企业人力资源管理师一级复习资料2017.docx

第一章人力资源规划
一、战略性人力资源管理与人力资源战略
1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；
2、人力资源战略管理的概念：企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
二、人力资源管理的发展阶段：
1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统
2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究
3、人际关系运动阶段；
4、现代人力资源管理时期；
梅奥—人际关系学（霍桑试验）
马斯洛—需要层次理论
赫茨伯格-双因素理论-激励-保健
麦格雷戈：X-Y理论
现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。
现代人事管理之父：罗伯特.欧文；科学管理之父：泰勒
三、战略性人力资源管理的基本特征
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论(西奥多.舒尔茨)d交易成本理论e资源基础理论
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
四、战略性人力资源管理的衡量标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度
第二单元人力资源战略规划
1、企业战略的特点：a目标性(第一特点)b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性
2、人力资源的概念
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。
3、人力资源战略规划的概念
人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
4、人力资源战略规划的特点
第一是他的精神性，
第二是他的可变性、可调性。
5、人力资源规划的重要意义：
（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
二、人力资源战略的构成：1、总体战略2、业务战略3、职能战略
2、人力资源战略规划的区分：
（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，3～5年，也叫人力资源策划
（2）从层级和内容上可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。
（3）从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略。
（4）按企业战略学的观点，企业战略可以分为外部导向战略和内部导向战略，内部导向战略是成功企业的核心战略。
三、人力资源策略与经营策略
1、企业竞争策略的含义：
企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
2、企业竞争策略的分类：
（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。
3、人力资源管理策略的特点：
（1）吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。
（2）投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
（3）参与策略特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
四、人力资源战略规划的影响因
1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；
2、企业内部环境和条件：
（1）企业文化：a家族式b发展式c 市场式d 官僚式；
（2）生产技术；
（3）财务实力
3、企业外部劳动力市场的劳动供给的影响因素：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平以及增长率投资率和消费率的影响、产业结构的调整。
五、企业战略管理的主要内容
1、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
六、人力资源战略规划设计的要求
1、三个主要环节的统一：
（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，
（3）战略规划的评价与控制，
2、企业人力资源管理战略规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。
七、企业人力资源内外部环境分析
1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。
2、人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。
八、企业人力资源战略的决策
1、P32页的SWOT分析图
A内部优势—外部威胁：多样型B内部优势—外部机会：扭转型C内部劣势--外部威胁：防御型D内部劣势--外部机会：进攻型
2、从六个方面做出评析和平衡：
（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路
九、企业人力资源战略规划的实施：1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置
3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
十、企业人力资源战略规划的评价与控制：1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
第二节企业集团组织规划设计
一、企业集团的概念
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
卡特尔-契约式垄断销售联合体
辛迪加--供、销联合体
托拉斯—通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利
康采恩—企业联合体，垄断组织现代企业集团的雏形。
二、企业集团的基本特征
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2、企业集团以产权为主要联结纽带(区别其他企业联合体的基本特征)3、企业集团是以母子公司为主体(主体是核心层和紧密层)4企业集团具有多层次结构(第一层集团公司、第二层控股层公司参股层公司协作层公司、第三层一级子公司及关联企业二级子公司及关联公司)。
三、企业集团的主要作用
1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
四、企业集团的独特优势：
1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势
五、企业集团的产权结构
企业集团的产权结构是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业法人治理结构的性质是产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。
1、企业的产权结构可以分为：
（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。
2、产权结构设计的目的：
1、为了对公司进行控制
2、为了选择公司的治理结构。
六、企业集团的治理结构
1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
3、企业法人治理结构的内容
包括：（1）股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理结构中枢和管理权力中心)、监事会和经理班子(委托代理关系包括法定限制和定义限制)的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
治理结构的内容：
（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力结构，享有处理公司事务的一切权利。
（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。
（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。
