华日家具_策划书.docx

目录

第一章 公司简介 3
1.1 公司LOGO 3
1.2 华日荣誉 4
1.3 华日文化 4
第二章 营销组织结构 5
第三章 渠道环境分析 5
3.1 营销环境分析 5
3.2 渠道环境分析 6
第四章 渠道战略 8
第五章 渠道SWOT分析 10
第六章 渠道结构 15
第七章 销售区域 16
第八章 成员的选择与管理 17
第九章 渠道成员的激励和管理 19
第十章 渠道的冲突管理 20
第十一章 渠道的绩效评估 23

第一章 公司简介

廊坊华日家具股份有限公司坐落于京津塘高速公路中段---廊坊经济技术开发区（距北京36公里）。是中国家具界最璀璨夺目的一颗明珠！她成立至今，经历二十多年的发展，现已拥有多种风格民用、沙发软体、床垫、家居饰品、木门、橱柜、儿童、办公、宾馆等系列产品；公司生产基地占地1300多亩，建筑面积50多万平方米，员工5000多人，高等设计、管理、销售人才500多人，销售网点700多家遍布全国各大中城市；是集科研开发、设计、生产、销售为一体的大型集团企业。
华日家具股份有限公司先后荣获“国际著名商标”、“质量万里行信得过产品”等多项国际国内大奖。
自1995年起连续13年被国家家具质量监督检验中心确认为“国家A级产品”，木制家具行业独此一家！
2002年1月通过ISO9001国际质量管理体系认证。
2003年5月通过ISO14001国际环境管理体系认证。
2005年6月被国家工商行政管理总局商标局认证为“中国驰名商标”。
2006年9月被中国名牌战略推进委员会推荐、国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品”称号。
2007年9月被国家环境保护总局认证为“中国环境标志”。
华日公司在香港创业版运作上市成功。公司利用上市的强大资本力量和我国加入WTO的良好契机，在保持实木家具特色和优势的同时，以科学管理为核心、技术改造为重点、产品研发设计为先导、营销网络建设为支撑，争创国际名牌企业。同时致力于国际资本市场运作的拓展，不断增强公司的经营实力。公司正在向集研发中心、制造中心、零售中心和资本运营中心为一体的国际型家居集团飞速发展！
1.1 公司LOGO

1.2 华日荣誉
2005年6月22日，国家工商总局认定我市华日家具股份有限公司的“华日”商标为中国驰名商标，从而填补了我市驰名商标的空白。为进一步推进我市实施名牌战略，鼓励企业争创驰名、著名商标，在2005年7月8日上午9：00召开了全市驰名、著名商标表彰大会。
发放部门：国家工商行政管理总局商标局
认定标准：五年之内无投诉，在行业内处于领先位置，在老百姓心中有良好口碑，并且在全国的知名度要高。
1.3 华日文化
愿景：愿天下人拥有自己想要的生活
使命：营造健康、心仪的人居环境
信念：拼搏进取，永不放弃
宗旨：让家居传播爱和文化
司训：人讲称职、事争一流、艰苦奋斗、不息追求
人才观：德才兼备，人尽其才，才尽其用
客户观：您想要的就是我要做的
产品观：创精品，增价值
作风：认真、快、坚守承诺
态度：保证完成任务，绝不找借口

