公司组织诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第,*,页,第,*,页,组织诊疗汇报,公司组织诊断报告,第1页,序言,*凭借先进经营理念和卓越开拓努力，历经创业艰辛和成长阵痛，在含有战略思维和刚毅个性企业家引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年快速而稳健发展，率先成为国内丝印行业龙头企业，成为丝印行业世界级优异代理商。,面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足内部矛盾，*开始重新思索企业战略规划和策略选择，开始寻求组织理性化改造和内部运作能力系统突破。,智诚创业作为中国规模最大本土化管理咨询企业之一，愿为*提供专业化咨询服务，与*共同思索面向未来事业定位和战略选择，为提升*系统思索能力做出努力。,公司组织诊断报告,第2页,目录,第一部分 关于组织诊疗说明,第二部分 基本情况表象描述,第三部分 问题总结与系统分析,第四部分 处理问题思绪,第五部分 展望,公司组织诊断报告,第3页,第一部分 关于组织诊疗说明,一、问题提出与工作过程,二、诊疗工具与研究方法,三、汇报与结论使用,公司组织诊断报告,第4页,一、问题提出与工作过程,第一部分 关于组织诊疗说明,组织诊疗是企业管理咨询服务切入点，是全方面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题基础性工作，是建立咨询服务系统假设依据。,工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题主要方法，也是实施组织诊疗主要伎俩和路径。,能否正确提出*企业战略与营销战略基本命题，研究、制订组织发展战略，提升*本身系统思索能力，从而使*在战略指导下整体走向未来，是本咨询项目标基本任务和期望目标。,而这一切取决于我们对*整体情况基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务基本工作步骤。,公司组织诊断报告,第5页,一、问题提出与工作过程（续）,第一部分 关于组织诊疗说明,针对*管理咨询项目标要求，我们对*展开了详细工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖企业总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线七大区域，包括企业企业家及各部门要职要员。,同时，我们依据*详细情况，在初步访谈基础上分别设计了战略研究调查问卷和营销体系调查问卷，两套问卷调查分别在企业部门职能部门、营销一线业务部门展开。,回收有效问卷分别为83份、82份，符合统计所需样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了调查问卷统计汇报。,公司组织诊断报告,第6页,二、诊疗工具与研究方法,第一部分 关于组织诊疗说明,企业问题是成系统，且高度关联，互为因果，对企业问题把握也需要在系统框架下展开研究，形成假设系统，并不停验证与修正原假设。,依据智诚创业对组织战略与营销命题研究方法，我们制订了专门工作访谈提要。并以ETA组织诊疗模型、GREP假说和营销体系诊疗COMPETE方法为基础，确立针对*问卷调查系统框架（详见图示说明）。,在工作访谈结果和调查问卷统计汇报基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对*组织诊疗基本判断和系统思索，归纳总体结论，寻找解题思绪，提出工作展望，最终形成本诊疗汇报。