神华集团公司十二五人才发展规划.doc

神华集团公司十二五人才发展规划
一、指导思想、编制原则和发展目标
（一）指导思想
以全国人才工作会议精神为指导，贯彻中组部、国资委和集团党组关于人才工作的一系列要求，坚持―服务发展、人才优先，以用为本、创新机制，高端引领、整体开发‖的人才发展方针，遵循―五湖四海纳人才、不拘一格降人才、人人是人才、人尽其才‖的人才发展理念，按照―四优先‖的人才发展原则，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，统筹推进各类人才队伍建设，为―建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业‖提供坚强人才保证和智力支持。
（二）编制原则
——突出前瞻性和科学性。与集团十二五规划相配套，保持顶层设计的一致性；与世界一流企业对标。
——突出创新性。围绕用好用活人才，在人才政策和体制机制创新方面力求有所突破。 ——突出可操作性。符合神华实际；有目标，有措施；有任务、有工程，点面结合，整体推进。
——突出重点。着力解决神华人才发展的薄弱环节，特别是高层次人才缺乏，创新能力不强，各板块人才队伍发展不平衡等问题。
（三）发展目标
到2015年，人才发展总体目标是：国家级人才总量翻两番，煤电油运四大板块人才发展主要指标行业领先，基本建成―能源领域一流人才队伍‖。
——人才总量适度增长。十二五期间，用工总量净增6万人（未包括企业并购带来的人员增量。含劳务工）。到2015年，总人数达到27.7万人（劳务工7万人），比2010年增长28%，基本满足企业发展需求。
——高层次人才数量明显提高。院士2-3名；国务院特殊津贴、―新世纪百千万人才工程‖、―千人计划‖等国家级人才总量翻两番，达到130人；博士生导师20–30名。教授级高工600人；高级经营管理人才500人；全国技术能手60人；高级技师1500名。―青年千人计划‖层次人才200名；博士800名；硕士5000名。5-10个国际一流科技创新团队。
——人才素质大幅度提高，结构进一步优化。本科及以上比例逐步达到30%；具有中级及以上职称员工比例达到15%；技师、高级技师占技能人才队伍的比例达到8%；劳务用工占用工总量的比例逐步达到30%以上；服务人员比例下降到5%以下；人才的年龄结构、分布结构更趋合理。
——人才投入不断加大，人才使用效能明显提高。人均年度教育培训经费达到3600元。研发投入占销售收入的比例由0.67%提高到1.8%，达到90亿元。年度人均培训学时达到160学时，人才受训率达到80%。人均销售收入由130万元增加到243万元；人均利润由35万元增加到48万元；每万人的专利申请量由22项增加到34项。
——人才发展硬件设施明显改善。全面建成北京低碳清洁能源研究所、神华研究院及神华技术创新基地；建设完善煤直接液化国家工程实验室、煤炭生产安全实验室等9大科技研发平台，建设10个技能大师工作室，打造1–2个国家级人才培训基地；基本建成―集团–板块–子分公司‖三级技术创新和人才培训基地体系。
——人才发展软件环境进一步优化。出台《神华集团党管人才工作意见》、《人才投入和人才经费使用管理办法》等相关人才管理办法，建立一套比较完善的人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障制度体系。―一切有才华的人有平台、一切想进步的人靠能力和业绩、一切勤勉踏实的人干得其所得‖的人才环境基本形成。
（四）总体部署
一是加大人才投入，健全人才投入机制，提高人才投资效益。二是加强高层次人才的引进和培养，建设人才高地。三是打通技术和技能人才职业发展通道，推动技术和技能人才的专业化、职业化发展。四是坚持适度集中管控，加大人才交流力度，加强人才的宏观配置和整体开发，统筹推进三支人才队伍建设和各板块人才队伍建设。五是坚持精干高效用工原则，合理控制用工总量，不断优化人才结构。六是创新人才培养模式，加强人力资源能力建设，大幅提高人才素质。七是坚持市场化方向，继续深化改革，围绕人才的引进、培养、使用、评价、激励，创新管理体制机制，激发人才活力。八是加强信息化、胜任素质模型等人力资源基础建设，不断提高人才工作的科学化、体系化、精细化水平。