第二章 营销组织结构
第三章 渠道环境分析
3.1 营销环境分析
（1）宏观环境
政策法律
在环境与社会发展道路上，我国坚持“可持续发展战略”，在不损环境发展的情况下发展经济。同时，我国已加入WTO，对产品的安全标准、性能标准与卫生程度的要求更为严格；在建材方面，更多的环保要求被提出并以法律形式来规范生产者与消费者的行为，从而确保消费者的合法权益。
经济环境
长期以来，我国国民经济保持持续快速发展的好势头,经济增长率保持持续平稳的增长。
技术环境
科学技术的进步，新工艺新产品的发展已成为新趋势。经济全球化又为技术的引进和改造提供了良好的技术环境，并在此基础上加以吸收创新形成自己新型的科技。
地理环境
廊坊位于“京津走廊”，临两大经济发达城市，有广阔的经济腹地，同时北京、天津有相当多的市民有意愿或已在廊坊购买用房，作为装饰材料的液体壁纸有广阔的市场空间。
社会文化环境
随着我国国民教育水平的提高，其价值观和消费观逐渐由传统产品向高技术、高质量、高品位的新型产品转变。
（2）微观环境
从长远来看，廊坊家具市场的发展前景更被看好。
廊坊市又拥有包括北京、天津两大直辖市和京畿大省河北在内的近一亿人口的消费群体。近年来廊坊市生产总值增长态势良好，人均收入增加，且时尚观念在不断的改变着生活，人们渐渐认识到,装修不一定花钱多就是最好的，于是“轻装修、重装饰,把钱花在刀刃上”,已成为人们普遍认同的观点了.
廊坊市市场前景广阔。
家具装饰原本在家装中是起到重要作用。随着快速变化的装饰风格,在家里的某个角落,都可以用家具来装饰,简单的几个元素就能体现出不一样的空间感受,是目前最流行的,并且最受中青年人欢迎!
3.2 渠道环境分析
(一) 供应商
供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、设备、能源、劳务及其他用品等。供应商对企业营销业务有实质性的影响，其所供应的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品成本、价格和利润。在物资供应紧张时，供应商更起着决定性的作用。如企业开发新产品，若无开发新产品所需的原材料或设备的及时供应，就不可能成功；有些比较特殊的原材料和生产设备，还需供应商为其单独研制和生产。企业对供应商的影响力要有足够的认识，尽可能与其保持良好的关系，开拓更多的供货渠道，甚至采取逆向发展战略，兼并或收购供应者企业。为保持与供应商的良好合作关系，企业必须和供货人保持密切联系，及时了解供货商的变化与动态，使货源供应在时间上和连续性上能得到切实保证；除了保证商品本身的内在质量外，还要有各种售前和售后服务；对主要原材料和零部件的价格水平及变化趋势，要做到心中有数，应变自如。根据不同供应商所供货物在营销活动中的重要性，企业对为数较多的供货人可进行等级归类，以便合理协调，抓住重点，兼顾一般。我公司供销商稳定可以保证经销商的利益，做到我们的宗旨，与其它家具供应商做出区别。
1) 具有专业的物流系统。
2) 交通便利，顺利到达。
3) 技术技能优势
4) 人力资源优势
5) 市场竞争优势
6) 高品质的产品和先进的设计理念
7) 服务优势
(二) 营销中间商
营销中间商主要指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、实体分配公司、营销服务机构和财务中介机构。
1．中间商。包括商人中间商和代理中间商。目前，国内的中间商代理比较广泛，可以更好的推出我公司的产品。我公司选用两种中间商，而且遍布全国。
2．实体分配公司。主要职能是协助厂商储存并把货物运送至目的地的仓储公司。实体分配的要素包括包装、运输、仓储、装卸、搬运、库存控制和订单处理六个方面，其基本功能是调节生产与消费之间的矛盾，弥合产销时空上的背离，提供商品的时间效用和空间效用，以利适时、适地和适量地把商品供给消费者。
3．营销服务机构。协助厂商推出并促销其产品到恰当的市场的机构，如营销研究公司、广告公司、传播公司等。企业可自设营销服务机构，也可委托外部营销服务机构代理有关业务，并定期评估其绩效，促进提高创造力、质量和服务水平。
4．财务中介机构。协助厂商融资或分担货物购销储运风险的机构，如银行、保险公司等。财务中介机构不直接从事商业活动，但对工商企业的经营发展至关重要。在市场经济中，企业与金融机构关系密切，企业间的财务往来要通过银行结算，企业财产和货物要通过保险取得风险保障，而贷款利率与保险费率的变动也会直接影响企业成本，信贷来源受到限制更会使企业处于困境。

(三) 顾客
顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客的需要为中心。因此，顾客是企业最重要的环境因素。
为便于深入研究各类市场的特点，国内顾客市场按购买动机可分为四种类型。
各类市场都有其独特的顾客，他们不同的变化着的需求，要求企业以不同的方式提供相应的产品和服务，从而影响企业营销决策的制定和服务能力的形成。