,公司组织诊断报告,第7页,二、诊疗工具与研究方法（续1）,第一部分 关于组织诊疗说明,*组织诊疗及战略研究框架,战略,战略目标,了解认同,关键能力,组织,组织体制,机构职位,岗位职责,权限授权,业务流程,部门协作,文化,价值理念,工作气氛,创新意识,危机意识,领导,领导方式,决议程序,调控能力,决议结果,沟通,沟通渠道,情况反馈,信息管理,内外关系,制度,目标计划,规章制度,价值分配,机会分配,资源,产品,学习,企业家,组织诊疗及战略研究框架,公司组织诊断报告,第8页,二、诊疗工具与研究方法（续2）,第一部分 关于组织诊疗说明,*营销体系组织诊疗研究框架,营销理念,理念认同,学习创新,危机意识,企业认识,竞争认识,营销策略,营销理念,考评激励,销售平台,目标管理,组织结构,职位设置,权责体系,制度流程,指挥协调,销售团体,发展机会,工作环境,价值分配,价值评价,企业文化,团体协作,产品服务,价格,客户关系,业务能力,整体协调,渠道,计划与目标,费用控制,应收款控制,政策,维,度,要,素,公司组织诊断报告,第9页,访谈时间：6月1825日,主要内容：,第一部分 关于组织诊疗说明,二、诊疗工具与研究方法（续3）,工作访谈时间、内容与范围：,企业基本情况；,企业各业务单元运作情况；,所在行业基本情况；,企业各职能部门分工与协作情况；,企业业务管理流程；,企业面临主要问题；,对企业经营整体评价与看法；,意见与提议；,公司组织诊断报告,第10页,第一部分 关于组织诊疗说明,二、诊疗工具与研究方法（续4）,工作访谈时间、内容与范围：,职能部门：业务部门：,审计部,财务部,经营管理部,市场部,人力资源部,集团办,机械设备部,*工业,*物业,配送中心,技术委员会,深圳区域(专业部、分企业),东莞区域(厚街、塘厦、东莞),珠江区域(顺德、南海),闽汕区域(厦门、泉州、汕头),华东区域(上海、杭州、温州),华北区域(天津、北京、青岛),华西区域(重庆),公司组织诊断报告,第11页,战略问卷调查基本情况(83份),第一部分 关于组织诊疗说明,二、诊疗工具与研究方法（续5）,公司组织诊断报告,第12页,营销问卷调查基本情况(82份),第一部分 关于组织诊疗说明,二、诊疗工具与研究方法（续6）,公司组织诊断报告,第13页,您认为当前企业经营管理中最关键问题是什么？,您对企业最满意方面是什么？,您最希望企业改进地方是什么？,您认为企业过去成功最关键原因是什么？,企业未来发展关键原因是什么？,=,您对企业最满意和最不满意方面分别是什么？,您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间百分比（工作内容按主要程度排序）？,您在日常工作中碰到主要问题有哪些，希望企业怎样给予支持与帮助？,您认为做好自己当地市场关键原因有哪些？,第一部分 关于组织诊疗说明,二、诊疗工具与研究方法（续7）,问卷调查包含开放式问题：,公司组织诊断报告,第14页,三、汇报与结论使用,第一部分 关于组织诊疗说明,本组织诊疗汇报是咨询项目标阶段性工作结果，是项目汇报主要组成部分。,组织诊疗汇报用于检验、修正及强化我们对*基本命题系统假设，并在此基础上展开对*企业发展战略及营销战略深入研究。,组织诊疗汇报用于帮助*企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍情况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。,本汇报附件包含问卷样卷、统计汇报、开放式问题汇总整理及工业诊疗等，用于反应组织诊疗思索过程及员工对企业详细看法和评价。,公司组织诊断报告,第15页,第二部分 基本情况表象描述,一、调查问卷统计结果,二、主要问题表象描述,三、主要优势表象描述,公司组织诊断报告,第16页,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷统计结果维度、要素综合得分,分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不一样意，5分表示很同意，以下同。,公司组织诊断报告,第17页,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,战略问卷统计结果经典问题综合得分,题目说明：依据统计结果，列出分值最高与最低题目各10题，以下同。