二、人才队伍建设重点任务
（一）突出引进培养高层次科技人才
目标：围绕―三个基地、一个目标‖要求，着眼国家能源战略，立足神华产业发展需求，引进培养一批低碳清洁能源、新能源以及煤炭开采、电力、运输、煤制油化工等领域的科技领军人才、科研骨干和高水平科技创新团队。到2015年，力争引进培养2–3名院士，60名―千人计划‖层次人才、200名―青年千人计划‖层次人才，培养造就5–10个具有明显优势和特色、国际知名的科技创新团队，基本建设成国家高层次人才储备基地。
举措：抓好低碳所、神华研究院、神华技术创新基地和科技研发平台建设，建立―集团–板块–子分公司‖不同层次的技术创新平台。出台《高层次人才引进办法》、《关于创新体制机制，加快推进北京低碳清洁能源研究所建设的决定》。加快进度加大力度实施高层次人才引进工程、专业技术人才―十百千‖工程。创新引才方式，实施半职、短期服务、项目合作、担任顾问咨询等柔性引才政策；研究通过收购、战略合作等方式，整体引进技术、设备、专利、高层次人才和创新团队的措施。拓宽引才层次和领域，在继续加大低碳清洁、煤化工领域人才引进力度的同时，注重引进煤炭开采、电力、运输、特别是新能源领域的―千人计划‖、―青年千人计划‖层次人才，形成专业适合、衔接有序、梯次配备的创新人才结构。加大宣传力度，拓宽引才渠道，形成人才集聚效应。制定实施创新人才培养计划。依托国家和集团重大科技项目、重要工程建设项目和国际学术交流与合作项目，造就科技领军人才，培育科技创新团队，锻炼青年科技人才。每年选派100名有潜力的优秀青年科技人才到国内外知名院校深造、定向培养。建立科技人才培养激励机制；积极开展国际合作，建立更加开放的科研合作机制；建立科技成果转化利润分享机制；充分发挥科技发展公司作用，健全人才服务保障机制；建立充分授权的科研管理机制；研究建立―煤炭开发利用联合基金‖使用办法。（二）大力引进培养高级经营管理人才、高技能人才和急需紧缺人才
目标：引进培养上百名能够引领企业科学发展的企业家，上百名熟悉国际商业规则的国际化人才，数百名精通产运销一体化经营的复合型人才，数千名善于破解工艺技术难题的高技能人才。引进培养采矿工程、煤矿机电、安全健康环保、热能动力工程技术、电气及自动化工程技术、铁道交通运输、港口及航道工程、船舶技术、煤制油工艺、煤化工工艺、信息、金融、企业并购、资本运作、会计、法律等核心和重点专业人才2.4万人，解决企业发展的人才缺口。
举措：加快实施经营管理人才建设工程、技能操作人才队伍建设工程。大规模开展重点专业人才知识更新培训。每年组织20-30名有发展潜力、有培养前途的青年优秀人才，送到国外系统培训，培养储备一批国际性人才。制定实施优秀人才的跨板块、跨专业培养计划，加快复合型人才培养。继续实施管理培训生招聘计划，加大对管理培训生的跟踪培养力度。加强与国内外知名高校的战略合作，提前做好重点专业人才需求预测，推广神东、宁煤的―3＋1‖的人才引进培养模式，建立重点专业人才的订单式引进培养机制。
（三）统筹推进各类人才和各板块人才队伍协调发展
目标：实现经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的协调发展，各板块人才队伍的协调发展，人才队伍整体效能明显提升。各板块形成较为明显的人才竞争比较优势：煤炭板块，建成世界煤炭领域一流人才队伍；电力板块，在火电、风电等领域达到国内人才领先；运输板块，在重载铁路、散货航运、煤炭输出港等领域形成明显的人才竞争优势；煤制油化工板块，建成中国煤制油、煤化工人才的集聚、培养和储备基地。
举措：打通技术和技能人才职业发展通道，推动技术和技能人才的专业化、职业化发展。加大人才交流力度，加强人才队伍的宏观配置和整体开发，通用人才在全集团内配置，技术和技能人才在板块内优化配置，发挥人才整体效能。建立各板块人才队伍建设指标体系，瞄准煤炭、电力、运输、煤制油化工行业的国际标杆企业，开展人才队伍建设对标活动。研究建立以板块为单位的应届毕业生统一招聘、统一分配办法，优化各板块的人才配置和素质结构。建立板块内和跨板块的人才队伍建设经验定期交流机制。加强各板块人才队伍薄弱环节建设，煤炭板块，重点是优化年龄结构、技能结构，加大培训投入和培训力度；电力板块，重点是进一步加强专业技术人才队伍建设；运输板块，重点是大力选聘专业对口的本科生，优化人才素质结构；煤制油化工板块，重点是加快人才自主培养。