(四) 竞争者
企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手。在竞争性的市场上，除来自本行业的竞争外，还有来自代用品生产者、潜在加入者、原材料供应者和购买者等多种力量。企业要成功，必须在满足消费者需要和欲望方面比竞争对手做得更好。企业的营销系统总是被一群竞争者包围和影响着，必须加强对竞争者的研究，了解对本企业形成威胁的主要竞争对手及其策略，力量对比如何，知自己知彼，扬长避短，才能在顾客心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获取战略优势。
华日集团在廊坊主要的竞争对手有很多，而我公司进行了一系列的措施来进行渠道销售。北京、天津在河北省的家具市场交易量比较大，尤其依靠廊坊市香河极具批发市场的反展需求量加大，而这样更为我公司的销售量增加了机遇。

第四章 渠道战略
1. 以原创设计彰显高尚生活方式
好的产品是打开市场的钥匙，也是赢得消费者的法宝。刚开业的北京福溢家具专卖店就强势推出了经典、休闲和现代三大风格、共计16个系列的最新产品，让北京的中高端家具市场多了一个选择。

为了能够给国内的中高端消费群体提供具有特色的家具产品，福溢家具重金聘请国内外专业设计团队，为消费者量身定做不同风格的家居产品。新上市的欧洲印象、新古典、莎士比亚、普罗旺斯、法兰西风情、佛罗里达、凯旋门、马可波罗、塔斯根尼、五月花号、伊丽莎白、新生代、魅力东方、时尚米兰、E动力、曼哈顿公馆，十六个系列产品风格各异，崇尚自然，现代时尚，独特的设计风格可以让消费者以全方位的角度体验不同风采的生活方式。

随着国内中高端家居消费需求的不断提高，福溢家具通过代表不同国度，不同风格的家具产品来演绎“品味家居生活”的新概念。例如，代表英伦风格的的“伊丽莎白”系列融合了传统家具设计元素，采用英式家具贯用的桃花心实木，搭配浅色艳阳花实木木皮，透过复杂的美式涂装工艺，展示出独特的视觉效果和层次感；法式风格的“普罗旺斯”系列吸取了法式乡村生活的自然灵感，通过手工彩绘提炼出生活的本真元素，流露出返璞归真的田园生活韵味；而代表现代风格的“曼哈顿公馆”系列则以纽约曼哈顿都市生活为基调，融合了国际时尚家居前沿设计元素，选材使用非洲胡桃木，家具线条简约、明快，风格清新自然，为沉稳温润的都市新贵所追捧。
2. 直营连锁搭建扁平化营销渠道
作为强势进军家具内销市场的新军，福溢家具采用了直营连锁的品牌专卖模式。通过采取扁平化的营销渠道策略，依托于统一的终端店面形象，福溢家具可以快速的进行市场布局。福溢家具通过品牌直营连锁，不但可以减少家具流通的中间环节，降低产品价格，而且能够更快捷、高效地为消费者提供最好的产品和服务。
此外，品牌专卖模式还可以让福溢家居及时调整店面品牌形象，实现整体家居的全方位整合和升级，营造出更加贴近顾客的家居氛围。业内认为，福溢家具的品牌直营模式还可以实现多元的终端销售方式，充分整合社会资源，与设计师进行充分的互动，并可以借助网络实现实体店、电子商务的融合。通过强化终端营运管理和服务体系，还可以提升企业管理的效率，缩减运用成本，增强企业的竞争力。
3. 整合资源抢占中高端家具市场
“家具属于传统行业，要想让产品更具有市场竞争力，就必须整合资源，不断创新。”不同于其他的实木家具企业，福溢家具在选材上力主多元化，采用了大量的手工工艺，以及独特的美式涂装工艺，精心雕琢每件家具，使每件产品都别具一格。通过采用法国达索Smarteam的PLM系统，则实现了整个产品生命周期的系统化管理。在企业管理方面，福溢家具重金引进了德国SAP的ERP系统，提高了企业的生产效率和管理水平，让企业更具市场竞争优势。

