医药企业人力资源管理创新案例.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医药企业人力资源管理创新,医药企业人力资源管理创新案例,第1页,薛宪明简历,现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞大学、深圳紫星教育机构,MBA,客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理，中国购物在线副总裁、中国人力资源管理协会（,HRPA,）会员。曾任外资企业人力资源总监、美国艾康企业人力资源高级顾问、鼎鑫人才产业企业总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。含有较高理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市企业、长沙电广传煤股份有限企业、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、香港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊疗、咨询与培训。被,MBA,学员称为：国内最具实力人力资源管理客座教授。,医药企业人力资源管理创新案例,第2页,当代人,心 态,学习篇,“,二十一世纪文盲并不是指没有上过学人，而是指不懂学习人,”,。,医药企业人力资源管理创新案例,第3页,医药企业人力资源管理创新,人力资源管理关键概念,医药企业人力资源战略规划构架,（,1,）企业文化,（,2,）企业经理集团与智囊团建设,（,3,）企业发展策略与人力资源战略规划,（,4,）实现企业经营目标组织机构设计,（,5,）医药企业销售队伍岗位素质模型创新设计,（,6,）怎样打造高绩效销售团体,（,7,）医药企业绩效管理体系设计,（,8,）医药企业战略转型期、并购中人力资源管理及风险管理,医药企业人力资源管理创新案例,第4页,三个关键概念,人力资源,人力资源管理,人力资源战略管理,医药企业人力资源管理创新案例,第5页,人力资源之概念,人力资源特征：,增值性,可合作性,不稳定性,可激活性,差异性,医药企业人力资源管理创新案例,第6页,人力资源管理涵义,？,人力管理所处理关键问题。,鬼兔赛跑、三个和还有水喝、自动自发。,医药企业人力资源管理创新案例,第7页,人力资源战略管理含义,以企业发展战略为依据，制订实现其战略人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用过程，就叫人力资源战略管理。,医药企业人力资源管理创新案例,第8页,医药企业于人力资源管理方面迷惑与陷阱,太严重了！,医药企业人力资源管理创新案例,第9页,不能认清管理方法差异,管理方法大致可分为两类,。,一类是技术性管理方法,。如，“,360,度考评”、薪酬体系、工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这些技术性方法在实践中，其标准化特征和量化形式不停得到优化，就形成,“,管理工具,”,。,另一类是战略性管理方法,，这类方法也有两个共同特点：抽象化，定性化。战略性管理方法往往成为企业高层主导管理变革或对应重大危机指导思想，不一样人在实践中赋予它不一样了解，而共同部分就会在传输中被抽象概括出来，形成,“,管理思想,”,。,医药企业人力资源管理创新案例,第10页,不能正视管理文化矛盾,在实际管理工作中，,管理工具,与,管理思想,二者是相辅相成，不能分离。,就如带兵打仗，工具性方法是“,怎样杀敌,”,；而战略性方法是整体“,怎样对阵,”。,而企业原本固有企业文化，也必定表达某种管理思想。,很多企业在管理中导入先进管理方法，结果收效甚微，甚至适得其反，究其原因，主要是导入模式忽略了二者（尤其是原有管理工作文化）已经先行存在事实，或是完全让其矛盾起来。很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是不会在原由企业文化基础上进行变革。将,管理工具,与,管理思想,混做一谈。其关键就是要学会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。,医药企业人力资源管理创新案例,第11页,切忌拔苗助长，盲目地躁动,假如企业处于一个低水平管理工具指导下进行有效动作，有时也不能为了提升效益，企图引进一个管理工作思想，一夜之间提升工作效率。,急于求成，就是“管理大跃进”，假如见到他人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你本身所处阶段只是知道骑自行车，就必须扎实学习驾车本事，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须知道，管理模式导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。,尽力使管理思想与管理工具相匹配。,（河北一家集团管理普通，但要最好。）,医药企业人力资源管理创新案例,第12页,不能对症下药,对,管理工具,和,管理思想,导入，就如给企业输血。对于一个大量失血病人，血是救命之源。但假如他身上是,A,型血，你却不加判断地为他输入,B,型血，必定引发本能排斥，假如你强行继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。,模式是通往成功捷径，但不一定能成功，切不要盲目拷贝模式。（扬子江模式）,模仿是难以成功，要勇于创新，聪明企业家是没有固定模式。