（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。
七、企业集团管理体制的特点
1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性
八、正确处理集团利益关系的基本原则：1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4坚持平等互利的原则
九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性2、因地制宜性3、重视人的作用
十、国外企业集团管理体制的类型：
欧美型：母公司---子公司---工厂
集团本部---事业部---工厂
日本型：经理会----公司---工厂
韩国型：集团会长--运营委员会--子公司-工厂
十一、企业集团内部集权与分权的关系
1、母子公司型企业内部集权与分权
首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。
2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权
首先：集团本部对事业部实行集权。控制措施主要有：1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制；其次：事业部具有较大的自主权
十二、企业集团的组织结构
1、含义企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。
2、层次:核心企业、控股子公司、协作企业。
3、核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款
4控股子公司：垂直/水平/混合；
5协作企业：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。
6、联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型
十三、组织结构的影响因素
1外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
2内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有
十四、企业集团组织结构模式选择：1横向结构型企业集团
2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列
十五、企业集团职能机构的形式
1、依托型的职能机构：两块牌子一套管理人员；
2、独立型的职能机构
3、智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必要的专业中心。专业公司是具有独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
十六、企业集团组织机构有效运行：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评定3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
十七、企业组织有效运行必须处理三种关系：直线与参谋的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的关系。
第三节企业集团人力资本战略管理
一、人力资本基本特征：1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性
7、人力资本具有个体差异性
二、企业人力资本的含义
1、企业总资产分为有形资本和无形资本，无形资本包括人力资本、组织资本和顾客资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
2、强调以下几点：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本、企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”
三、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资本管理包括经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。
四、人力资本的范畴
广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。
狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
五、企业人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
六、企业集团人力资本管理：
1、目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。
2、内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制
（1）--人力资本的规划
（2）---人员招聘
（3、4、5、6-人力资本的工作分析
3、特点：1）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构
4、优势：1)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移
七、企业集团的人力资本战略
1、制定与实施人力资本战略的任务2、制定企业集团人力资本战略作用3、实施企业集团人力资本战略的基本原则a适度合理b集权和分权相结合c权变原则
八、制定人力资本战略的基本方法：1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独制定过程；
九、企业集团人力资本战略的实施：1统一认识阶段2战略的计划阶段3战略的实施阶段(有关因素：集团公司及成员企业各级管理者的素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划空盒子与员工激励制度)4控制与评估阶段
十、人力资本战略实施的模式
1、指令型2、变革型3、合作型
4、文化型5、增长型
十一、人力资本战略实施的评价与控制，应当做好以下工作：1环境评价；2问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配

第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
一、岗位胜任特征基本概念内涵
（一）、胜任特征含义1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。
3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。
（二）、胜任特征模型的概念及内涵
1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
2、胜任特征模型含义：
（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；
（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。
（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。
二、岗位胜任特征及其模型的分类：
（一）、岗位特征的分类
1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。
2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。
3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。
4、按区分的标准不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
（二）岗位胜任特征模型的分类
1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。
2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。
A、层级模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
三、研究岗位胜任特征的意义和作用：（一）、人员规划：工作分析（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理
