企业文化与人力资源管理论文.docx

目录
第1章企业文化与人力资源管理理论概述 2
1.1企业文化理论 2
1.1.1文化与企业文化 2
1.1.2企业文化的特征 3
1.1.3企业文化的作用 4
1.2人力资源管理理论 6
1.2.1 20世纪人力资源管理经典理论 6
第2章企业文化与人力资源管理的互动关系 10
2.1企业文化对人力资源管理的渗透和融合 10
2.2人力资源管理对企业文化变革的作用 11
第3章 实证分析 11
3.1苹果公司的企业文化影响人力资源管理 11
3.2苹果公司的人力资源管理推动企业文化建设 12
3.3苹果公司企业文化与人力资源管理的反思 14
第4章 总结 15

第1章企业文化与人力资源管理理论概述
1.1企业文化理论
1.1.1文化与企业文化
(1)文化的概念与基本特性
关于文化的概念，世界各国的学者都曾下过不尽相同的定义。一个多世纪以来各国学者、专家从符号学以及规范性等多种视角提出了260余种不同的看法，真可谓是众说纷纭，见仁见智。现在我们将关于“文化”的种种定义、概念和解释归纳总结起来，可以分为广义与狭义两种。
文化从广义方面来说，主要包括风俗习惯、宗教信仰、行为规范、价值观体系、生活方式以及人类创造的各种物质产品等等。它是指人类在几千年社会历史发展过程中所创造的物质财富以及精神财富的总和。
文化从侠义方面来说，一般而言，它广泛的与建筑、文学、历史、宗教、哲学、艺术和科技相关联，由物质以及精神等多方面、多层次的内容所组成。它指的是社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。文化，一般情况下是相对于经济、政治而言，但有时又不限于此。
文化的基本特性，可归纳为文化的民族性与时代性、文化的自我延续与自我更新、文化的自我认同与对外适应、文化的辩证综合与创造开新等几个方面：①民族性与时代性。时代性与民族性仍是任何一种文化无不具备并且不可或缺的两种基本的属性。如果文化没有时代性, 文化的时代精神便无法体现出来，如果文化缺少民族性,文化的民族精神便又无从反映。②文化的自我延续与自我更新。任何一个民族的文化都具有自我延续和自我更新这两种机能, 然唯有文化心态健全的民族才能做到不断进行调适, 以求得稳定与发展、静态与动态、延续与更新的辩证统一, 达到文化生命之树生生不已, 枝繁叶茂。③文化的自我认同与对外适应。任何一个国家、一个民族的文化, 在其发展途程中, 都经常出现这样一种矛盾运动一方面它要维护自己的民族传统, 保持自身文化的特色另一方面它又要吸收外来文化以壮大自己。这种矛盾运动, 文化学上称之为“ 认同” 与“ 适应” 。④文化的辩证综合与创造开新。同一个文化的系统中, 既有相容并且不可分离的诸多要素, 它们之间的相辅相成、相互补充,使这个文化系统保持相对的稳定。在同一个文化的系统中, 也有不相容或者可离的诸多要素, 前者隐藏着导致整个系统彻底崩溃的契机, 后者则又可以成为取而代之的新系统的要素。这既是它们各具有相对独立性的根据,也是它们可以互相吸收互相融合的根据。
（2）企业文化的概念
关于企业文化的定义，据统计，国内外学者关于企业文化的定义大概有180多种不同的表述，可以看出，几乎每个管理学家都有关于企业文化的定义。我国著名学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”我们分析定义可以看出，企业文化的现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，通常表现为企业的价值观、行为准则、道德规范及沿袭的传统与习惯等。
1.1.2企业文化的特征
企业管理发展经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。在知识经济的时代，各大企业更加重视文化管理。伴随着时代背景的更替、人类观念的变化和以信息化为基础的新经济的产生，企业文化的内涵也在发生着潜移默化的变化，无论行为准则，还是价值观念，新经济时代下的企业文化都在很大程度上颠覆工业经济中传统的企业文化模式。 现代企业文化至少都具备了以下的几个基本特征：
（1）速度文化 。
由于互联网的快速发展和普及，企业之间的竟争越来越表现在时间上的竟争。市场充满着机遇的同时也充满着挑战，一个企业的成败很大程度上取决于其是否具有快速适应变化的能力。人才流动的速度越来越快，新产品的生命周期越来越短，而顾客的需求却越来越高。这就要求企业创建出能够让员工充分发挥知识与才智的氛围，在激烈的竞争中建立起良好的机制，让员工充分发挥自身潜力，在各个岗位上讲团结讲效率，不断的增强企业的合力。
（2）人本文化
人本文化要求一方面是在企业的内部形成尊重知识、爱护人才的良好文化氛围，另一方面要求企业以客户为出发点，企业的服务与生产必须要以满足顾客需求为标准。现代企业管理的核心是以人为本，人是生产力中最活跃的要素，人才已经成为企业不可或缺的重要资源。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，只有尊重人才、尊重知识，企业才能获得长久发展的动力。另一方面，企业的生产以及服务必须要以客户的需求为出发点和归宿。在瞬息万变的市场竞争中，企业的成败与否归根到底在于企业满足客户需求的程度。所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。
（3）学习文化
在这个知识爆炸的时代，企业也面对的严峻的挑战，在学习型企业的文化建设中，更注重对职工学习力的培养、心灵的塑造、精神的训练，建立个人对企业整体的认同感，进而形成了整个企业的向心力和凝聚力。企业应该树立学习理念也就是树立学习型价值观，搭建和提供学习的平台，同时营造良好的学习氛围，积极倡导“在工作中学习，在学习中工作”的思想，为员工创造良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制。因为产品，质量，技术，服务都是由人决定的因素，人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法永远保证明天的你依然是一个人才。 因为人才的知识和能力是动态的，不可能保持永恒，它需要向电子化设备一样不断地在“升级”，才能跟上市场变化和环境的需要。员工的学习力代表企业的学习力，一个组织团队的学习力决定了企业学习力的高低与强弱。
（4）创新文化