（四）加大教育培训力度，大幅度提升人才素质能力
目标：人均年度教育培训经费达到3600元、培训学时达到160学时；建立完善教育培训基地；探索形成具有神华特色的教育培训模式；大幅度提高各类人才的创新能力和履职能力，人才素质能力与建设世界一流企业要求相适应。
举措：统筹集团培训基地建设，以神东培训中心、神宁技术学院、国华管理学院、徐州电校、神朔培训中心、西柏坡培训中心、包头煤化工培训中心为基础，建设煤炭、电力、运输、煤制油化工板块的人才培训基地，形成一个以神华管理学院为中心，以板块培训基地为依托，以各子分公司培训设施为基础的完整的培训基地体系。大力实施教育培训工程、总部员工能力提升工程。加强培训的分层分类管理，健全集团培训组织管理体系。研究建立基于胜任素质模型和绩效考核结果的培训模式。研究建立项目基建期人才培养培训模式。建立培训效果评估机制，不断提高培训质量。出台《神华集团十二五教育培训规划》。制定实施分层分类的培训计划、岗位轮换计划。加强员工职业道德培养。加大培训力度，中高层管理人员、高层次专业技术人员、高技能人才每年参加脱产培训时间不少于15天，其他人员每年参加脱产培训时间不少于10天。自主开发符合神华实际的各类人才培训课程。在不影响工作的前提下，鼓励员工进行在职学历教育。加强劳务工的培训。
（五）合理控制用工总量，科学优化人才结构
目标：坚持精干高效用工原则，将人才总量控制在合理水平；将员工队伍的年龄、用工、素质结构逐步优化至合理水平；到2015年，通过控总量、调结构，将百元人工成本利润率提高3%–5%。
举措：开展劳动用工国际对标，出台《劳动定额定员管理指导意见》，完成各业务板块劳动定额定员标准编制工作。加强劳动力总量和结构的宏观管控，完善劳动用工计划管理机制。（修订）《神华集团劳动用工管理规定》，按照关键岗位、辅助岗位、服务岗位建立用工分类管理体系。出台《神华集团劳务用工管理办法》，规范劳务工使用标准，建立、完善关键岗位劳务工转为合同工机制，通过五年的时间，将关键岗位的优秀劳务工转为合同工，将不符合岗位任职条件的转到辅助、服务岗位，解决关键岗位上合同工和劳务工混岗现象。出
台《员工招录管理办法》。实施博士、硕士、本科生及大学生村官选聘工程。研究建立人才成建制流动机制，促进新老项目之间人才的合理有序流动，优化新老公司的人才年龄和素质结构。先分流、后招录，加大宁煤集团、乌海能源、神新公司等辅助和服务人员存量较大企业的人员分流工作，充实生产一线人员。清理整顿不在岗员工和临时用工，合理调剂各类用工余缺。研究艰苦边远地区和特殊岗位的薪酬倾斜政策，促进优秀人才向艰苦边远地区和生产经营一线流动。建立完善神华系统人才市场，构建员工系统内调配、交流平台，提高人岗匹配度。鼓励总部员工到基层单位任职或挂职锻炼，机关向厂、矿、区队流动。
三、人才政策和体制机制创新
（一）改进完善人才工作管理体制
目标：坚持党管人才原则，构建党组（党委）、董事会、经营管理层依法合规行权，人力资源部门牵头组织落实，各单位（部门）协调配合，广大员工积极参与的人才工作格局。
任务：成立集团人才工作领导小组，健全各子分公司人才工作领导机构。出台《神华集团人才管理工作意见》，明确各级党组织、董事会和经营管理层的人才管理职责和权限，进一步研究探索实现途径和方式；明确各单位（部门）、广大员工在人才管理中的职责、作用和实现途径。探索建立人才工作目标责任制，把人才工作列入各子分公司领导班子考核评价指标。建立领导联系专家制度。
（二）实施人才优先投入政策
目标：加大人才投入，人才投入增长幅度不低于固定资产投资增长幅度。
任务：出台《人才投入和人才经费使用管理办法》。实施人才投入年度预算、清算管理。设立培训基地建设专项资金，改善培训硬件。加大网络培训、远程培训设施投入。新建项目中安排部分经费用于人才培训。设立人才工程专项资金，保证人才发展重大项目的实施。建立人才发展基金。逐步提高职工教育培训经费提取比例。