四、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤
1定义绩效标准:采取工作岗位分析和专家小组讨论来确定；2选取效标分析样本：在岗位的绩优和绩平的抽取样本；3获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：采取行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察发来获取数据，但一般以“行为事件访谈法为主；4建立岗位胜任特征模型：高层访谈-编码分析-得到模型；5验证岗位胜任特征模型：采取回归或其他方式验证，关键在于绩效标准选取。
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1属于定性研究的主要有A编码字典法B专家评分法【德尔菲法为主】C频次选拔法2进行定量研究的主要方法有At检验分析B相关分析C聚类分析D因子分析E回归分析
第二节人事测评技术的应用
第一单元沙盘推演测评法
一、沙盘的起源
A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者
1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗
2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一，广泛应用于培训。
3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔
4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力
二、沙盘推演法的内容
1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）
3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略
4、按照规定流程运营
5、编制年度会计报表，结算经营成果
6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作
三、沙盘推演测评的特点：1场景能激发被试的兴趣2被试之间可以实现互动3直观展示被试的真实水平4能使被试获得身临其境的体验5能考察被试的综合能力。
四、沙盘推演测评法的操作过程
1、被试热身2、考官初步讲解
3、熟悉游戏规则4、实战模拟
5、阶段小结6、决战胜负
7、评价阶段
第二单元公文筐测试法
一、公文筐的测试特点
1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员
2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。
3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。
4、考察内容范围十分广泛
5、情境性强
二、公文筐测试的不足
1、评分比较困难
2、不够经济
3、受书面表达能力的限制
4、试题对被试能力发挥影响比较大
三、试题的设计程序
1、工作岗位分析2、文件设计
3、确定评分标准
第三单元职业心理测试
一、心理测试及其相关概念
(一)人格特征与形成
人格也即个性，个性具有四个特征：1独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一；2一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为；3稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定，不容易改变的；4特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反应，因此个性具有一定的特征性。
人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素。
（三）、能力的含义
能力是一种内在的心理品质
二、心理测试的特点
1、代表行2、间接性3、相对性
三、职业心理测试的种类
（一）、学业成就测试
是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果
（二）、职业兴趣测试
主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。
应用广泛的职业兴趣测试有：
代号：1：斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷--COPS
（三）、职业能力测试
通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。应用广泛的有：一把能力倾向成套测试---GATB鉴别能力倾向成套测试---DAT机械倾向测试---MAT4文书倾向测试---CAT
（四）、职业人格测试
它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。。应用广泛的有：16种人格因素问卷-16PF人格特质量表---MBTI职业自我探索量表—SDS
（五）、投射测试
是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点：投射测试的不足：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情影响
投射测试应用分为五种具体方法：1、联想法2、构造法3、绘画法4、完成法5、逆境对话法
五、选择测试方法时应考虑因素
时间、费用、实施、表面效度、测试结果
七、应用心理测试应注意的问题
1、要对心理测试的适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传
第三节企业招聘规划与人才选拔
一、 制订招聘规划的原则
（一）、充分考虑内外部环境的变化（二）、确保企业员工的合理使用（三）、组织和员工共同长期受益
二、招聘规划的分工与协作
（一）、高层管理者：高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。具体任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准
（二）、部门经理：作为空缺岗位的部门经理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甑选工作。
（三）、人力资源经理：人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，同相关部门负责人一起研究员工需求情况，分析内外不因素对招聘的影响和制约，制订具体招聘策略和程序，负责招聘的初选工作，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
三、企业人员招聘的环境分析
（一）、人员招聘的外部环境分析：1、技术的变化
技术变革与新技术的采用首先会引起人员需求的变化，一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。
2、产品、服务市场状况分析
（1）、市场状况对用工量的影响
（2）、市场预期对劳动力供给的影响
（3）、市场状况对工资的影响
3、劳动力市场
（1）、劳动力市场供求关系
经济学把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。
（2）、市场的地域环境
4、竞争对手的分析
（二）、人员招聘的内部环境分析1、组织战略：组织战略是组织为自己确定的长远性主要目标与任务，组织战略对招聘和配置工作的影响非常大。
2、岗位性质：
（1）、岗位的挑战行和职能
（2）、岗位的发展和晋升机会
3、组织内部的政策与实践
（1）、人力资源规划
（2）、内部晋升政策
四、企业吸引人才的因素分析
1良好的组织形象和企业文化。
2增强员工工作岗位的成就感。
3赋予更多、更大的责任和权限。
4提高岗位的稳定性和安全感。
5保持工作、学习与生活的平衡。
五、企业吸引人才的其他途径和方法：1向应聘者介绍企业的真实信息2利用廉价的“广告”机会3与职业中介机构保持密切联系4建立自己的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候选人信息
六、人才选拔的程序
1筛选申请材料
2预备性面试
预备性面试关注：
A：对简历内容进行简要核对
B：注意求职者仪表气质特征服
C：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、
D：注意求职者的非语言行为（面部表情、手势、体态等）