自2008年下半年金融危机爆发以来，众多外销型家具企业纷纷转向开拓内销市场。而随着国内经济的快速发展和国民生活水平的提高，中高端家具消费需求量不断放大，成为众多企业争夺的热点。据了解，福溢家具今后将加大力度整个各方资源，争取在最短时间内实现在广州、上海、北京、青岛、大连、沈阳等发达城市的快速布局，以便率先抢占市场的先机。

第五章 渠道SWOT分析
目前，我国家具业发展迅速并在国际家具业中占有了重要的地位，而木制家具又在整个中国家具业中处于主要地位。通过对木家具企业的SWOT分析，可以对木家具企业的战略制定提供一定的参考。
一、 优势（Strengths）
1.1 我国木制品加工的传统深厚
中国的木制品加工有着深厚的历史和工艺传统，明代以来中国的木家具更是扬名海外。在雕刻、髹漆、镶嵌等工艺上，中国手工艺人有着高超的技艺。中国明式家具的设计、制造工艺等也可以为现代家具设计提供很好的借鉴。
1.2木家具的市场接受程度高
木材具有大自然赋予的独特美感。自古以来，人类就喜欢用木材装点室内环境和制作室内家具，随着生活水平的提高，人们更加崇尚“返璞归真，回归自然”，追求具有天然特性的实木家具。体现个性、体现自然美是文化修养提高的表现，因此木质家具拥有广阔的需求市场和设计空间。
1.3我国劳动力的成本低
家具产业属于劳动密集型的产业，丰富的劳动力来源使得我国劳动力的价格一直保持在较低的水平。目前,我国劳动力价格相对于世界各国的水平还处于相当落后的水平。从表1中的数据对比可以看出，我国家具生产在劳动力成本方面占有很大优势，这也是我国家具行业目前的重要竞争力所在。而我国家具产品中人工费用的成本仅占到总成本的约10%，这意味着我们还有很大的空间来提高劳动效率。
1.4产品在国际市场上极具竞争力的价格
我国目前木质家具产品的产成品中，我国家具的工时费占总成本的15%~20%，而国外家具的工时费占总成本的40%~60%。由于我国的劳动力成本低，所以我国家具在价格上有着国外产品无法比拟的优势。
1.5技术升级与品质提高
目前，我国木质家具企业已经从一门传统的手工业，发展成为一个以机械化生产为主、门类齐全、技术和艺术含量不断提高的重要产业,我国逐步成为家具生产大国。产品品质不断提升、工业产值稳步上升、产品结构多元化、固定资产投资增长加快、家具品牌渐渐显露。
1.6产业链的完善
我国目前不仅是家具生产大国，同时也是人造板、木工机械、家具五金件等家具生产配套产品的生产大国。同时，随着基础建设的完善，在家具物流方面也有很大的改善。
二、 弱点（Weakness）
2.1劳动生产率低
目前我国家具工业整体的生产水平处于机械工业制造阶段，而国外发达国家的家具制造已实现了现代电脑控制生产，这一差距使我国的家具生产效率明显低于国外家具企业。我国劳动生产率最高的企业在人均5万美元左右，而欧洲家具业的劳动生产率平均值超过15万美元，同样产品的生产周期我国比发达国家长近3倍。
2.2设计研发能力
我国家具设计的现状是：缺乏独到设计，抄袭模仿普遍。很多家具厂没有专门的设计人员，老板就是设计师，凭着感觉和想象或客户的非专业要求去设计生产。
目前，国产家具的优势集中体现在价格上，依赖品牌和款式创新争夺市场的国内家具企业很少。另外，在依靠国际标准来开发生产具有自己设计风格、具有环保性能的产品方面我国才刚刚起步，与之相关的设计人才匮乏，能以我国民族文化传统并赋予现代特征的家具精品设计更不多见。
2.3管理能力不强
管理是关系企业存亡的重要环节，我国多数家具生产企业在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、工资管理等环节上，没有相应的管理制度及措施，管理人才数量少、水平低，家族式管理、经验式管理、行政式管理现象普遍。存在着盲目发展、重复建设等现象。
　2.4专业分工的缺乏
我国家具生产企业大多数是从中小企业发展而来，很多企业从进材料到终端产品都是独自完成。这样很难逃脱简单化造型、模仿化设计的窠臼，专业化的不足，“大而全”、“小而全”等现象使得我国家具企业相互独立、单兵作战的现象严重，出现品牌众多而著名品牌欠缺的状况。这些状况使我国家具企业占领国内、国外家具市场处于非常不利的地位。
2.5市场的低水平竞争