,医药企业人力资源管理创新案例,第13页,忽略员工隐性流失,所谓员工隐性流失就是指，员工“,在其位而不谋其政,”，即出工不出力。而离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性流失所带来危害更大。,人才流失严重原因，不能使人力资源到达自动自发，是人力资源管理系统不健全所造成。,医药企业人力资源管理创新案例,第14页,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于,KPI,指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考评与薪酬）,文化管理,医药企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个关键,最高境界,医药企业人力资源管理创新案例,第15页,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化制度设计，建立理性权威,制度才为企业挣钱,(,制度公平性表达：分苹果、,英国船主运犯人故事、,二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间真实故事,99.9%,）,机制：,引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是,竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制、牵引机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,(,安捷仑企业）,技术：,研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,医药企业人力资源管理创新案例,第16页,人力资源管理四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推进力,医药企业人力资源管理创新案例,第17页,人力资源管理四大机制,一、牵引机制,:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业文化与价值观体系,、,职位说明书与任职资格标准,、,KPI,指标体系,、,培训开发体系,。,医药企业人力资源管理创新案例,第18页,人力资源管理四大机制,二、激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,医药企业人力资源管理创新案例,第19页,人力资源管理四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以,KPI,指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,。,（,1,）以,KPI,指标体系为关键绩效管理体系,（,2,）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,（,3,）员工基本行为规范与员工守则,医药企业人力资源管理创新案例,第20页,人力资源管理四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水,(,鲶鱼效应）。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗制度,（,2,）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）,（,3,）人才退出制度,(,轮岗制度、待岗制度、人员分流制度,),医药企业人力资源管理创新案例,第21页,人力资源开发与管理系统关键,价值评价、价值分配（考评与薪酬）,医药企业人力资源管理创新案例,第22页,人力资源管理最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：经过劳动协议建立企业与员工劳动契约关系，经过企业文化和价值观输导建立企业 与员工心理契约,.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工需求与员工个人需求之间矛盾，使个人与企业同时成长。,此时领导艺术才会有提升（感觉快要累死领导不是好领导）,医药企业人力资源管理创新案例,第23页,医药企业人力资源管理战略规划,企业文化以企业精神为关键，包含三个层次,最外层：,VI.,企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水,平，产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）,中间层：,BI,企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经,营管理制度，它是企业物质文化和精神文化中介）,最内层：,MI,企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工,素质），也称企业软文化,医药企业人力资源管理创新案例,第24页,医药企业人力资源管理战略规划,企业文化类型,1,）官僚式,(,权力式）,2,）发展式（责任式）,3,）家族式（人际关系式）,4,）市场式（任务式）,医药企业人力资源管理创新案例,第25页,文化类型,（官僚）权力,（,市场）任务,（发展）责任,中国医药企业文化四种主要类型：,（家族）人,医药企业人力资源管理创新案例,第26页,文化：企业分析,权力,责任,任务,人,然后分析你企业并从四种文化样本中找出最适合一个：,这将使你明了实施变革所需要移动,关键杠杆,。