,公司组织诊断报告,第18页,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷统计结果维度、要素综合得分,公司组织诊断报告,第19页,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,营销问卷统计结果经典问题综合得分,公司组织诊断报告,第20页,一、调查问卷统计结果,第二部分 基本情况表象描述,调查问卷统计结果显著性检验,显著性分析用于检验不一样类别员工（如性别、部门、学历、入司年限、职务等），对某一问题回答是否有显著性区分。,从两份问卷情况看，企业女性员工较男性员工对企业有更高认同感和满意度。,伴随学历水平提升，企业员工对企业经营与管理情况有更多意见与看法。,两年以上司龄员工对企业认同感和期望愈加强烈。,其它方面显著性差异不显著，详细情况见统计汇报。,公司组织诊断报告,第21页,二、主要问题表象描述,第二部分 基本情况表象描述,价值取向,对企业经营了解：创新、盈利水平选择,经营手法单一，缺乏适应市场改变适时调整，创新能力不够；,企业追求较高单位产品利润，产品价位偏高，市场推广阻力大；,对管理问题看法：责任分配、风险负担,责任分配界限不清，缺乏责任主体，如订货/供货、请示/反馈间矛盾；,企业负担风险勇气与魄力不够，如客户投诉、货物积压等问题；,对人力资源态度：信任、授权,缺乏对员工信任，人事变动频繁，员工在企业没有长久安定感与归属感；,缺乏授权，集中管理影响了市场反应速度，各区域差异化策略难以实施；,战略与策略,战略：,在快速改变市场环境下，缺乏愈加明确事业定位与战略选择；,供给商：,与供给商间战略协同不够，产生代理矛盾（断货、渠道扩展）；,市场：,关键市场与边缘市场策略不明，如分销商政策、分企业设置等；,公司组织诊断报告,第22页,二、主要问题表象描述（续1）,第二部分 基本情况表象描述,组织、制度、管理,效率低：,主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题处理、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供给商服务）等；,断货与配送：,经常断货，由此影响销售额达20%（机制问题：负担责任分配不合理）；配送成本高、配送效率低；,职能部门官僚化：,职能部门缺乏服务意识，多为监督、考评与管理，缺乏服务、支持与系统总结；,产品与服务,价格问题：,偏离市场竞争要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；,品种问题：,新品推出慢，现有产品虽被市场接纳，但差异性小，价格透明；新品推出不利，经常表现为：有样品，无货物，有样品，无价格，有价格，无订货；品种少，无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；,渠道冲突：,缺乏分销商管理基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；,公司组织诊断报告,第23页,二、主要问题表象描述（续2）,第二部分 基本情况表象描述,价值创造、评价与分配,薪酬制度：,缺乏政策透明度，业务人员动力不足；部门间与岗位间缺乏明确统一薪酬分配阶梯设计；,福利：,福利调整缺乏沟通，产生误解；应重视工作效率，尽可能降低占用员工业余时间，尊重员工自主选择；,责权利对等/风险收益对等：,规章制度过于一刀切，束缚各区域创造性努力；责权利、风险收益对等不够，如订货积压、应收款帐期与员工收益等；,资源与配置,人力资源：,人力资源矛盾突出，人才流失严重，人才培养缺乏系统思索（如技术培训少，人员调动频繁、随意等）；,资源配置：,应不停将资源配置在前方，以有力、有效争夺市场；,公司组织诊断报告,第24页,三、主要优势表象描述,第二部分 基本情况表象描述,企业家追求：,*企业家先进经营理念与执着事业追求，是引领企业走向成功主要确保。,*品牌：,经过十八年奋斗与拼搏，*已在行业内树立了极高品牌形象，拥有较高著名度与品牌力。,市场网络：,已先于竞争对手在国内构建起较为广泛营销网络，是支撑全国物流配送与地域化服务主要平台，是*竞争优势主要表达。,与供给商关系：,拥有与世界众多一流丝印产品供给商多年合作关系，是国外供给商进入中国市场主要桥梁。,营销队伍：,培养与拥有一批丝印行业专业营销人员，是*为客户提供系统服务组织基础，是*最主要竞争资源。