低水平竞争加剧，不注重市场培育，不肯花力气研究市场和提高消费者消费水平和意识，不注重打造家具品牌，短期生产销售行为普遍。众多的家具厂商只看重眼前的、暂时的利润空间，在短期利益的驱动下盲目生产，不可避免地造成混乱的市场局面，再加上激烈的市场竞争，导致一些家具厂商采取不正当的手段各出奇招，产品质量得不到保证。
2.6缺乏环保意识
多年依靠高投入、粗放式外延扩张实现产业增长的方式，使一些木质家具企业盲目追求短期利润最大化，缺乏绿色意识和环保概念，导致木质家具这一本应是造福人类的生活用品，披上了污染的外衣中国室内装饰协会室内环境监测中心多年研究发现：家具造成的室内环境污染已经成为继建筑、装饰污染之后的第三大室内环境污染
不仅消费者如此，我国木质家具企业的从业员工更是饱受其害。我国木质家具企业中民营企业居多，这些中小企业多为半机械化作业，没有较好的卫生防护设施，形成了以木粉尘、甲醇、苯、甲苯、二甲苯、噪声为主的多种职业病危害因素并存的状态。
三、 机会（Opportunities）
3.1产业的国际转移
随着中国改革开放的深入，中国家具业所具有的劳动力、价格、配套程度等优势，使得国际家具企业来华投资和寻求合作不断增多。目前，中国家具的出口额已位居世界第一，物美价廉的中国家具已被世界广泛的接受。
3.2国际家具贸易额的增加
根据CSIL的数据，在1995-2003年之间，国际家具市场的开放度（进口和消费之间的比率衡量）由18%增加到30%，这大大刺激了世界家具贸易的发展。2004年世界家具贸易进出口总额约为1274亿美元，并将继续上升。
3.3国内行业的转型与整合
中国家具企业的数目众多，即使没有外力的作用，也会经历自然的兼并过程。加入WTO后的竞争压力、环保压力、反倾销的压力等激烈的竞争因素，加速了这一进程，我国的家具行业必将面临着一场重新洗牌。然而，这未必不是一件好事，经过这一次的重新洗牌，我国的木质家具企业会顺利实现优胜劣汰，加速发展，必将更加强大。
3.4国内市场容量的扩大
相对于世界上其他国家来看，虽然我国国内市场并不是最大的家具市场，但是，我国每年1000多亿的国内市场也为我国国内的家具产业提供了广阔的生存空间。特别是改革开放以来，我国经济发展非常迅速，根据经济学家的预测，在未来的十年内，我国经济增长速度将会保持在7%以上。这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。国内家具产业相对于国外的家具企业来说，占有天时地利人和的优势。拥有广阔的国内市场对于国内家具企业来说，可谓是占尽先机。
四、 威胁（Threats）
4.1国内市场对产品环保要求的提高
我国家具企业目前仍在普遍使用的家具涂料多含有甲醛、苯等物质。2003年5月，国家质检总局抽查北京、上海、广东、江苏、浙江、福建、河北等七省市87家家具生产企业的木制家具产品，在应用涂料方面的合格率仅为64%，而大量的小型家具企业这方面的状况更不尽人意。我国从2002年7月1日起开始正式实施《室内装饰材料有害物质限量标准》，这个标准同样适用于家具的生产。
据有关部门调查统计，在我国家具市场上，非绿色家具占99.13%，在绿色家具中，假绿色家具占了19.08%，而真正的绿色家具仅占0.07%。
4.2原材料的短缺
中国是世界上木材及木制品的生产大国，也是一个消费大国，同时又是人均占有森林（木材）资源很少的国家。目前，国内木材需求量已达到3-3.3亿多m3，按照国家下达的森林采伐限额，每年只能提供1.4-1.5亿m3,如果严格按照国家限额计划采伐，国内木材市场供应缺口达1.6亿m3以上。按历年森林消耗数据，国内目前最大可能提供木材2.3亿m3（在森林超采1.2亿m3的情况下），木材供应缺口至少也为0.7-1亿m3。随着生产建设的扩大和人民生活水平的提高，木材的消费量也在逐年增加，国产木材无论在质量和数量上都无法满足日益增长的需要，因此，发展人工林、提倡木材节约和增加木材进口势在必行。
4.3海外厂商进入中国市场
随着家具产品零关税的实施，以及目前中国人民收入水平的提高，不少外国家具厂商纷纷进驻中国市场，并在高端市场上占有了很重要的位置。
4.4出口市场的技术壁垒和知识产权保护
从家具的出口来看，绿色壁垒已经成为阻碍我国家具出口的障碍之一，由于达不到西方的“绿色标准”，不少中国厂家只能眼睁睁地被拒之门外。随着国际知识产权保护的呼声加大，随意抄袭国外厂家产品将会引来法律上的制裁。
4.5出口市场的不定因素
国外针对中国家具产品的反倾销诉讼、人民币的升值等问题，都会影响到中国家具的出口走向。
5.SWOT矩阵

