基于五大要素对某国有企业财务共享中心建设的效果研究.pdf
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1、Case Study 案例分析494949国际商务财会2023 年第14期【摘要】得益于共享中心的普及,很多企业依靠信息技术提升、组织架构变革、流程优化再造等手段打破了职能边界,推动企业内部管理变革以及商业模式的更迭。随着技术的不断发展,共享中心的建设展现出提升效率、降低成本等功效。但是,与此同时我们也发现部分共享中心存在着人才配置不合理、流程再造不彻底、信息化亟需进一步提升等不足。文章以 S 企业为例,基于风险合规建设、运营管理机制、数字化创新、流程效率提升和组织拓展等五个方面评价 S 企业共享中心运行成效以及目前仍然存在的不足之处。【关键词】国有企业;财务共享中心;效果研究;流程再造【中图
2、分类号】F2742023 年 3 月国务院国资委发布的关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见,明确要求各中央企业“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径,推进共享模式、流程和技术创新,从核算共享向多领域共享延伸,从账务集中处理中心向企业数据中心演进,不断提高共享效率、拓展共享边界。”一、S 企业成立财务共享中心财务共享中心概念自中国落地以来,始终保持高速发展。早期共享中心追求的是流程标准化和财务线上化等基本目标。经过多年快速发展,财务共享中心已经从单一的效率导向朝着价值提升、价值创造等复合目标快速发展。随着新技术不断变革以及数字化、绿色发展等概念的不断发展,未来财务共享中
3、心还将进一步突破职能、技术、数据边界,不断释放新的效能。国资委下属的 S 企业主要业务涉及进出口、投资管理、智能制造、设计研发以及售后服务等领域,其在境内拥有 5 家实业工厂和 1 家研发及营销平台,另外旗下在英国、德国、澳大利亚、美国、香港等地拥有全资海外分子公司共计 7 家,承担着海外营销、研发设计以及售后服务等重要职能。因其分支机构地域分布广泛、国别地区差异显著、信息化水平落后、管理手段不足等原因倒逼 S 企业按照国资监管要求并结合自身实际,同时参考境内外优秀企业集团的管理手段,分阶段逐步开展了财务共享中心的建设工作。S 企业于 2019 年开始整合境外各公司财务管理流程,引入数字化手段
4、,集中了应收应付、资金支付、报销、报表等职能率先成立了针对海外公司财务管理的境外共享中心。在此基础之上,又进一步整合境内实业工厂和研发营销平台公司的工作流程,成立了境内共享中心。至此,S 企业已经初步形成“1+2+4”的财务管理体系。即:共享一套管理体系,成立两个区域财务共享中心以及四条垂基于五大要素对某国有企业财务共享中心建设的效果研究李 俊(江苏苏美达集团有限公司)案例分析 Case Study505050国际商务财会2023 年第14期直专业风控条线的管理模式。经过四年的建设以及运营,S 企业的财务共享中心已基本成熟。通过前期的系统梳理所打造的“专业化条线管理”加上“集中化共享服务”模式
5、,承接了 S 企业下属各分子公司财务管理的大部分日常工作和关键管理工作:境内、境外两个共享中心协调,共享一套专业的管理体系以及承接母公司集团的各项管理规定,通过自上而下贯彻落实条线化管理工作,所有条线负责人负责境内及境外所有公司各板块的相关财务工作,及时把控风险,落实相关管理规定;通过集中化共享服务将日常财务管理工作分为财务报表、报销支付、应收应付和报税服务等四个主要的关键职能模块,尽量做到同质化日常工作总部集中。基于以上建设成果和实施路径,本文将从风险合规建设、运营管理机制、数字化创新、流程效率提升和组织拓展等五个方面评价 S 企业共享中心运行成效以及目前仍然存在的不足之处。二、S 企业的共