,员工对企业认同：,员工对*认同感、追随感，愿与*共同面对竞争，共同锐意进取，共同稳健成长，是*成长动力。,公司组织诊断报告,第25页,三、主要优势表象描述（续）,第二部分 基本情况表象描述,竞争优势总述,规模实力国内领先，处于行业主导地位,企业领导人远见卓识和不停进取精神,专业人力资源优势、技术服务能力和市场推广能力,遍布全国营销网络,专业服务品牌和企业形象,相对良好供给商关系和资源整合,相对丰富和稳定产品和服务组合,规范管理和组织确保相对完善服务,公司组织诊断报告,第26页,第三部分 问题总结与系统分析,一、企业文化,二、企业战略,三、组织结构,四、人力资源,五、营销体系,六、问题总结,公司组织诊断报告,第27页,第三部分 问题总结与系统分析,经过对访谈内容和调查问卷结果整理与研究，我们认为能够从企业文化、企业战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层面对*当前所存在问题进行梳理和系统分析。,这五个层面问题既反应出了*运行中种种外在表象，也揭示出了造成这些外在表象深层次根源。经过对这些问题结构性分析能够清楚地界定*问题所在，找出处理问题正确思绪，为我们下一步工作打好基础，为*发展战略指明方向，为*管理改进与组织变革提供参考。,公司组织诊断报告,第28页,一、企业文化,第三部分 问题总结与系统分析,企业文化是一个气氛，是企业在经营管理实践中，逐步形成统一基本价值取向和价值立场。企业文化是能够感知，它将直接影响人们行为。,企业文化含有极强稳定性、延续性和影响力。良好企业文化是组成企业关键竞争力主要组成部分。,我们将从企业文化关键理念和外在表现对*企业文化进行系统分析。,公司组织诊断报告,第29页,一、企业文化：关键理念,企业文化关键理念主要来自于企业家价值观。*创业者受成长环境熏陶，具备严厉军人气质，做事严谨、执着、遇事镇静，“越遇大事越冷静”。这是*创业成功非常主要一个原因。,*企业精神“勇于拼博进取，发挥团体力量，共创*辉煌”，也表明了企业对这一关键理念提倡。,分析显示，员工对*企业文化关键理念认同度很高，对企业所提倡经营精神较为满意，更确切说，这种满意是来自于对企业家成功钦佩之情和企业家个人魅力。,员工对关键理念认同造成了员工对组织认同以及对企业未来信心。,第三部分 问题总结与系统分析,公司组织诊断报告,第30页,一、企业文化：外在表现,不过在制度和行为层面上，员工对企业文化评价并不很高。主要表现在：,企业工作气氛压抑，员工思维不活跃,严密制度使创新意识受到限制，影响了员工主动性,企业对冲突和错误容忍度不高,企业上下沟通不畅，缺乏对员工了解和关心,这说明*关键理念并没有完全落实到企业管理制度之中，或者说企业现行管理模式和方法与企业关键价值观有所偏差。,这种情况长此以往会动摇员工对关键理念认同，降低企业凝聚力和士气，抑制企业变革活力和创造性，最终影响企业运行效率和未来发展。,第三部分 问题总结与系统分析,公司组织诊断报告,第31页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面主要优势,企业最大成功就是战略成功。我们感到*发展正是证实了这一点。从对企业访谈和调查结果分析能够发觉，员工对企业总体战略较为认同和了解。表现在：,对本企业使命和愿景清楚认识,对企业事业定位认可,对企业关键竞争力和资源信心,对企业当前优势地位普遍满意,这说明从战略管理角度来看，*拥有较为显著优势，对这些优势认真总结和分析能够帮助我们找到成功关键原因，并使这些原因在未来发挥更大作用。,公司组织诊断报告,第32页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面主要优势（续1）,发展战略与行业特点、市场环境匹配性,*率先在行业内提出并一直坚持使命和战略目标，不但符合国内丝印行业特点和发展趋势，而且得到了客户和供给商广泛认同和必定，牵引企业快速发展，并在以往战略实施和不停到达阶段性目标时，逐步培养出企业关键能力和积累了企业关键资源。,战略与组织能力动态匹配性,这不但说明*员工对组织目标设计和了解上是明确和认同，而且认为组织目标是与企业能力相匹配。