5.1优势机会(SO)战略是一种发挥内部优势而利用外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业运常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时,它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时,它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
在家具产业国际转移的背景下，我国木家具企业可以依靠低的劳动力成本、良好的技术与品质以及业已完善的产业链，承接海外家具企业的投资，利用海外的资金和技术提升自己企业的能级。同时，随着国际家具贸易额的增加，本土企业可以多方开拓海外市场，将产品销往国外。
5.2弱点机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会,但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。
由于国内木家具企业，尤其是中小型企业设计研发能力、管理能力以及市场营销能力不强，所以可以通过为国外来样加工（OEM）的方式来避免自己的弱点，同时也可以学到国外先进的技术和方法，为企业今后的升级做准备。由于国内市场容量的扩大，而市场竞争水平不高，所以企业要注意开拓国内细分产品市场，发现和占领竞争对手少的产品的市场份额，避免陷入国内市场的价格战。
5.3优势威胁(ST)战略是利用本企业的优质回避或减轻外部威胁的影响。
我国木制品加工行业有着很深传统，手艺工人素质高、工资低，在木材资源短缺的情况下，利用手工对稀有木材进行深加工可以提高产品的附加值。鉴于消费者一般会认为实木产品比人造板产品更加环保，所以可以充分生产和宣传木质环保家具，提高市场占有率。对于国外家具进入中国市场的这一威胁，国内企业可以利用成本和价格的优势，不断提高产品质量，以低价格战略与国外同类产品竞争。对于反倾销、人民币升值等出口中存在的不定因素，企业需要调整出口产品结构，分散出口市场，以避免风险。
5.4弱点威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。
第六章 渠道结构

为了满足顾客的需要，企业在规划渠道结构时就需要借助专业化的渠道中间商来提高分效效率，我们可以把这种渠道结构规划称之为“顾客行为确定渠道结构”。
中国企业营销实践更是诞生了“深度分销”，这亦是“顾客行为确定渠道结构”的典型代表。在策略层面，持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功：一是坚持广泛地铺货，第二是越早与崛起的现代超级终端建立关系。具体到营销执行方面，第一是有组织的、持续的终端覆盖行为，即“增加渠道销售人员”，即专业化渠道（铺货）队伍；第二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性、经济性，也就是完备的市场信息系统。
    渠道结构引导顾客行为
选择购买条件下，顾客愿意为购买过程付出足够多的时间、精力等成本，相应，企业和渠道中间商就需要给予丰富的终端体验，让顾客感受到非同寻常的感受或者是物超所值。
  为了更好地向顾客提供非凡的价值体验，企业或渠道中间商往往会选择专用性的终端，专卖店就成为大多数的选择。就专卖店而言，能够高度实现品牌化、一体化和专业化的完美组合，依照汽车品牌专卖而确定的4S店就是典型代表，而高达3500万元修建一家雷克萨斯4S店的目的也就在于向目标顾客提供非同一般的终端价值体验，这样，选择购买及潜在的对价值体验需求就与专用性终端有机地对应起来。
  “顾客行为确定渠道结构”和“渠道结构引导顾客行为”的划分、比较在于突显不同渠道结构类型的建设重点：“顾客行为确定渠道结构” 强调专业化分销渗透，以提高效率来控制价格，“渠道结构引导顾客行为”强调专用性终端建设，以提升体验来支撑价值。以白酒为例，普通白酒大多数会选择前者，高档白酒往往会选择后者，其中，五粮液等高档白酒纷纷建设品牌专卖店、品牌专柜。五粮液集团董事长王国春认为，终端建设将是五粮液这种王牌白酒今后实现快速增长重点举措，有意在短期内建设2000家专卖店。同样，从这个案例可以看到，这两种渠道模式都能够实现渠道扁平化，毕竟，是否推行渠道扁平化取决于顾客需求。
第七章 销售区域