6、享中心运行效果分析(一)风险合规内部控制手段进一步加强S 企业隶属于某大型中央直属企业,其继承母公司的内控体系,已形成相对完善的制度体系和监督组织,但是由于下属企业较多,管理层级比较复杂,先前在内控制度的执行上存在着制度理解不到位、上传下达效率较低、执行标准不一致等问题。在接受内外部监督检查时曾暴露过诸如银行账户管理不到位、报表口径不一致、资金使用效率较低等一系列问题。S 企业将旗下 13 家责任主体的主要流程进行重新整合,在流程管理、制度执行、风险把控等层面全面统一:执行统一的报销标准、统一的审批制度、统一的支付规则,在提升管理效率的同时,有效地降低了财务操作和管理风险。共享服务中心的流程管
7、理具有跨组织、跨职能的特点,可以根据各业务单位在日常运作中所面对的风险,构建统一的内部控制体系,在共享服务中心模式下,将母公司和 S 企业内部的各种规章制度、标准化工作流程等内容嵌入到共享中心工作指引中,为内部控制相关工作的落实奠定良好的基础。(二)运营管理机制进一步明确套有效的运营管理机制是卓越运营体系的管理保障。构建健全的运营管理机制需要梳理共享中心不同阶段所关注的重要管理维度,建立绩效评价体系,定期监控运营状况和效果,强化问题导向,落实解决方案,最终形成运营管理提升的良性循环。截至目前,境内及境外两个共享中心均基于公司的管理制度出台了共享中心标准化操作手册,形成包括流程管理、风险提示等方
8、面在内的财务操作手册,通过制度性文档将共享中心各个职能形成SOP(StandardOperatingProcedure),为后续经验的复制和推广提供进一步支撑材料,降低人员轮换的培训成本,将财务管理水平中个体因素影响尽可能降低。SOP 进一步明确和落实了共享中心的运营管理机制,理顺了财务管理边界。在共享中心模式下,通过该指引进一步明确了境内外各业务主体、人事、信息、风控、法律等综合管理部门的责任边界以及各项工作流程的相关责任节点和时间要求,各个部门按照顺序及要求完成任务处理,减少重复工作,有效避免了信息不对称,降低了沟通成本。(三)数字化技术创新共享中心的建设伴随着技术与创新的变革,我们看见其
9、从交易中心走向数据中心。同时不断从外部引入智能审核、图像识别、税企直连、银企直连、综合资金平台、智能合并报表系统等信息化平台。1.境内数字化贸易平台通过完成每刻、费控、九恒星、银企直联资金系统等信息化平台的上线运行,集成了境内各主体的费用管理和资金支付功能。进一步完善境内各主体在单一平台上实现资金收支、外汇业务、授信融资等资金类业务。同时选用用友 NCC 产品替换原Case Study 案例分析515151国际商务财会2023 年第14期本境内主体的自研财务系统以及 U8 产品,实现财务系统统一,并通过业务层各系统的上下游延伸及智能 API 接口,强化其与财务系统的协同,做到业财一致,有效提升
10、了财务数据准确性和及时性。2.境外数字化平台首先选用甲骨文公司的线上轻型 ERP 系统,统一境外公司的基础软件系统。在此基础之上,S 企业又引进和优化了一系列的信息化平台(系统),包括:EDI 对接客户平台、售后管理系统Salesforce、影像化识别系统 OCR 等。以某德国公司 D 为例,NS 系统可以自动接获 Amazon,Bauhaus 等主要客户的采购订单,相关数据会实时导入 NS 系统,当地业务员可以在系统中完成后续订单确认、发货、开票申请等一系列流程。同时,S 企业还完成了其 ERP 系统和第三方仓库的电子对接,业务员在系统里操作的发货指令也可以传输到仓库端,从而避免了线下发货可
11、能造成的账实不符等问题,大大提升了管理效率。可以说,目前 S 企业已经基本形成一个数字化生态循环系统,为健全共享中心业财联动的工作机制,进一步完善境内外平台财务风险管控体系奠定了坚实基础。(四)流程改造及效率提升自成立共享中心以来,S 企业对过去存在问题的业务、财务流程进行了梳理提升以及优化再造,大幅提高了流程管理效率。通过贯彻落实统一的费用标准、上线统一的信息系统、运用统一的审核制度,优化多个业务流程:主要包括通过系统优化在境内外全面实现电子审核、电子签批和电子支付的报销流程;通过组织仓库管理部门、业务部门、风险管理部门和财务部门多次讨论,形成统一的应收、应付及库存管理流程;通过利用境内外多
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