（三）推行全员绩效管理，完善人才评价机制
目标：以落实公司战略为导向，以能力素质、履职行为和履职效果为评价重点，以企业和员工绩效持续改进为目标，建立健全集团全员绩效管理体系，并全面推广实施，实现―绩效考核‖向―绩效管理‖的转变，将绩效管理作为实现企业和员工共同发展的有效载体和工具。
任务：出台《神华集团公司全员绩效管理指导意见》，各子分公司建立健全员工绩效管理制度。建立健全员工绩效管理组织体系。根据不同子分公司的发展阶段，区别经营管理、专业技术、技能操作等各层各类人才队伍特点，研究、选择平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等适合的绩效管理方法和工具。确立关键绩效指标体系。建立―计划-考核-反馈-改进‖的闭环绩效管理流程。大规模开展绩效管理培训。建立完善员工业绩档案。研究建立绩效考核结果应用于员工培训培养、职业发展、薪酬分配、岗位调整、选拔任用的相关办法。
（四）深化选人用人改革，完善人才选拔任用机制
目标：建立组织考核推荐和竞争性选拔相结合的人才选用机制，做到才取其长、用当其宜、置之有地、使之有时。不断加大竞争性选拔比例，到2015年，集团中层管理人员，竞争性选拔比例达到50%以上，集团处级管理人员竞争性选拔比例达到80%以上，选人用人工作居中央企业前列。
任务：建立干部选拔任用信息公开制度，及时公开各子分公司（部门）领导班子职数、职位要求和职位空缺情况，考察对象或拟任人选基本情况、干部任用结果等。进一步拓宽竞争性选拔的层次和范围，逐步拿出部分中层正职岗位面向社会公开竞聘选拔。完善公开选拔、竞争上岗、公推直选等竞争性人才选拔方式。健全干部选拔任用提名制度、差额选拔任用干部制度、干部选拔任用全程记实制度、干部选拔任用票决制。健全子分公司领导人员聘任制、任期制和任期目标责任制。加强对子分公司选人用人工作的指导和监督，规范全集团的选人用人程序和标准。加强子分公司领导班子建设，结合述职测评结果，定期分析领导班子成员的素质能力，不断优化班子结构。加强干部交流，每年选拔20–30名有培养前途的总部和基层同志，交流任职；加大与地方的干部交流力度，鼓励员工到边远艰苦地区挂职锻炼。加大优秀年轻人才培养力度。注意培养少数民族干部和女干部。营造德才兼备、注重实绩的选人用人导向，注重选拔使用品行端正，勇于改革创新、真抓实干、长期在条件艰苦地方工作的优秀人才。
（五）坚持价值创造导向，完善人才激励保障机制
目标：优化内部分配结构，理顺各层各类人才的薪酬关系，基本消除不合理的收入分配差距。建立以岗位为基础，能力有体现，绩效占主导的薪酬分配机制。逐步加大绩效薪酬的
比重，到2015年，员工绩效薪酬占总收入的比例要达到50%以上。
任务：出台《神华集团公司安全风险抵押金管理暂行办法》、《董事长（总经理）奖励基金管理办法》、《神华集团工资总额预算管理办法》等薪酬管理办法。综合考虑企业发展阶段、行业差异、所在地域、外部环境、经营业绩等因素，优化工资总额和收入水平的―双调控‖机制，进一步理顺各层各类人才的薪酬关系，缩小不合理的收入分配差距。推进子分公司收入分配改革，统一子分公司总部机关薪酬体系；指导各子分公司薪酬体系改革，规范子分公司的薪酬体系。研究建立关键岗位、核心员工的中长期激励机制。加强劳务用工薪酬管理，统一各子分公司劳务用工的薪酬体系，规范劳务费的列支渠道。完善员工福利、保险管理体系。设立董事长、总经理特别奖，及时表彰、奖励作出突出贡献的员工。
（六）探索建立员工退出机制
目标：打通员工退出通道，实现员工的稳妥、有序、合规退出。
任务：规范完善劳务用工退出机制。总结劳务用工退出管理经验，借鉴其他中央企业的经验，深入研究员工退出途径（方式）、退出条件和退出程序，依法合规、稳步推进合同制用工的退出机制改革。集团出台《关于建立员工退出机制的指导意见》，各子分公司结合实际情况，建立本单位员工退出管理办法。
四、人才工程
（一）员工胜任素质模型工程