注意：这只是一次简单说明性利用，在一份完整变革计划中还需要愈加详尽分析。,医药企业人力资源管理创新案例,第27页,医药企业经理集团与智囊团建设,经理集团及智囊团在企业中作用,经理集团与智囊团组建,职业经理人培养,企业怎样营造职业经理人生存环境,空降兵与子弟兵融合,医药企业人力资源管理创新案例,第28页,医药企业发展策略,企业三大经营战略：廉价战略、差异化战略、高科技战略,人力资源三大战略：吸引战略、投资战略、参加战略,医药企业人力资源管理创新案例,第29页,医药企业经营目标制订,经营策略与经营目标,经营目标制订应考虑原因,经营目标种类,医药企业人力资源管理创新案例,第30页,目标体系概述,每个员工都是企业一分子，都是企业整体运作中不可缺乏一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最终才提出正式目标，该目标也是企业内众多目标之一。怎样整合如此众多目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”目标。,医药企业人力资源管理创新案例,第31页,目标体系主要性,企业组织最高管理阶层所设定全企业总目标和各部门主管单位目标，直至基层个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构层级串连起来，就形成了各个目标息息相关目标体系图。,任何问题详细详细再详细，将会迎韧而解。,医药企业人力资源管理创新案例,第32页,形成目标体系,1,11,12,13,111,112,113,121,122,123,131,132,133,总目标,单位目标,个别目标,医药企业人力资源管理创新案例,第33页,目标体系图可产生以下好处,（,1,）能够一眼看清各阶层目标，并增强对企业整体责任感和职务意识。,（,2,）管理者全盘掌握部属目标，才能较轻松地作重点平衡管理。,（,3,）能够清楚地了解同事和相关人员目标，有利于联络与相互帮助。,(4),加大有效执行力度。,医药企业人力资源管理创新案例,第34页,目标管理含义,目标定义,目标管理定义,目标举例,:1,五十岁之前,我当上国家主席,;,2,今晚让老婆给烧碗粥喝,.,?,医药企业人力资源管理创新案例,第35页,用图形来增强计划说服力,建立义务感,加大激励性,将注意力集中,为即未降临行动做准备,大大增加目标在预算内按时保质完成可能性,日本人经验,医药企业人力资源管理创新案例,第36页,目标和行动计划区分,目标,=,最终止果,=,做到什么程度？,对目标管理是部门管理全过程,对目标评价只对最终止果，非过程性,目标是目标评价主要依据，,行动计划,=,实施策略,=,完成目标执行方案,=,怎么做？,行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中监督,行动计划可用计划表或总结形式表达,行动计划用于评价时提供参考,医药企业人力资源管理创新案例,第37页,纵向目标体系整合,目标体系化必须依次由上而下制订，即依企业目标,部门目标,单位目标,小组目标,个人目标次序来设定。每一个人目标都是为了达成上级目标而存在。假如没有上级目标，就无从设定个人目标。,医药企业人力资源管理创新案例,第38页,横向目标体系整合,加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效支援，并整合企业资源。部门之间必须加以联络、协调，形成企业整体目标体系，所以必须进行横向沟通。,比如“产品退货”问题，不但限于某一部门，通常牵涉到很多单位：营业部接收订货过多，物料部采购计划有出入，产品发展部开发不妥，采购部原料迟交，以及制造部生产线失去平衡等。,医药企业人力资源管理创新案例,第39页,建立目标体系目标与计划,目标管理制度目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你目标”。假如这么交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下意思是，主管要亲自向部属公布单位目标，并屡次与部属商谈，以翻译找出适当目标，而且在执行时多加帮助。,目标管理制度目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己目标，但部属必须明确把握目标和计划关系。,医药企业人力资源管理创新案例,第40页,案例：假定目标是“提升市场拥有率,3%”,，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级计划，订出“提升甲产品拥有率,5%”,目标和“开发某某地域”方针；你更下一级单位秉承你方针而设定“争取某某地域经销商共七家”目标，并订出详细计划是“每七天增加造访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度关键。