我们认为这种企业目标和组织能力均衡是*过去成功战略要素之一，能够必定这将继续引领我们取得更大成功。,公司组织诊断报告,第33页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第一、战略管理层面主要优势（续2）,战略设计与规划领先性,伴随竞争对手逐步增多和实力增加，客户不停成熟与理性，以及供给商向市场深入渗透，使得*员工建立起了高度危机意识，使得组织保持了较高创新意识和学习动力，如率先在行业内建立全国性营销服务网络，率先提出坚持完美客户服务和率先构建企业形象和品牌等等，所以*战略上保持了相对于竞争对手领先性。,战略执行一致性和稳定性,*长久致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定战略方向和业务领域，形成了企业内部高度认同“培育优异人才、实施完善体制、共享企业结果”经营理念。,公司组织诊断报告,第34页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面主要问题与分析,对企业整体发展战略缺乏详细和系统阐述和说明，使得在企业经营计划、策略制订和业务拓展等方面重大决议中表现出犹豫、善变和分歧等现象，已经开始影响到企业正常运作，造成竞争优势开始有所减弱。,对新竞争环境（WTO、技术发展等）对战略重新思索和认识较为含糊，高层缺乏统一和系统认识，使得一些详细竞争策略、营销策略和供给商策略等没有统一指导思想和方向感，全体员工普遍表现出缺乏了解，制约了对各项政策了解和利用。,公司组织诊断报告,第35页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面主要问题与分析（续1）,在供给商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策略发生重大时候，*表现战略适应性和柔度不够，没有在战略层面上进行审阅和对应调整。,缺乏对战略定时和不定时研讨和调整机制。,战略对其它相关业务单元发展指导作用较小，对他们之间协同缺乏详细说明和引导，造成实际协同效能较弱。,对于企业定位、使命和战略宣达沟通不够，缺乏详细战略计划、实施路径和策略落实和研讨，造成企业战略对市场竞争引领性和指导性不强（如供给商关系管理、分销商策略制订、相关业务领域拓展等）。,公司组织诊断报告,第36页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第二、战略管理层面主要问题与分析（续2）,应该看到以上方面问题都是企业发展阶段问题，是发展中问题、是行业环境改变中问题。,这些企业战略管理方面问题出现都是正常，尽管它已经影响到我们现实运作和未来发展，但并没有动摇我们事业基础，也没有严重减弱我们综合竞争优势。,只要引发我们高度重视，开始进行发展战略重新审阅和规划，并借此机会引领组织理性思索和全体员工参加，在回顾和总结我们过去成功经验和关键要素同时，面向未来规划和明确发展方向和路径，统一认识和达成共识。,相信这么战略规划和管理必将引领我们未来取得更大成功，最终实现我们共同愿景。,公司组织诊断报告,第37页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第三、相关业务分析,*设备：当前存在问题主要是：,运行机制不灵活：尽管有一定客户积累、组织资源和运作经验等业务基础，但因为运行机制限制，使人员主动性不能充分发挥，营销队伍不稳定，业务增加不快。,协同效应不显著：*设备与主营业务间没有统一客户开发计划，没有清楚利润分配机制，使得相互配合极少，基本上处于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。,业务发展方向不明确：因为企业总体发展战略还未完全明确，设备事业部没有找到清楚战略定位和发展路径，没有找到与其它事业部良性互动合作模式。,公司组织诊断报告,第38页,二、企业战略,第三部分 问题总结与系统分析,第三、相关业务分析（续）,*物业：*物业现在定位为主业和相关业务单元物业管理和后勤支持，并作为利润中心进行考评，某种意义上造成服务水平和支持力度得不到完善和加强。