目标：建立不同类别、不同专业、不同层级的人才胜任素质模型，作为人才选拔任用的基本标准，人才开发培训的基本依据，人才职业发展的方向标。2011年，完成经营管理人才胜任素质模型建设；2012年，完成专业技术人才胜任素质模型建设；2013年，完成技能人才胜任素质模型建设。
措施：成立项目团队，借助专业咨询机构力量开展工作。集团层面，重点做好中层管理岗位、处级通用管理岗位、核心和重点专业、主体工种的胜任素质模型建设；各子分公司在集团和咨询机构的指导下，做好其他岗位的胜任素质模型建设。做好胜任素质模型应用前的模拟、试套工作，确保符合神华实际。
（二）人才教育培训工程
目标：2011年，建成神华管理学院。整合培训资源，2013年，建成神华系统各类人才培训基地体系。2015年，建立一支500人左右的实践经验丰富、理论功底扎实的内外部兼职培训师队伍。用3年时间，完成对集团中高层管理人员、高级技术和技能人才的轮训。
措施：加快培训基地建设，板块培训基地的改扩建，集团给与一定的经费或政策支持，着力打造1–2个国家级人才培训基地。设立培训专项资金。加强国际培训，制定培训计划，每年组织2–3期高级经营管理人才、高级技术人才到国外知名大学、国际知名企业学习培训。依托延安干部学院、井冈山干部学院和上海浦东干部学院，继续抓好新提职领导人员和后备干部的培训工作。制定培训计划，依托神华管理学院，组织实施中高层管理人员、高级技术和技能人才的轮训。围绕集团年度重点任务，抓好子分公司主要负责人精品培训班。制定实施内外部兼职培训师的选拔计划。制定实施各类培训教材的编制计划。
（三）高层次人才引进工程
目标：引进60名―千人计划‖层次人才，200名―青年千人计划‖层次人才，打造5–10个国际一流创新团队。吸引一批国内在煤炭、电力、运输、煤制油化工等领域有较高造诣的专家人才。
措施：建设好、管理好、运作好北京低碳清洁能源研究所这个国家级高层次人才储备基地、科技研发基地、产学研示范基地。成立引才工作组，设立引才专项资金，建立引才激励机制，实施引才目标责任制。建立低碳清洁能源、新能源等领域的高层次人才信息库，主动联系，长期跟踪，成熟一个引进一个。拓宽引才渠道，发挥好低碳所顾问和专家的作用，以才引才；发挥好低碳所海外分支机构的作用，就地引才；积极与国家有关部委、大学联合举办国际研讨会，搭建宣传交流平台，加速人才引进。收集国内在煤炭、电力、运输、煤制油化工等领域的知名专家人才信息，跟踪引进。
（四）博士、硕士、本科生及大学生村官选聘工程
目标：十二五期间，每年选聘100名博士、500名硕士、5000名本科生；5年选聘6000
名大学生村官到神华工作。
措施：博士招聘，集团统一组织；硕士招聘，集团审核招聘方案，各子分公司自行组织；本科生招聘，按照年度劳动用工计划由各子分公司自行组织。大学生村官选聘，坚持地方党委组织部推荐和公开选聘相结合，专业适当对口、注重综合素质的原则，面向全国公开选拔；集团公司统一组织，各子分公司分级负责；选聘的―村官‖主要放在基层单位；2011年选聘1500名，今后每年的选聘数量根据实际情况确定。
（五）经营管理人才队伍建设工程
目标：培养造就具有较强市场开拓精神、战略思维能力、能够引领企业科学发展的企业家100名；培养精通集团管控、战略规划、市场开拓、流程再造、资本运作、人力资源、财务金融、法律法规、生产运营、安全环保、党建等方面工作的管理精英500名；培养―四好‖经营管理团队30个。
措施：加大中层管理人员特别是总部部门正职、子分公司正职的横向交流和国际培训力度。将集团中高层管理人员送到国外培训半年，提升国际视野和管理能力。选拔一批年富力强、有潜力的中层管理人员进行重点培养。制定管理精英评价标准，参照专业技术和技能操作人才职业发展管理办法，开展管理精英评选工作。深入实施领导人员综合评价制度，积极开展―四好班子‖建设。定期分析子分公司领导班子的素质结构和履职能力，优化调整。
（六）专业技术人才“十百千”工程
目标：培养数十名在本专业领域达到国内国际前沿水平的集团级首席专家、高级专家；培养数百名在各专业领域具有较高学术造诣、能够解决关键工艺技术、促进科技成果转化的子分公司级首席专家、高级专家；数千名年富力强、具有较强创新意识的技术创新带头人。