,建立目标体系目标与计划,医药企业人力资源管理创新案例,第41页,目标：,提升市场拥有率,3%,计划：,设定重点商品甲,目标：,商品甲市场拥有率提升,5%,计划：,1,、开拓某某地域营业额,2,、营业员推销能力再加强,目标：,争取某某地域经销商共七家,计划：,1,、每七天造访次数增加五次,2,、主管每七天搭配部属造访经销商三次,3,、每个月应增加新经销商一家,详细化,详细化,医药企业人力资源管理创新案例,第42页,案例：怎样将大目标翻译转化为小目标,（实现成本降低,6287,万元,/,年企业,扬子江）,行政部：,维持原管理费用一千万不变,生产部：,降低制造成本,3%,，即,3,千万,市场部：,降低销售费用,1%,，即,2,千万,二车间：,降低司控制造费用,0.5,千万,一车间：,降低直接原料,1.5,千万,三车间：,降低直接人工,1,千万,岗位一：,节约电力费用,0.3,千万,岗位二：,采取技术革新节约加工费,0.1,千万,岗位三：,改进锅炉装置节约,0.1,千万,总经理：,降低成本或费用,5%,，即,5,千万,医药企业人力资源管理创新案例,第43页,总目标主要性,总目标不但要适合于短期需要，同时也要适合于长久需要。因为企业存续是永久性，目标设定不但要顾及现在，同时也要考虑到未来发展。另外一点，总目标也要注意到整体性，要站在全局观点来设定，饰演“火车头”角色。,医药企业人力资源管理创新案例,第44页,总目标种类,企业总目标种类最少有以下数种：,（,1,）利润目标：以增加盈余或降低亏损为目标。,（,2,）销售目标：以生产或库存数量全部出售为最终目标。,（,3,）产量目标：以机器设备全部能量来生产为最终目标。,（,4,）成本目标：以降低生产、销售及管理方面可控制费用为目标。,（,5,）研究发展目标：以开发新产品、新技术为目标。,（,6,）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机构、收购其它事业到达企业成长为目标。,（,7,）管理改进目标：以提升经营绩效或生产力为目标。,医药企业人力资源管理创新案例,第45页,制订总目标考虑原因,总目标设定不能只凭想象闭门造车，应就主观需要配合客观环境而为之。,设定总目标时应考虑原因以下：,（,1,）政治原因。,（,2,）社会原因。,（,3,）经济原因。,（,4,）技术原因。,（,5,）以往经营实绩。,（,6,）长短程经营计划、方针、政策。,（,7,）预期业务成长率及市场预测。,（,8,）环境变迁趋势。,医药企业人力资源管理创新案例,第46页,由谁来制订总目标,1,、最高级主管订立,由负担企业成败责任董事长（或总经理）来制订企业总目标。,2,、企业所设置专责部门订立,大型企业有专门制订该目标参谋部门，其目标设置必包括较高技巧，包含统计、分析、归纳等，其数字可能较为理论化。,3,、由各单位高层主管参加订立,所谓高层主管，必定代表企业全部主要业务推进者。,医药企业人力资源管理创新案例,第47页,实现经营目标组织机构设计,（一）,设计标准：,（,1,），动态化；,（,2,），高效扁平化；,（,3,），管理通路清楚化。,（二）,组织机构设计应考虑原因：,（,1,），企业规模；,（,2,），企业发展策略；,（,3,），企业营销目标；,（,4,），企业战略发展目标；,（,5,），竞争对手情况；,（,6,），社会环境、经济环境等外部原因。,医药企业人力资源管理创新案例,第48页,医药企业组织机构设置,组织结构类型,直线性,直线职能制,事业部制,矩阵制,子企业和分企业,医药企业人力资源管理创新案例,第49页,直线制,领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构,最简单集权式组织结构，又称军队式结构。,医药企业人力资源管理创新案例,第50页,医药企业人力资源管理创新案例,第51页,直线制,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉,缺点：缺乏分工、权力集中,适用范围：规模小、业务简单企业,医药企业人力资源管理创新案例,第52页,直线职能制,以直线制为基础，加上职能部门。,医药企业人力资源管理创新案例,第53页,医药企业人力资源管理创新案例,第54页,直线职能制,特点：,厂长对业务和职能部门均实施垂直领导,职能部门只有提议权，没有直接领导权,与业务部门是指导关系，而非领导关系,适于：规模中等企业,医药企业人力资源管理创新案例,第55页,事业部制,总标准：“集中决议、分散经营”,集中决议指导下分散经营，按产品、地域和用户等标志将企业划分为若干相对独立经营单位。,医药企业人力资源管理创新案例,第56页,医药企业人力资源管理创新案例,第57页,事业部制,优点：,权力下放、“解放”高层,各分部主管自主性强，提升企业适应能力,各分部实现专业化,各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩,医药企业人力资源管理创新案例,第58页,缺点：,机构设置重合,各事业分部独立性强，考虑问题轻易忽略整体利益,适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂企业采取,事业部制,医药企业人力资源管理创新案例,第59页,直线制,医药企业人力资源管理创新案例,第60页,直线职能制,医药企业人力资源管理创新案例,第61页,事业部制,医药企业人力资源管理创新案例,第62页,矩阵制,由职能部门系列和为完成某一暂时任务而组建项目小组系列组成,最大特点：含有“双道命令系统”,医药企业人力资源管理创新案例,第63页,医药企业人力资源管理创新案例,第64页,矩阵制,优点：,将企业横向、纵向很好地联合,集中不一样部门专业人员，不增员,调和了结构稳定与任务多变之间矛盾,实现了企业综合管理与专业管理结合,缺点：组织关系比较复杂,适于：任务活动比较多变企业,医药企业人力资源管理创新案例,第65页,子企业与分企业制,子企业特点：,1,、集团或母企业控股。,2,、有自己企业名称和董事会。,3,、有独立法人财产。,4,、有限企业。,5,、能够从事各种业务活动和民事诉讼活动。,分企业特点：,1,、母企业分支机构或从属机构。