,*学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础功效，没有起到服务主业、支持主业战略目标。,*工业：在资源、技术、客户、供给商和信息等竞争要素上与主业共享性较弱，没能为主业拓展起到显著推进作用；因为规模较少，设备和技术普通，造成既没有专业化差异化优势，又没有成本事先优势，更缺乏规模经济优势，处于产业链低端尴尬境地。（详见附件：关于*工业初步诊疗意见）,公司组织诊断报告,第39页,三、组织结构,第三部分 问题总结与系统分析,组织结构是企业执行战略规划保障和平台，是影响企业运行效率和员工主动性主要原因。,*在组织体系方面问题主要表现在：,缺乏有效分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动负担管理责任，致使总经理直接管理幅度过大。,各部门职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其是后台市场部分割不合理，在统一对区域提供服务过程中，交叉很多，协调成本太高。,权责体系不分明，经常有没有人负责情况,员工对组织机构及职位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。,管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流通型企业,后台不论在机构,还是在人员和资源配置上都相对较大,而营销一线,尤其是区域平台建设相对滞后。,公司组织诊断报告,第40页,三、组织结构（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,*在业务流程方面问题：员工对组织流程运行满意度很低，能够预见现行业务流程严重制约了业务开展。,这些问题主要集中于企业订货和配送流程、信息管理流程、财务控制流程和技术服务流程等方面。,订货和配送流程：外部原因主要有供给商响应不够、国际运输情况、进口贸易手续、从香港到深圳运输等步骤；内部原因则集中表达在，市场人员负担了全部订货责任，因为市场离散性，负担全部订货责任市场人员非常慎重，反馈给采购部门订货信息与实际情况差距太大，给采购工作造成困难，造成缺货现象严重。,公司组织诊断报告,第41页,三、组织结构（续2）,第三部分 问题结构定位与系统分析,信息管理流程：信息采集、管理控制伎俩繁琐，最主要是与营销人员没有进行很好沟通情况下，指令性管理办法引发普遍反感，既影响了执行力，又降低了营销人员士气。,财务控制流程：给区域和分企业权限过小，在市场竞争灵活性要求很高情况下，限制了营销人员在市场上抓机会能力发挥。,技术服务流程：首先，行业和客户离散性给技术服务造成很大困难；另首先，技术服务难度大，业务人员流失率高都造成营销人员技术服务能力不够，完全靠总部客户服务部又是杯水车薪。,公司组织诊断报告,第42页,三、组织结构（续3）,第三部分 问题总结与系统分析,处理组织结构问题首先要明确组织职能，组织机构设置、管理制度制订、权责区域划分、业务流程优化都需要建立在对组织职能准确认识和清楚描述之上。,而组织职能又取决于企业发展战略。换言之，只有以战略视角审阅组织体系，从战略高度制订系统方案，才能从根本上处理问题。,假如仅是“头痛医头，脚疼医脚”，只会造成机构频繁调整和流程不停改变。这么改变系统性不强，事先又没有结果充分研究，经常是一波未平，一波又起，不但使员工无所适从，而且实施效果不佳，轻易引发员工不满和误解，给组织带来一定混乱。,公司组织诊断报告,第43页,四、人力资源,第三部分 问题总结与系统分析,面对日益激烈市场竞争环境，面对企业规模化发展客观实际，面对战略路径明晰与业务深化内在要求，*在人力资源管理上问题突现，并已成为制约战略实施关键原因，成为*未来发展首要问题和急待突破瓶颈。,企业竞争最终究结为人才竞争，企业需要依靠一套科学人力资源管理体系来实施人才战略，人力资源管理含有较强专业性。,从整体上看，*缺乏科学有效人力资源管理体系和人力资源管理能力，在人才招聘、选拔、培训、任用、职业生涯设计、高管团体与要职要员培养，以及绩效考评、薪酬体系等多个步骤需要进行连续改进，以系统处理企业成长中人才问题。