重视业绩,渴望变革,以及,.,-,对客户充满热忱,以客户成功衡量我们成功,永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神,-,褒奖德才兼备，培养精英人才,为全球最优异人才创造机会，让他们不停成长并实现梦想,-,增加为本，放眼世界,在全球发展人才，开发市场，拓展业务,61,医院企业文化与战略课程,第61页,-,珍视每个员工,每个创意,尊重个人，珍视每个员工贡献,-,主动出击,利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物,绝不允许规模成为障碍,-,不懈追求更加快、更加好,利用数据时代优势加速我们成功、建设一个更迅捷和更灵敏,GE,-,让,GE,领导者精神发扬光大,对不停学习和分享创意充满热忱,决意在任何环境下实现目标,有能力激励和鼓舞多元化全球队伍,关注企业、客户及小区，与世界息息相联,62,医院企业文化与战略课程,第62页,GE,与新飞磨合,-,价值观冲突,1,、产品标准差异：,冰箱门体：对角线差,2MM/,箱体宽度误差,2MM/,测量,6,个点,/,门左侧比右侧高,1.5MM,冰箱外壳静电喷粉：黑色冰箱，二次，,30%,废品,4.5,个西格玛,结果：天天,600,台，第一天合格,3,台；第二天,20,台；一星期后从,3000,台中挑出了,200,台。,2,、观念差异：,外观漂亮否：,GE,认为无所谓,电器安全和制冷：,GE,很重视；螺帽会被孩子误食、尖角有隐含危险；,箱体清洁：清洁膏、酒精,-,牙膏；,外包装塑料袋：打二个孔，预防孩子误入不透气闷死,3,、过程管理与数据管理,要求零件供给商认可必须经过,GE,检验,要求很多过程数据，如装箱清单、全部配件价格、零件认证等,怀疑与抵触,GE,，最终认同,GE,，因为他们早已做到了,4,、最终质量标准,：,100,万台不合格品不能超出,3.4,台，,6,个西格玛,开始以软协议条款方式签约，目标在于促进新飞不停全员进步,63,医院企业文化与战略课程,第63页,揭露,GE,人性化,CEO,最优异企业文化，实质上是最人性化企业文化。在这么一个企业文化里，个人价值观最轻易与企业价值观完美地融合在一起。,64,医院企业文化与战略课程,第64页,玫琳凯企业企业文化,宗旨：,丰富女性人生,精神：,乐施,黄金法则：,你愿意他人怎样待你，你也要怎样待他人,优先次序：,信念第一、家庭第二、事业第三,成功八步：,入门易、成长快,65,医院企业文化与战略课程,第65页,66,医院企业文化与战略课程,第66页,宗旨,每一个女人都追求自我价值实现，在玫琳凯企业，女人找到了她最需要自信、自尊、自立,乐施精神,互助互爱和借力共享,组织内：寄生,组织外：每个人心理力量起源,67,医院企业文化与战略课程,第67页,成功九步,合格美容顾问,资深美容顾问,明星顾问,红外套,准督导,督导,资深督导：资深业务顾问,执行督导：执行业务顾问,首席督导：首席业务顾问,总体晋升态势：初级极易，成长极快；越高条件越高，但人不以为难，已经具备充分信心。,让女人一生刻骨铭心仪式,68,医院企业文化与战略课程,第68页,价值观：,P&L,：人（,People,）和爱（,Love,）,从创办企业时，玫琳凯企业将怎样待人看得比企业利益和损失更为主要。,假如以诚待人，他们工作效率会更高，那么利益就接踵而来。一样，假如对员工滥职权，他们工作能力和主动性就发挥不出来，这种副作用会直接带到工作中，蒙受损失是企业。,经商动机是帮助妇女们，为她们提供一个建立更加好生活机会。玫琳凯企业为那些想要取得成功女士们提供了优质化装品，良好教育，成功勇气和动力。,69,医院企业文化与战略课程,第69页,方法之一：激励与认可,小小礼品，大大认可。,小礼品：,玫琳凯别针,大认可：,红外套仪式、督导就职仪式,每个人都希望能得到他人正确评价，假如你评价个人，不要暗地里，要当面讲。要善于发觉他人微小成绩，及时认可出来，她会加倍地努力工作，因为她们很喜欢他人对他们工作赏识和必定。,激励能够是掌声、能够是拥抱。