,2,、没有没有独立企业名称和董事会。,3,、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母企业资产一部分。,子,集团,医药企业人力资源管理创新案例,第66页,组织结构选择,医药企业人力资源管理创新案例,第67页,部门职能说明书作用,部门职能说明书要求了组织中一个部门使命和职能，而工作分析就是要部门职能分解到下属职位上去。仔细研究现有部门职能说明，能够帮助我们将部门职能全方面有效地分解到部门各个职位上。,医药企业人力资源管理创新案例,第68页,部门职能说明书,人力资源部职能说明书,部门名称,人力资源部,部门责任人,人力资源部,经理,直接主管,行政副总,职位设置,人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员,部,门,使,命,人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其,得到连续、有效实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务,和支持,部,门,主,要,职,能,1,、拟订人力资源管理规范,2,、制订人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析,3,、实施工作分析，编写工作说明书,4,、实施人员招聘、甄选、评定工作,5,、组织实施集团绩效考评工作,6,、建立与调整薪酬福利体系,7,、分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训,医药企业人力资源管理创新案例,第69页,岗位分析主要研究任务,1,、岗位描述。对岗位名称、劳动活动程序、职责、工作条件和环境等所进行普通说明。,2,、岗位要求。经过岗位描述，深入说明担负某一岗位工作员工所必须具备资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面要求。,医药企业人力资源管理创新案例,第70页,工作岗位分析主要内容,1,、岗位名称分析。用简练准确文字对本岗位工作任务所作概括，包含：工种、职务、职称、等级等项目。,2,、岗位任务分析。任务是为到达某一特定目标而进行一项活动。,3,、岗位职责分析。职责是职务与责任统一。,4,、岗位关系分析。,5,、岗位劳动强度和劳动环境分析。,6,、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。,医药企业人力资源管理创新案例,第71页,岗位设置基本标准,“,因事设岗”是设置岗位基本标准。岗位是客观存在，以“事”为中心设置，而不是“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动存在和发展，需要多少岗位，就应设多少岗位，需要什么样岗位，就应设置什么样岗位。,特殊情况下因人设岗。,医药企业人力资源管理创新案例,第72页,医药企业规划与人力资源规划关系,平衡规划（平衡积分卡）,企业总体发展战略规划,人力资源规划,技术设备规划,市场营销规划,资金财务规划,医药企业人力资源管理创新案例,第73页,医药企业人力资源规划内容,1,、战略发展规划。,2,、组织人事规划。,3,、制度建设规划。,4,、员工开发规划。,医药企业人力资源管理创新案例,第74页,医药企业员工素质模型研究,-,人力资源管理案例,假设你是一家大型企业人力资源部经理。有两个职位需要你去安排：一个是车间高级技术员；另一个是生产部主任。在你手头上有甲和乙简历，你发觉这两位候选人有很多共同点。比如，都含有,20,年生产工作经验，且取得了国家相关技术领域专业资格证书。,那么终究谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面事项？一位优异生产部主任应该具备那些素质？一位优异技术员应该具备哪些素质？,医药企业人力资源管理创新案例,第75页,问题解答,优异技术员,应具备素质,创造能力,处理复杂问题能力,分析与动手能力,与人合作能力,沟通能力,成就导向,演绎思维,影响力,人际了解力,优异生产部主任,应具备素质,管理能力,(,领导、授,权、驾御资源、培养,下属等）,与人合作能力,处理突发事件能力,影响力,人际了解力,成就导向,归纳思维,谁适当？,做什么？,表现,潜在,不一样职位素质示例,医药企业人力资源管理创新案例,第76页,员工岗位素质模型,简而言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求一系列不一样素质要素组合，包含不一样动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,素质模型形式简单易懂，通常由,4-6,项素质要素组成，而且是那些与工作绩效亲密相关内容。,经过员工素质模型能够判断并发觉造成员工绩效好坏差异关键驱动原因，从而成为改进与提升绩效基点。,医药企业人力资源管理创新案例,第77页,员工素质五大现象,培训工作,忙而无效,用人标准,遭到质疑,“,干一行，爱一行”误区,高能力,高绩效,战略“稀释,医药企业人力资源管理创新案例,第78页,素质冰山模型,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,潜能,素质,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,表,象,潜,在,行为,医药企业人力资源管理创新案例,第79页,素质模型,xx,动机要求,个性、品质,要求,自我形象,要求,知识、技能,要求,医药企业人力资源管理创新案例,第80页,素质组成要素含义,动机,：,指推进个人为到达一定目标而采取行动内驱力。