,公司组织诊断报告,第44页,四、人力资源（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,*还没有建立起系统、科学、有效人力资源管理体系，缺乏专业化人力资源管理能力和人力资源管理专业人才。,面对市场引力、组织矛盾与成长冲动，人员内部调配和外部流动过于频繁，直接影响到业务拓展和营造主动向上人才成长气氛。,缺乏明确员工职业生涯规划和成长通路设计，使员工即便对*含有较高组织认同，但仍缺乏归属感和成长预期。,因为缺乏明确人力资源规划和行业技术特点，使得人员招聘、选拔、培训、任用难见成效，大量人员流动使企业担负较高人力资源开发成本。,没有在合理授权和决议机制引导下，形成企业高层管理团体和主要职位、岗位要职要员培养。,公司组织诊断报告,第45页,四、人力资源（续2）,第三部分 问题总结与系统分析,现有绩效考评方法较为笼统，没有突出不一样岗位、职位特点，没有针对性地设计考评要素和评价方法。绩效考评繁琐、主观、易变，使员工难有预期和稳定感。,员工对薪酬体系内部公平性和外部竞争性评价较低，薪酬体系缺乏透明度，员工对工资、福利、补助、奖金等综合性收入满意度不高，从而影响工作主动性与创造性。,进而，没有能够经过合理薪酬设计与绩效考评，形成主动向上、士气高昂激励机制与事业气氛，让员工真正感到企业关心，整体上表现为追求有余、激励不足。,现有体制下工作效率与效果不高（包含培训、学习、会议），没有到达预期目标，打破了作息时间，使员工休息时间得不到确保，进而产生埋怨、不满，影响工作热情。,公司组织诊断报告,第46页,五、营销体系,第三部分 问题总结与系统分析,*作为丝印器材专业代理商，经过十八年发展，已经建立起较为广泛营销网络，并为业务发展做出了卓越贡献。,面对市场竞争加剧，客户需求提升和供给商策略要求，*营销体系面临着经营上和管理上变革压力。,要从过去单纯抓市场机会粗放式销售向精耕细作组织化努力过渡，要从与客户简单交易向深化客情关系发展，要从销售业余选手向职业化进行演变。,在此过程中，*现有营销体系在面向市场系统协同能力方面出现了问题。突出表现为前端争夺、集聚并深化客户关系能力不足，后台配送、技术支持、协调管理等支撑不够，在机制设计、责权分配、管理与技术平台服务上矛盾突出。,公司组织诊断报告,第47页,五、营销体系（续1）,第三部分 问题总结与系统分析,尽管企业有较明确销售计划、过程监控和述职汇报制度，但缺乏详细、有效营销战略和策略指导。在新品开发、价格策略、分销管理、促销等方面策略管理能力不足。,区域销售平台因为授权不足和权限范围不明确，无法负担起区域营销管理职能，在工作综合分析指导、业务协同、销售管理上对各分企业支持不够，管理层级增加影响了市场快速响应。,后台各职能部门受本身能力和管理流程所限，没有对前台支撑作出承诺，使业务部门服务能力受到影响。主要问题集中在物流配送、客户投诉、技术服务和业务审批步骤，进而影响了营销一线工作主动性，意见反应较突出。,公司组织诊断报告,第48页,五、营销体系（续2）,第三部分 问题总结与系统分析,没有总结出一整套行之有效销售与客户管理方法，信息管理繁杂，既难以提炼出有价值指导方案，又给一线带来较繁重工作量。,前后台业务协同责任、权力与利益定位不明确，均缺乏对工作要求做出承诺。采购配送没有负担起综合分析与订货责任，进而确保不停货；业务部门受责任压力，也没有正确把握市场需求动态，主动负担销售计划责任，依然是机会导向。,企业销售政策，在一定程度上也影响了业务人员工作热情，包含分销、组货和待遇等问题。,营销人员高速流动，影响了客户服务满意度。,公司组织诊断报告,第49页,六、问题总结,第三部分 问题总结与系统分析,纵观*很多问题，能够这么思索：,战略层面，企业缺乏清楚明确战略目标和实施策略，使企业政策多变，员工无法明晰企业未来与个人成长一致性。,企业文化没有落地生根，深入人心，形成思想与行为上认同。,进而，缺乏将企业发展落实到管理层面上，实施有效分权和管理，制订各项制度，用目标牵引业绩提升与员工成长，并对员工职业生涯做出系统安排。,操作层面，业务与管理流程繁琐，业务协同不畅，信息难以共享，无法在终端有效地争夺用户，提供系统服务。,明确战略目标，梳理关键流程，围绕人力资源很多问题入手，是*实现战略突破切入点。