,每年三次全国性会议，事业发展会、领袖会议和研讨会，各地优异业务人员云集总部，做好人都有登上舞台机会，得到大家掌声认可。,70,医院企业文化与战略课程,第70页,大黄蜂钻石别针，象征着玫琳凯女性勤奋，努力，勇于进取精神。每年研讨会，企业为美容顾问设置了一座绚丽认可舞台，让美容顾问尽情表现她成功自信风采,。,71,医院企业文化与战略课程,第71页,72,医院企业文化与战略课程,第72页,73,医院企业文化与战略课程,第73页,区域业绩成就奖,74,医院企业文化与战略课程,第74页,75,医院企业文化与战略课程,第75页,76,医院企业文化与战略课程,第76页,77,医院企业文化与战略课程,第77页,女性需要被认可，不论在家中还是在社会上，玫琳凯就是以赞美和勉励助人成功。玫琳凯企业每年向美容顾问和经销商发放奖金总额高达,3,千,8,百万美元，包含名车，竞赛奖金和各种奖励。,企业为美容顾问设置各种奖励方法中，最著名就是象征成功“粉红色轿车”计划。至今已经有价值一亿多美元一万多辆这么车辆，行驶在世界各地。在中国，已经有,14,名玫琳凯优异首席经销商取得象征着事业成功粉红色轿车。从今年开始，全新“经销商粉红色轿车计划”已经推出，让更多,玫琳凯,经销商成为成为飞驰一族。,78,医院企业文化与战略课程,第78页,*,尊重他人,受到尊重，这是每个员工应有权力，与地位无关。在玫琳凯，大家都称呼名字，从来不用职位称呼，就是对大中国区总裁，我们在办公室也直接称呼,Paul,从来没人称呼麦总。在分企业你几乎看不出有什么职位上差异，收银员与城市经理能够平等地交换意见。大家彼此尊重，知道各自责任。,三明治式批评，批评总是夹在两层厚厚表彰中。,79,医院企业文化与战略课程,第79页,*,以身作则,业务顾问一定要从基层美容顾问中选拔，就是做为管理人员企业经理也必须真正地做一段时间美容顾问，而且要做地出众，成为各项技能教授，真正是团体行为上榜样。,要求美容顾问做事，业务顾问首先要做到。,80,医院企业文化与战略课程,第80页,玫琳凯文化由人传递,文,化,做人,做事,身,体,力,行,道德,老实、正直,、公平、守规,意志,相信、坚持,、追求卓越,行动,销售、推荐,、教练,领导者和管理者首先是玫琳凯文化榜样；用行为演绎文化，并表达到每一项日常生活和工作中,81,医院企业文化与战略课程,第81页,松下之魂,落实产业人应尽之责 力图社会生活之改进和提升 为世界文化之发展作出贡献 这是创业者松下幸之助制订纲领 此纲领作为松下电器指导思想 今后亦将为松下电器发展指明方向,82,医院企业文化与战略课程,第82页,松下电器（中国）有限企业七精神,产业报国之精神 光明正大之精神 团结一致之精神 奋发向上之精神 礼貌谦让之精神 改革发展之精神 服务贡献之精神,83,医院企业文化与战略课程,第83页,经营思想,1,、推进科、工、贸一体综合服务体制，为振兴中国产业作出贡献。,2,、努力做到能使用户得到真正满意、彻底实现“用户第一”。,3,、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正国际竞争力。,4,、最大程度地发挥个人能力，形成坚强集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神企业格调。,84,医院企业文化与战略课程,第84页,张瑞敏总裁在南京大学演讲时，对企业精神文化概念：,“我认为，企业精神文化就是一个企业价值观，我们海尔企业文化就是营造一个气氛，这个气氛是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值观同时，也实现了企业界价值观。”,永远战战兢兢，永远如履薄冰！