我们已经进入了一个全球化的创新经济时代，创新是人类所特有的创造性劳动的体现，是人类社会进步的核心动力和源泉，是人们在认识世界和改造世界的过程中对原有理论、观点的突破和对过去实践的超越，创新的作用得到空前强化与升华。国家需要创新，企业的发展更需要创新来突破，企业永恒的主题就是创新。新时代的企业需要由内而外，自上而下的在每个毛孔都充满创新，通过企业与员工创新的主动性和确定性来应对明天的不确定性。
实践证明，企业有能力、有条件成为创新主体。美国通用公司贝尔实验室在通讯领域的创新成果，美国福特汽车公司在汽车领域的创新成果和流水线生产的发明，美国波音公司和欧洲空中客车公司在飞机领域的创新成果，美国杜邦公司在化工领域的创新成果，美国美孚公司和英国、荷兰壳牌公司在石油勘探开发领域的创新成果，美国IBM、英特尔、微软公司在计算机领域的创新成果，开创了工业化的新时代，创造了巨大财富，创造了世界范围内的现代物质文明，推动了人类进步。
（5）虚拟文化
虚拟经营是经济全球化和知识经济时代的典型产物，企业无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网或者其它的媒体使无形资产增值的人文环境。譬如企业所拥有的各项知识产权、专利、网页以及广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作有了法律保障，具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并且为企业带来了大量的有形资产。谷歌、苹果等公司就是虚拟经营的典范，它们不断地制造概念，通过概念来进行市场的大肆扩张。
（6）融合文化
　　人类社会通过从农业社会向工业社会的转移以及工业社会向知识社会的转移实现了现代化，人类第一次现代化是征服了大自然，而第二次现代化则是将大自然与各相关行业进行了融合。企业由过去的恶性竞争从而逐步转向既竞争又合作的新型的关系，这就要求企业必须不断的融合多元文化，实现各方资源的优势互补，做到“双赢”乃至于“多赢”。最近，我们常常可以遇到这样一种情形，某项目由于规模太大，涉及各个方面，任何一个公司或企业都无法自己独立完成，所以业主先将整个项目划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，所以只有善于竞争和合作的企业才能在市场中不断做大做强。
1.1.3企业文化的作用
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。21世纪是文化管理的时代，是文化致富的时代。因此，企业文化是企业生存发展的灵魂，是企业的核心竞争力所在，也是企业管理的最重要内容，它决定着企业的兴衰存亡。对一个企业而言，企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力，它事关立企之本、治企之道、兴企之路。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。企业文化已成为世界企业管理的潮流，企业文化建设已成为优秀企业家的共识。这也为我们深刻揭示了文化的作用与力量，诠释了企业文化的作用与力量。 
（1）企业文化具有导向功能
企业文化的导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。有较强竞争力的企业需要遵章守纪的、高素质的员工。有特色的企业文化，能够使企业上升到一个更高的层次，也更能吸引员工、挽留员工、发挥员工的作用。反过来，员工主动性的发挥，又将进一步促进企业的发展，使企业不断再上新台阶，形成一种良性循环。企业文化的导向功能主要体现在经营哲学和价值观念的指导与企业目标的指引这两个方面。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
（2）企业文化的约束功能
企业文化的约束功能企业制度是企业文化的内容之一，约束功能也被称为规范功能，主要是通过完善管理制度以及加强道德规范来实现。首先，规章制度是其具体的体现，它明确地告诉员工该做什么、怎么做、以什么为标准等，可以具体地规范员工行为。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。其次，道德规范是企业文化的再现，它从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。道德规范没有强制性，但却更强烈地影响员工所为，如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚，内心的折磨远甚于外在的惩罚。企业文化因为将企业的目标、价值观以及行为方式最大限度地内化为员工个人的目标、价值观和行为方式，使企业对员工的外在的强制约束变成了员工内在的自我约束，从而达到人力管理的最高境界——无为而治。
（3）企业文化的凝聚功能
企业是将一群人以某种方式结合在一起，因而企业本身就有凝聚作用。但是，这只是表面的凝聚，人们为了某种利益而自愿加入到了企业中，而并不意味着人们是发自内心的视企业为自己的归宿。共同的价值观念使每个员工都感到自己存在以及行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将会形成强大的激励。企业文化具有凝聚功能，可以产生强烈的向心力，使成员真正地融入到企业中。企业文化具有的同化规范和融合这三种作用的综合效果就是企业文化的凝聚力，分析这三个作用发现，企业文化确实起到了其他管理方法不可替代的凝聚功能。特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
（4）企业文化的激励功能　
企业文化的激励功能其实就是指公司的企业文化对强化公司员工的工作动机、激发员工的工作主动性、积极性和创造性过程中所发生的实际性作用。利用企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为：“独特的企业文化是凤凰成功的保证，这种企业文化熏陶着每一个凤凰人，激发出一种叫做‘精神’的东西，这绝非什么背景，什么上层公关，什么股票炒作所能凑效的。”刘长乐先生提出的其实是一个关于企业文化的激励功能的问题。凤凰的企业文化重点体现在产业文化化、职业事业化、强调凝聚力、踏实认真的媒体经营态度、对员工的激励导向、创新精神、拨尖精神、拼搏精......比如说 “9•11事件”时连续36小时现场直播的创新精神，伊拉克战争中闾丘露薇多次出没战火硝烟的拼搏精神，以及在《有报天天读》、《时事开讲》、《鲁豫有约》等栏目中表现出的拨尖精神都体现出了凤凰卫视文化的精髓。可见，刘长乐先生自觉塑造和身体力行的凤凰企业文化里对激励功能是有非常深刻的认识的。　　