,公司组织诊断报告,第50页,第四部分 处理问题思绪,一、建立人性化企业文化,二、确定*发展战略,三、调整组织结构优化业务流程,四、完善人力资源管理,五、确立营销模式,公司组织诊断报告,第51页,一、建立人性化企业文化,第四部分 处理问题思绪,企业得以基业常青秘诀就在于拥有深深根植于企业内部优异企业文化。,优异企业文化不但要固守其关键价值，还要与时俱进，不停创新，这么才能确保其凝聚力和活力。,*企业文化关键理念已得到了多数员工高度认同，这是*过去成功基础，也是走向未来成功根本，需要深入巩固和发扬。,不过，*企业文化外在表现并不令人完全满意。在企业进入二次创业时期，需要更为人性化企业文化来确保企业灵活反应、培养组织创新能力、维系员工忠诚度。,公司组织诊断报告,第52页,一、建立人性化企业文化（续）,第四部分 处理问题思绪,人性化企业文化应强调以下几个方面：,树立以人为关键基本价值观,实施以人为本战略，选聘、激励并留存人才,容忍错误、勉励创新行为,企业文化既需要企业家从战略高度在企业内部推广宣扬，确保企业上下高度一致；同时还需要长久艰辛努力，逐步在制度、行为和物质层面给予完善，才能真正得到落实，才能得到员工全方面认可，才能成为企业连续发展动力源泉。,公司组织诊断报告,第53页,二、确定*发展战略,第四部分 处理问题思绪,*战略定位是以信息流、资金流、物流为依靠，逐步成为丝印行业国际化、高科技系统服务提供商。,*要想在产业价值链中确立不可替换位置，必须着眼于为客户提供新增值服务，而其关键在于对行业信息搜集及处理能力，并建立起基于信息系统服务能力。,*需要在内部建立起高效运行系统，仔细研究与产业价值链上下游业务模式，取得相关业务协同效应，才能发育并完善系统服务能力。,关于*发展战略详细分析与规划将在*发展战略研究汇报中叙述。,公司组织诊断报告,第54页,三、调整组织结构优化业务流程,第四部分 处理问题思绪,经过组织设计，建立明确决议、议事机制与权力分配体系，为企业发展与市场开拓，提供组织上保障。,强化关键业务，确立竞争优势。经过组建营销中心，将业务一线部门与职能支持部门愈加紧密地联络起来，并为业务一线快速信息反馈提供组织确保。,构建职能平台，提供系统支撑。经过建立以财务核实为中心信息化系统，为业务开展提供保障；经过职业化人力资源管理及行政后勤管理，为业务开展提供支持。,寻求事业机会，营造业务协同。经过企业发展与市场机会研究，寻求相关多元化事业选择，为关键业务提供协同，共同营造*品牌优势。,公司组织诊断报告,第55页,四、完善人力资源管理,第四部分 处理问题思绪,从组织诊疗中发觉即使企业对人才非常重视，但人力资源不足和员工高流失率却深深困扰着企业，成为*未来发展瓶颈。这说明企业在人力资源管理方面存在显著不足。,*必须在理念、制度与组织三个层面，对企业人力资源问题作出计划安排。,在内部建立符合企业关键价值观价值导向和评价标准，让企业关键理念生根落地，成为引导员工努力方向基准。,关心员工成长，提供职业生涯规划和成长通路设计，真正实现协同努力、共同成长、利益共享。,规范职业化行为评价系统，完善和细化以KPI指标为关键绩效考评系统，培养合格业务与管理人才。,公司组织诊断报告,第56页,五、确立营销模式,第四部分 处理问题思绪,经过对市场竞争和客户需求研究，制订适当营销模式，包含经典行业专业化大客户服务能力，营销网络建设标准，分销渠道合理、有效利用，客户管理与业务拓展方法等。,依据品牌建设和新品开发要求，对供给商进行分级分类管理，设置品牌经理制，保持与供给商战略协同关系。,转变服务模式，从单纯产品销售向提供系统服务过渡，实施项目营销、系统营销和知识营销，为客户提供丝印工艺系统化服务，深化关系，确立价值。,在信息管理、物流配送、系统服务、责权分配、资金风险控制上进行深入研究，探索出一套行之有效、规范化管理机制。,公司组织诊断报告,第57页,第五部分 展望,希望经过对*系统诊疗，使企业尤其是企业决议者，明晰组织问题之所在。,希望*在企业家引领下，经过连续努力，逐步推进组织管理变革。,希望*依靠本身不懈努力，冲破成长瓶颈，成功走向未来。,愿*基业常青！,公司组织诊断报告,第58页,智诚同行共创伟业,公司组织诊断报告,第59页,