E：与岗位要求的符合性。
3职业心理测试
4公文筐测试/结构化面试
5评价中心测试
6身体检查
7背景调查
第四节人力资源流动管理
一、 人力资源流动的种类
1、人力资源流动可以分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之间的流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。企业层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。
2、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动。
3、企业员工流动的种类
按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：
1）、自愿流出
2）、非自愿流出
3）、自然流出
二、晋升的定义和作用
（一）、晋升的作用
晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。
采用内部晋升制，重要有4种重要作用：1由企业现有老员工接替高级别岗位的工作，能节约一定时间和管理成本。2企业可以构建完善内部员工正常的晋升机制，激发员工的积极性、主动性和创造性，使他们不断学习新知识和新技能，更加努力工作。3科学合理的企业内部晋升制，可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定。4企业内部晋升制还有利用保持企业工作的连续性和稳定性。
三、员工晋升的种类
（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制
（二）、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开型晋升和封闭型晋升
四、员工晋升策略的选择
（一）、以员工实际绩效为依据的晋升策略（二）、以员工竞争能力为依据的晋升策略（三）、以员工综合实力为依据的晋升策略
五、实施晋升策略应采取的措施
1管理者应该强调企业内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取有效措施克服防止员工晋升的歧视行为6企业员工晋升过程的正规化
六、企业员工的晋升管理
（一）、员工晋升的准备工作
（1）、准备个人资料
（2）、管理者的资料
（二）、员工晋升的基本程序
1部门主管提出晋升申请书
2人力资源部审核与调整
3提出岗位员工空缺报告
4选择适合晋升的对象和方法
5批准和任命
6对晋升结果进行评估：面谈法和评估法
七、选择晋升候选人的方法
1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法
第二单元员工调动与降职管理
员工调动的含义和目的
（一）、员工调动的含义
员工调动是指员工在组织中横向流动。
（二）、员工调动的目的
（1）、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要（2）、员工调动可以使晋升渠道保持畅通（3）、员工调动可以满足员工的需要（4）、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法（5）、员工调动是活的不同经验的重要途径
二、工作岗位轮换
（一）、工作轮换的益处
1岗位轮换制唤起员工工作激情。2岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。3岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。5岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。
三、企业员工降职
降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。
四、员工调动的管理
（一）、对异地调动的管理
（二）、对跨国调动的管理
五、员工处罚的管理
出现下列行为要采取处罚：1员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。2员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权威。3严重干扰其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。4偷盗行为5员工在工作中违反安全操作规程的行为6其他违反企业规章制度的行为
第三单元员工流动率的计算与分析
一、总流动率的计算
员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%
按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种：
主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
员工辞退率=某时期内因某种原因为辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%
员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%
员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%
四、员工变动率主要变量的测量与分析
1对员工工作满意度的测量与分析评价2员工对其在企业内未来发展的预期和评价3员工对企业其他工作机会的预期和评价4非工作影响因素及其对工作行为的影响5员工流动的行为倾向
五、员工流动率的其他分析方法
1对自愿流出者的访谈及跟踪调查2群体批次分析法
优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析。
3成本收益分析法
4员工流动后果分析
第三章培训与开发
第一节企业培训开发体系的构
一、培训开发的目的：
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。
二、培训的思想体系
两方面含义：1.将培训开发作为一种常态系统；2.培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
三、培训开发体系的设计与运行的三个问题
1.培训目标是什么？开展哪些活动才能实施目标？怎样检验目标是否达到？
四、有效开发现代企业员工培训总体体系构成
需求分析系统---培训开发规划系统---培训实施管理系统---培训评估反馈系统。
1培训开发需求分析系统
a需求动议b.确认需求
2.员工培训开发规划系统
开发步骤：a.设计培训开发课程b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选定师资教材课程e.确定组织机构主管
3实施员工培训实施管理系统内容：a.落实地点b.核定培训经费c.保障资源配置d.组织运行监控
4员工培训评估反馈系统：评估a.实施过程评估b.教师教材评估c.组织管理评估d.成果应用评估
第二单元培训开发规划的制定
一、企业培训开发的发展趋势
1、加强新技术在培训中的运用；
2、加强智力资本的储存和运用；
3、强与外界的合作；
4、新型培训方式的实施与开发；
二、企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。
1、学院模式：企业组建部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点：a,培训师是所负责领域内的专家，b.培训部门设计容易拟定，内容和进度主要根据受训者的闲暇时间和专业水平而定。
劣势：建立专业水准的职能部门可能不符合组织需要。培训可能没有意识到实际经营中的问题。
2、客户模式：企业组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
劣势：a.在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当长的时间来研究经营部门业务职能。b.大量的专题培训项目是由客户开发的，项目的有效性可能存在差异。
3、矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具有培训专家和职能专家两方面职责。
优点：a.有助于将培训与经营联系起来；b培训师可以通过某一特定经营职能而获得专门的知识；c由于培训师还要对培训部门的主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善。
劣势：向两方面回报会遇到更多指令和矛盾冲突。
4、企业办学模式：适