（5）竞争功能
企业文化具有竞争力作用，一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。所以说企业文化既是一个管理企业的工具，也是一个市场竞争工具。有的学者说它是一把参与市场竞争的利刃，也不无道理。卓越的企业文化像一把利刃一样能够携带企业的产品迅速划开市场，取得让没有这种文化的企业瞠目结舌的成绩。
1.2人力资源管理理论
在人类上下五千年的历史中，有了人，就有了对人的管理，所以也就有了上下五千年的管理史。而现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。不管是从X理论、Y理论到Z理论，还是从动作研究到企业文化；不管是从人们自发的管理到自觉的管理，还是从对人抑制型的管理到开发型的管理；不管是从金字塔式的组织到扁平化结构，还是管理者从将军到仆人；不管是雇员从被动到主动，还是从机械到开放；不管是从工业化、现代化到信息化，还是从雇工到员工；不管是到知识工人，还是从“人是工具”到“人是资源”等等，这都是人类在对人的管理中的总结与升华，是经典是精髓。
1.2.1 20世纪人力资源管理经典理论
⑴泰罗的科学管理理论（1903）
泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作：《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。科学管理的核心一是要管理要科学化、标准化，而是要倡导精神革命，劳资双方利益一致。 科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化以及标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。其科学管理的内容包括：进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效；对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长； 制定科学的工艺流程、使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；实行计件工资，超额劳动，超额报酬；管理和劳动分离。利用泰罗的科学管理理论取得成功的案例是：利用甘特图表进行的计划控制；建造了世界上第一条福特汽车流水生产线 ，大幅度的提高了劳动生产率，出现了高效率，低成本，高工资以及高利润的局面。
⑵吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）
福兰克.吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》、《疲劳研究》、《时间研究》、《管理心理学》等。 他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，时至今日仍被广泛应用。他们同时主张，通过进行动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创了疲劳研究的先河，对保障工人健康以及提高生产率的影响力持续至今。
⑶韦伯的组织理论（1911）
马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920）, 德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作：《新教伦理与资本主义精神》、《社会和经济组织的理论》、《一般经济史》等。马克斯.韦伯认为：社会上存在有三种权力：第一，传统权力，传统惯例或世袭而来；第二，超凡权力，自然崇拜或追随；第三，法定权力，法律或制度规定的权力。他认为对企业而言，应当以合理合法的权力为基础，才能保障企业连续、持久的经营目标。而规章制度是企业得以良性运作的保证，是企业中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
① 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
② 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
③ 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
④ 按职位需求，公开甄选适岗人才。
⑤ 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。
⑥ 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感。
韦伯理性以及创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在管理思想史上最大的贡献。
⑷法约尔的一般管理理论（1916）
亨利.法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。其代表作就是《工业管理和一般管理》。法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。并提出14项管理原则：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。法约尔的一般管理理论总结出管理的普遍原则，时至今日仍被众多企业作为日常管理的指南。
⑸梅奥的人际关系理论（1933）
梅奥（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》。梅奥在美国进行了长达九年的著名的霍桑实验，结果表明：影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
⑹马斯洛的需要层次理论（1943）