（如：试图表现得更出众）,品质,：,指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来一贯反应。（如：很外向，而且是团体一分子）,态度、价值观与自我形象,：指个人自我认知结果。（如：认为自己应该对这个团体有所贡献；表现要让客户满意）,知识：,指个人在某一个特定领域拥有事实型与经验型信息。（如：大学文化水平）,技能：,指结构化地利用知识完成某项详细工作能力，即对某一特定领域所需技术与知识掌握情况。（如：对人力资源管理含有一定能力）,医药企业人力资源管理创新案例,第81页,员工素质模型驱动企业战略目标达成,绩效目标,素质模型,行为,企业,战略,目标,绩效目标,素质模型,行为,绩效目标,素质模型,行为,绩效目标,素质模型,行为,医药企业人力资源管理创新案例,第82页,医药销售代表素质模型,面对客户特点分析,代表素质要求,医药企业人力资源管理创新案例,第83页,狄经理烦恼（案例）,狄经理，,33,岁，某大型民营企业医药集团市场部经理，手下有,12,个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也以为工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是埋怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己事情。布置工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。,医药企业人力资源管理创新案例,第84页,续（案例）,狄经理到市场部一年，想了许多提升工作效率方法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，解聘一两个工作不力人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提升管理绩效研修班。学习时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制订管理制度，希望能找到一个有效、大家都认可、并愿意自觉恪守绩效管理方法。不过，部下对他制订新制度多有怨言，最终，不了了之。,狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他依然执著地寻找能提升绩效管理方法。,同学们，问题出在那？请您拿出处理方法。,医药企业人力资源管理创新案例,第85页,高绩效销售团体建立,打造一只高绩效销售团体意义,大雁与海豚习性对我们启事,怎样打造,医药企业人力资源管理创新案例,第86页,（案例）,B,企业是一家中小型医药企业，创业者先在故乡完成了资本原始积累，后将企业总部搬到广州，并在短短一年时间内在全国建立起,5,家分企业。伴随企业快速扩大，部门逐步增加，员工数量也开始增多，很多管理问题频频出现：员工对薪酬不满，埋怨没有公平考评体系；员工内部出现小利益团体；各部门管理人员各自为政，意见不一；员工成批成批地跳槽，人力资源部变成了人才出纳部。企业决议层对此伤透了脑筋，花费了巨大招聘成本不说，企业管理更因员工频繁跳槽而“一团糟”。那么，怎样才能招聘到不跳槽员工呢？,医药企业人力资源管理创新案例,第87页,员工忠诚管理,人力资源管理教授认为，员工忠诚度管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并连续到员工退休或辞职之后过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；,招聘期,、,员工稳定时,、,离职潜伏期,、,辞职期,和,辞职后,。,每一阶段忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能取得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理第一站，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理难度。所以在招聘过程中，要以忠诚度为导向。,医药企业人力资源管理创新案例,第88页,重视稳定性考查,企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力考查，不过仔细查看求职者申请材料并加以分析，还能取得其它有用信息，比如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。经过这些信息能够预先排除那些跳槽倾向较大求职者。,医药企业人力资源管理创新案例,第89页,锁定价值标准,员工忠诚度高低与其对企业价值观认同程度亲密相关。所以，企业在招聘过程中不但要看求职者,工作关联技能,，还要了解求职者,个人品质、价值观、与企业价值观差异程度以及改造难度,等，并将其作为录用是否主要考虑原因。为了确保高员工忠诚度，有些企业甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其它企业影响较深求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强应届大学毕业生,(,日本企业用人观,),。,医药企业人力资源管理创新案例,第90页,“,韦尔奇,”,价值标准,被誉为全球第一,CEO,前通用电气企业总裁杰克,韦尔奇曾经把,GE,员工分为三类：,第一类,是即能为企业创造价值又符合企业文化精神、价值标准人。