措施：抓好神华技术创新基地建设；抓好煤直接液化国家工程实验室、煤炭生产安全实验室、火电机组运行状态分析实验室等9大科技研发平台建设。实施好10大科技创新工程，以重大工程、重点科研项目、重要生产技术改造为依托，充分发挥院士工作站、博士后工作站的作用，加快人才培养。制定《专业技术人才职业发展管理办法（试行）》实施方案，抓好《办法》落实。组织员工职业发展管理经验交流，总结运行情况，优化完善《办法》。有
计划地安排子分公司专业技术人员参与一些高端科研项目，锻炼培养。改进完善职称评审工作。
（七）技能操作人才队伍建设工程
目标：培养子分公司首席技能大师、技能大师300名，具有一项或多项绝技绝活的高级技师1500名，技能创新班组达到100个。
措施：建设一批技能大师工作室和示范性高技能人才培养基地。制定《技能操作人才职业发展管理办法（试行）》实施方案，抓好《办法》落实，促进技能人才的职业化发展。加强职业技术教育和技能鉴定质量管理。继续办好―神华杯‖采煤技能国际邀请赛，抓好集团技术比武、各板块的技能大赛等活动。做好国家中华技能大奖、全国技术能手、享受国务院特殊津贴的高技能人才选拔申报工作。充分发挥技能鉴定中心评价职能，加大技能鉴定工作改革力度。出台《神华集团班组长管理办法》，加强班组长队伍建设。完善师带徒等高技能人才绝技绝活代际传承机制。组织好集团技能人才和技能创新班组的评比表彰工作，树立一批高技能人才、创新班组先进典型，提升技能人才的职业成就感。
（八）后备人才队伍建设工程
目标：完成集团党组管理干部的后备人才选拔，建立集团后备干部人才库。建立各板块的技术和技能人才库。建立在全集团范围内统筹选拔、培养、使用后备人才的机制。
措施：创新后备干部选拔、使用方式，通用人才在全集团范围内统一选拔、统一调配；专业人才在板块内统一选拔、统一调配。加大后备干部使用力度，同等条件下，优先使用后备干部。加强后备干部的培训，后备干部使用前原则上要接受半年到一年的脱产培训。加强后备干部的考核，考核结果作为使用的重要依据。出台《后备干部管理办法》，明确后备干部选拔程序、配备比例、培训要求、绩效考核和使用方式。
（九）总部员工能力提升工程
目标：用3年时间对总部员工进行一次系统轮训。进一步增强总部员工的大局意识、服务意识、责任意识和参谋意识，大幅提高总部员工的宏观管控能力、专业技术能力和组织协调能力。
措施：继续抓好总部系列专题讲座、英语学习达标活动。实施总部员工基层锻炼计划，分批将没有基层工作经验的总部员工，送到基层单位锻炼。今后，提任总部部门负责人，除专业要求外，还要有基层工作经验方面的要求，原则上，提任总部部门正职职务要有2年以上基层工作经验。制定针对性培训计划，分专业分批次组织总部员工培训。扎实开展好与台塑的对标活动，向标杆企业学习。有计划的组织总部员工到国内外知名企业的总部参观学习。
（十）人才信息化工程
目标：2011年完成ERP人力资源模块的详细设计，2012年9月份全部上线运行。实现组织、人事、薪酬、用工、报表等的网上管控功能，实现人才的信息查询、智能分析功能。
措施：将人才信息化项目作为集团ERP项目的一个子系统，系统规划。成立项目组，深入基层单位调研，掌握需求，梳理人力资源管理流程，明确建设目标，按进度要求推进。多方比较，做好软件选型和详细设计。抓好系统的运行测试和应用培训。加强运行维护，实施动态管理，不断提升和优化系统功能。
五、组织实施
（一）加强人才规划实施的组织领导
在集团党组的领导下，集团人力资源部牵头负责人才规划的组织实施。制定重点任务、人才政策和体制机制建设以及人才工程的落实方案。各子分公司主要负责人要亲自抓人才规划的组织落实，保障人才投入。
（二）实施人才规划动态管理
制定人才滚动发展计划，动态修订人才规划。建立人才规划实施情况的监测、评估、考核机制，定期检查重点任务和人才工程推进情况。及时研究规划执行过程中出现的新情况、新问题。定期发布人才规划实施情况评估报告。
（三）营造良好的人才规划实施氛围
通过集团内网、报刊大力宣传人才规划的重要意义、十二五人才发展目标、重点任务和人才工程，及时宣传规划实施中的典型经验、做法和成效。定期向集团党组和中组部、国资委汇报人才规划实施情况。