马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）, 美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作：《人类动机理论》。马斯洛将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，如图2一l所示：分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

图2—1需要层次理论
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。同时他在需求层次理论中指出：“人最高层次的需求是自我实现需求”。当员工根据自己的职业生涯规划达成既定的目标，从而产生自我实现的满足感，觉得自己被企业所需要，从而会更加坚定员工继续为企业服务的信念，人才的流失现象将大大减少。
⑺麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960）
道格拉斯.麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美国著名行为科学家。麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他对人性的假设条件是： 人天生是懒惰的、人不愿意负责任、人缺乏理智，易受他人影响、 人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做 、个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。
因此，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力：管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制； 管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求； 制定具体、严密的规章规范、技术规程要求员工执行； 以金钱报酬换取员工的服从。
麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论，其主要内容是：
①工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。
②没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。
人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。
③人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。
④人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。
因此，Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：
①创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标。
②管理者的角色是辅助者，帮助者，训练者。
③激励方式：给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，参与决策，分享权力。
⑻ 赫兹伯格的双因素激励理论（1966）
福雷德里克.赫兹伯格(Fredrick Herzberg), 美国行为科学家，双因素理论是他最主要的成就，也叫“保健—激励理论”，分为保健因素和激励因素。激励因素指工作内容本身，保健因素指工作环境、工资待遇等。赫茨伯格认为只有工作本身的内容才能激励员工努力工作，相反，如果工作内容并不受员工喜爱，就算工资给的再高，员工也会消极怠工。换句话说，保健因素得到满足，只能消除员工的“不满意”，但无法带来工作的“满意”。真正能够激励员工的是工作本身，比如较感兴趣的工作、能带来较好的个人发展机会等。双因素理论启示管理者：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，尽可能的多方面满足员工多方面的需求。
⑼韦廉大内的Z理论（1981）
韦廉大内是美国日裔学者，Z理论认为：一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。大内认为，任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。z型组织也许就接近于这种新的组织形式。
⑽彼德.圣吉的学习型组织理论（1990）
彼德.圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。学习型组织（Learning Organization），由其在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织理论认为，学习型组织有以下特点：　①全体成员有共同的愿景和理想； ②善于不断学习； ③扁平式的组织结构； ④员工的自主、自觉性管理； ⑤员工家庭与事业平衡； ⑥领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
第2章企业文化与人力资源管理的互动关系
2.1企业文化对人力资源管理的渗透和融合
人力资源管理不管是从获取、控制和激励，还是培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或者潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。
（1）企业文化可以提高人力资源获取的成功率。
人力资源管理的获取职能主要是指人才的招聘。传统的人才招聘只是看重学历、品德和资历，而忽略了文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、价值取向、工作态度、个人成功标准、激励方式等种种因素，把这些所谓的员工吸纳进企业以后，再通过各种途径和方式向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验证明，企业在招聘人才时往往对应聘人员进行三方面的测试：知识和技能（能力）；动机和态度（意愿）；工作偏好（价值观）。凡是通过这三方面测试的求职者，在聘任后都会有较高的成功率。