对于这么员工，要提拔重用。,第二类,是当前不能为企业创造价值，但其思维方式、价值观符合企业文化精神、价值标准人。对于这么员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。,第三类,是能够为企业创造价值人，但其思维方式、价值观却不符合企业文化精神和价值标准人，对于他们，只有开除掉。,医药企业人力资源管理创新案例,第91页,巧借负位招聘,即使每个企业都希望自己招来雇员是最优异，不过最优异雇员往往也是最难留。所以退而求其次，去招一些“二流”雇员，让“二流”雇员取得工作、学习与提升机会，用工作成绩来证实自己是一流员工。显然，这些员工也会感激企业给他们事业发展提供了机会。,医药企业人力资源管理创新案例,第92页,巧借负位招聘,人实际能力低于他所处职位，这就是所谓“负位”。事物总是有两面性，“负位”经常会把事情干砸，但适当“负位”却是一个很好激励方式，因为对更“高位”追求，能够实现当前“归位”，对“升位”追求，能够把手头工作干得更加好。基于此，在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益人力资源激励机制。,医药企业人力资源管理创新案例,第93页,善用员工举荐,普通来说，企业招聘员工方式主要有以下几个：经过广告向社会进行招聘、经过员工或其它人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外是，统计结果表明经过推荐方式录用员工所占比重是最高。从行为科学角度来看，员工能够背叛企业，不过极难背叛他们社会关系网，假如他们经过社会关系进入企业，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一原因。,医药企业人力资源管理创新案例,第94页,员工配置,（,1,）媒体招聘广告设计技巧；,（,2,）企业员工招聘；,医药企业人力资源管理创新案例,第95页,媒体招聘广告设计,（,1,）格式要求；,（,2,）内容要求；,（,3,）语言表示技巧；,（,4,）不一样媒体广告设计技巧。,医药企业人力资源管理创新案例,第96页,企业人员招聘,企业最大风险是“人”，招错一个人代价高惊人。不算不知道，一算吓一跳！,医药企业人力资源管理创新案例,第97页,1,，招聘两个标准,（,1,）宁缺勿烂,（,2,）招最适当人，不招最优异人。（所谓适当，是指岗位激励点与本人激励点相匹配。）,医药企业人力资源管理创新案例,第98页,2,，招聘两个目标,（,1,）在质量、数量上满足业务发展需要。这是最经济方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出怎样。,（,2,）填补短期职位空缺及满足长久和业务发展需要。,医药企业人力资源管理创新案例,第99页,3,，确定企业用人标准,在企业人力资源规划指导下，依据企业需求，经过工作分析，确定企业用人数量、类别、工作条件，确定工作说明、工作规程，为下一步工作做准备。,医药企业人力资源管理创新案例,第100页,招聘渠道确定,人才交流中心,猎头企业,熟人介绍,媒体广告,广告词确定技巧直接影响所招人才档次。,医药企业人力资源管理创新案例,第101页,人材,-,人才,-,人财之管理,1,，人材管理及作用,2,，人才管理及作用,3,，人财管理及作用,医药企业人力资源管理创新案例,第102页,评定简历,标出简历中感兴趣地方，面试时问询应征者。,假定简历中有些信息是不可信。,注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资调整情形、所从事工作类型、个人特色等。,问问自己：经过阅读简历你是否对该应聘者流下好印象。,医药企业人力资源管理创新案例,第103页,1),评定简历（案例分析,1,）,1999,年,5,月,现在 就职于西安杨森制药有限企业；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院临床工作，年销售额,80,万人民币，,年初被升为高级医药代表，并授予优异销售代表称号。,1997,年,7,月,1999,年,5,月 就职于市二院，内科医生。,1976,年,6,月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，,1997,年毕业于南昌医学院医学专业。（,男，姓名：李发财,）,你怎样评定李发财这位业务员？（,年聘）,医药企业人力资源管理创新案例,第104页,(2),评定简历（案例分析,2,）,陈平均，男,1958,年,3,月,14,日出生。籍贯：江苏，专长：围棋业余三段；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地域医药代表,教育经历：,1966,年,9,月,1971,年,8,月于月亮弯小学 任小组副组长,1971,年,9,月,1975,年,8,月于胜利中学任卫生委员,1978,年,9,月,1980,年,8,月于华东教育学院任生活委员,工作经历：,1980,年,10,月,1983,年,12,月于三里村中学任自然老师,1983,年,12,月,1996,年,8,月于专瓦厂任综累计划科科员,1998,年,8,月,1999,年,12,月于浙江好贝任医药代表,1999,年,8,月,年,12,月于江山制药任医药代表,年,2,月,年,4,月于月舒医药企业任医药代表,你认为陈平均做医药代表怎样？（,年,5,月聘）,医药企业人力资源管理创新案例,第105页,情景模拟测试例题,Xue Xian Ming,医药企业人力资