7．1 国内销售网络
7．2 国外销售网络

第八章 成员的选择与管理

8.1、中间商的类型
    本公司采用的中间商类型是：“生产者—代理商—顾客”
8.2、选择中间商的标准
    (1)中间商市场范围。
    市场是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
　  (2)中间商的产品政策。
    中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。  
　  (3)中间商的产品知识。
    许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。
　  (4)预期合作程度。
    中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。
　  (5)中间商的财务状况及管理水平。
    中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。
　  (6)中间商的促销政策和技术。
    采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场钏销政策和技术的现实可能程度作全面评价。
　  (7)中间商的综合服务能力。
    现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。
8．3选择中间商的方法
    采用：加权评分法
    可上面所说到的部分中间商选择标准作为评分标准，对有意愿成为合作伙伴的每位中间商，就其从事商品分销的能力和条件进行评分。利用加权计算法得出加权总分最高的，就有机会作分销商。

加权评分法

序号
评价因素
权数
中间商1
中间商2
中间商3
打分
加权分
打分
加权分
打分
加权分
1
经营规模
0.20
——
——
——
——
——
——
2
产品政策
0.10
——
——
——
——
——
——
3
市场声望
0.15
——
来源：( - 分销渠道成员的选择与激励_梦之旅_新浪博客——
——
——
——
——
4
管理水平
0.10
——
——
——
——
——
——
5
合作精神
0.10
——
——
——
——
——
——
6
服务能力
0.15
——
——
——
——
——
——
7
贷款结算
0.20
——
——
——
——
——
——
总分
1.00
——
——
——
——
——
——

第九章 渠道成员的激励和管理
（一）激励
   采用：资金支持
    中间商一般都希望生产企业园给予他们资金支持，这可以促使他们积极推销产品，而且这于是一种最直接、有效的激励方法。
    如前面所说，代理中间商必须是获得上海世博会门票销售资质的旅行社，由于旅行社都采用“买断制”的形式操作门票，所以很多旅行社都面临着不小的资金压力。所以以资金支持的激励方式来激励中间商是最有效了。
（二）管理
    1）激励--不可缺少的方式
      在与中间商的合作过程中，应多给中间商以激励和嘉奖。
    2）坚持原则，特殊要求不让步
      对于中间商的不合理要求，要坚决回绝，不留余地
    3）注重与中间商的沟通，尊重中间商意见
      厂家应多听中间商的忠告和建议，因为他们对所在地的市场行情节最为了解，也最有发言权。
    4）加强合作，保护中间商的利益
      应当好中间商经营销售上的参谋，帮助客户搞好管理与销售。

第十章 渠道的冲突管理

在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
10.1 解决渠道冲突的流程 解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：
第一步：发现渠道冲突。主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。（3）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。
第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。
根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润（菲利普·科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。 全面合作伙伴关系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，有专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。
10.2 销售区域的划分要遵循一定的原则：
（1）临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。
（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销售带来很大的难度。
（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。富士施乐（中国）有限公司从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相窜货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了窜货的发生。
（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全国只选择１至２个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。 1.渠道扁平化 。
10.3 长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：
一是厂家难以有效地控制销售渠道；
二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。 渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。 但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链