（2）企业文化对于人力资源的控制和激励有积极影响。
现在的时代是一个人力资源完全可以决定企业成败的时代。人才竞争正日益加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新的斗志，与企业共同成长，已成为大多数企业急切面临的一重大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的促进作用。
（3）.在人力资源的培训与开发中企业文化首当其冲。
企业人力资源的培训与开发的职能指的是对员工实施培训，并给他们提供相应的发展机会，指导他们知道自己的长短处，明确今后的发展方向。理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定的企业文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为，一个人在进入一个新的企业之后，只有迅速的熟悉并掌握了该企业文化中的核心思想以及价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在企业中发挥自己应有的作用。
（4）.健康的企业文化有利于人力资源的整合。
企业文化的实质就是以人为本，人力资源管理中必须要建立畅通地沟通渠道。不仅要保证信息可以从上往下流动，同时还要保证从下往上的渠道也是畅通无阻的。只有这样才能切实了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。安全有效、无处不在、畅通无阻的沟通通道是员工贴近企业的最佳途径，给员工一种心理上的安全感与随和感，进而形成健康活泼的企业文化。
　　人力资源的这一文化整合功能始终贯穿于企业发展的整个过程，尤其是在发生兼并或者重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应以及适应能力，促进不同文化背景、年龄的员工之间的沟通和理解，务必要进行跨文化的培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起强有力的独特企业文化和共同的价值观，而不是简简单单的套用企业原有的文化模式。
2.2人力资源管理对企业文化变革的作用
企业文化必须分析整合不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。
（1）员工的调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击企业的传统文化，带来企业的新发展。
（2）人员的培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。
（3）绩效评估与激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。
（4）适当的沟通。企业可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明企业文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。
总之，企业文化深刻影响着员工的价值观和行为，从而对人力资源管理也产生了强有力的影响。而基于以人为核心的人力资源管理又对企业文化有着促进作用。人力资源管理与企业文化两者之间有着千丝万缕的关系。企业的发展离不开优秀的人才，再优秀的人才也需要在健康的企业环境和文化氛围中才能施展手脚。要想建立更科学的人力资源管理体系和更先进的企业文化，使其成为企业发展的内在驱动力，就必须用好两者之间的特性。
第3章 实证分析
3.1苹果公司的企业文化影响人力资源管理
作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。
（1）同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。
苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。
（2）苹果内部推崇责任文化。
每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”，“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”
同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。
此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。
（3）苹果在用人上别具一格。
一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。
3.2苹果公司的人力资源管理推动企业文化建设
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理，有以下显著特点：
（1）人力资源的专业化和制度:苹果公司运用专业的iHR人力资源管理系统
iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服 务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。
（2）以人为本的员工帮助中心
苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工 帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答；员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活 带来了极大的便利。
同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。
（3）、自我管理的员工福利计划
1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力 资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出 新的在线应用软件，包括家庭状