,85,医院企业文化与战略课程,第85页,企业成长理念,1,、只要找到路，就不怕路远,-,品牌资产,2,、联合舰队,-,海尔是海,3,、海尔必须成为狼,4,、挑战新经济,5,、三阶段成长战略：,品牌化、多元化、国际化,86,医院企业文化与战略课程,第86页,其它理念,1,、质量理念：零缺点,2,、人才理念：赛马不相马,3,、创新理念：源头论,4,、内部营销：市场链,5,、服务理念：创新服务,87,医院企业文化与战略课程,第87页,海尔文化关键是创新,以观念创新为先导,以战略创新为基础,以组织创新为保障,以技术创新为伎俩,以市场创新为目标,海尔关键价值观,88,医院企业文化与战略课程,第88页,例：海尔价值观,快速反应马上行动以秒为单位,要以中国为立足点向世界辐射发展；与市场同时发展速度要以秒为单位,89,医院企业文化与战略课程,第89页,海尔发展战略创新三个阶段,TQM,（全方面质量管理,):,名牌战略阶段,OEC(,日事日毕日清日高,):,多元化战略阶段,SST(,索酬、索赔、跳闸,):,国际化战略阶段,90,医院企业文化与战略课程,第90页,阶段性发展重点海尔,、,年重点,三者即使都指向用户，但三者之间是递进关系。,速度创造用户资源。通俗地说，就是经过速度成为用户首先选择对象。,创新是在创造用户资源前提下，再创造用户价值。,每个人都成为“,SBU”,，就会创造用户忠诚度。,速度、创新、,SBU,91,医院企业文化与战略课程,第91页,92,医院企业文化与战略课程,第92页,日本学者观点,企业文化含义：,企业文化就是所谓社风、企业风气、企业形态、企业气质、企业精神等总称。企业文化不是既定组织与制度，而是组员信仰价值观及行为模式。,假如企业置文化于不顾，就会逐步官僚化、停滞化。同时，假如企业文化与新策略或组员新期望无法一致时，企业就会无法维持活力，就有必要改造企业文化了。,93,医院企业文化与战略课程,第93页,企业文化与品牌关系,企业形象系统,CIS,MI,：理念,BI,：行为,VI,：视觉,品牌企业,产品品牌,服务品牌,94,医院企业文化与战略课程,第94页,海尔文化理念：,海尔关键价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：快速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优异产品是优异人干出来；海尔营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软思想、没有疲软市场；海尔售后服务理念：用户永远是正确；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运行理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您满意就是我们工作标准；海尔资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；,95,医院企业文化与战略课程,第95页,文以化人过程：,人行为规范形成几个心理过程,本能、儿童、原始、自私行为,自我、规范、被动、现实行为,超我、自律、主动、高尚行为,领导格调与文化倾向：,适合是最好；最好不一定适合。,强制性、民主性、参加性、合作性,96,医院企业文化与战略课程,第96页,从麦肯锡视角看,7,S,框架,结构,战略,技能,人员,格调,体系,最高目标,（企业文化）,97,医院企业文化与战略课程,第97页,促成文化发展七要素,1,战略：是企业意在竞争中提升其地位方法,2,体系：如交流、酬劳、招聘、晋升、福利,3,格调：指管理格调,4,人员：指人员类型及其对待他们方式,5,技能：指企业主要特征及能力,6,结构：指企业组织结构,7,最高目标：指企业文化,98,医院企业文化与战略课程,第98页,企业文化建设操作流程,现实状况,目标,差距,制订策略,界定关键成功要素,时间线管理实施过程,99,医院企业文化与战略课程,第99页,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中医院,价值观,作业内容：,1.,请归纳医院价值观（每人最少写一条）,2,你,(,小组,),对现在医院价值观认同吗？,3,请回想自己以前遵照价值观（经营管理、,创新、