市场竞争环境下企业内部转移定价研究——以ZN公司为例_薛锐.pdf
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1、FRIENDS OF ACCOUNTING会 计 之 友 2023 年 第 16 期一、引言近年来,越来越多的企业开始采用内部市场化的方式来推动组织变革、提高组织效能、激活人才活性,以有效应对“大企业病”和日益激烈的竞争环境1。而企业内部市场化离不开组织结构设计以及内部组织之间的转移定价。首先,组织结构设计是内部市场化的基础。企业内部组织主体之间存在着广泛的既合作又竞争的竞合关系2,每一个组织主体可视为一个虚拟的产权主体3。在组织结构设计中,将每个虚拟产权主体的权利明晰化,明确每一个内部组织单元的虚拟资产控制权和虚拟核算收益权,从而在企业内部建立一个虚拟产权主体之间的内部交易市场。其次,转移定
2、价方式是内部市场化的核心。内部转移定价通过计算明确各虚拟产权主体的经济责任,实现对虚拟产权主体的绩效评价,进而提升员工工作效率,实现整体利润最大化4。内部转移定价方式的选择,代表了公司内部市场机制的设定5。一个好的内部转移定价方式,应该同时满足激励相容、能准确评价内部组织单元绩效,以及内部组织单元实现自治三个要求6。很多学者对组织结构和企业内部转移定价展开了研究。例如:崔健波等7的研究发现,在组织结构为上、下游两个自治单元的传统制造业企业中,如果以标准成本作为公司内部交易的转移价格,将不利于企业整体削减成本;刘义鹃等4以组织结构为责任中心的房产企业为例,对大规模企业内部转移定价制度展开了研究。
3、但是这些研究多是基于静态的角度,对某一种组织结构中企业内部转移的定价方式及后果展开的研究,并未对不同组织结构下内部转移定价方式进行对比研究。市场竞争是影响企业行为的重要外部影响因素8,不少研究发现市场竞争将直接影响企业的创新投资决策9、战略决策10、未来盈利预期11、组织冗余12等。企业所处的市场竞争环境也将直接影响企业的组织结构设计,进而影响内部转移定价规则制定。但是现有文献对不同竞争环境下企业内部组织结构的演变及其对内部转移定价方法选择的研究仍较为少见,本文试图通过案例分析的方式拓展这方面的研究。本文选择 ZN 公司作为研究对象。该公司是一家专注于为国内大型企业客户的信息网络和 IT 基础
4、设施提供运营支撑系统的软件公司,随着我国软件产业的发展,公司经历了不同的市场竞争环境,为应对行业竞争,公司内部组织结构不断展开变革,相应的内部转移定价方式也在不断演进。通过分析 ZN 公司内部转移定价在不同竞争环境下不同组织结构中的变迁,将有助于丰富学术界对内部转移定价影响因素的研究,有助于实务界探讨内部转移定价的方法选择,为其他企业的内部转移定价选择提供参考。【摘要】作为管理会计的重要组成部分,内部转移定价是企业界定各责任中心的经济责任,计量其绩效,为实施激励提供可靠依据的重要工具和方法。案例 ZN 公司,经历了从市场抢占型竞争,到市场垄断型竞争,再到市场拓展型竞争三个典型阶段,为应对外部环
5、境变化,企业相继进行了从以任务为中心的直线制组织结构,到以结果为中心的敏捷组织结构,再到以关系为中心的平台制组织结构的变革与优化,并在不同阶段采取灵活、多样的内部转移定价方法,有效支撑了企业的组织核算和项目核算。文章丰富了不同竞争环境下企业内部组织结构的演变及其对内部转移定价方法选择的研究,对企业如何选择内部转移定价方法有一定实践指导意义。【关键词】内部转移定价;市场竞争环境;软件企业;数字经济【中图分类号】F234.3【文献标识码】A【文章编号】1004-5937(2023)16-0032-07中国财政科学研究院薛锐市场竞争环境下企业内部转移定价研究以 ZN 公司为例【作者简介】薛锐(198
6、4),男,青海西宁人,中国财政科学研究院博士研究生,研究方向:会计信息化管 理 会 计32FRIENDS OF ACCOUNTING二、市场抢占型竞争环境下的软件企业内部转移定价(一)市场竞争环境与组织结构自 2000 年 鼓励软件产业和集成电路产业发展若干政策 等文件发布以来,我国软件行业进入黄金发展期。由于政策利好和整体产业振兴,市场需求呈现井喷式增长,虽然存在技术和人才准入门槛,但是由于早期行业利润空间大,大量企业纷纷涌入。据统计,2000 年我国软件销售额达 230亿元,2004 年为 479.1 亿元,年均复合增长率为 20.1%;与此同时,市场上的软件企业大部分为中小企业。在这一时
7、期,企业的主要竞争策略就是抢占市场,最大程度地提高市场占有率,通过市场份额的增加实现利润增长、规模扩张。为实现这一目标,大多数软件企业普遍采用直线制组织结构,以确保公司总部命令能够被迅速执行。直线制组织结构是一种最基础也是最普遍的组织结构,上下级的权责关系是直线型,上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权,下属必须服从。ZN 公司在这一阶段也采用了这一结构,如图 1 所示。直线制组织结构的本质属于以任务为中心的组织架构,组织中的各部门及团队对局部工作能够产生的成果负责,但并不直接体现为市场结果13。软件企业中,销售部所获得的客户订单,市场部所主导的市场活动,研发团队所取得的阶段性技术突破,人力
8、资源部、财务部对其他部门的支持等,都属于局部工作成果。(二)内部转移定价与组织核算直线制组织结构中各部门只对上级和公司安排的任务负责,组织整体绩效是所有人共同努力才换来的市场回报,组织内部个人的贡献难以被度量,员工搭便车、推诿懈怠等情况时有发生。为调动员工积极性,很多采用直线制组织结构的传统生产制造业也引入了内部转移定价机制;该定价基于流水线上下游部门之间,从原材料的投入到产成品的入库,各个环节之间形成内部转移定价14,使成本和利润在整个业务链条上能够合理地分担和分享,从而及时弥补生产管理中的缺陷和浪费。但是,与传统加工制造业规模化生产不同,软件企业所提供的产品其市场需求个性化程度较高,除了像
9、操作系统、数据库等基础软件产品以外,大部分软件企业都是单产品定制过程,相同领域的同一款产品在不同企业都可能存在较大差异。因而,绝大多数软件企业属于项目驱动型模式,部门之间的上下游概念相对模糊,很难形成统一定价标准,更无法完成内部转移定价。为缓解这一问题,ZN 公司将事业部制引入直线制组织结构设计中。如图 1 所示,ZN 公司在营销服务平台、产品研发平台下均设立了事业部,每个分公司也被视为一个事业部。公司对事业部开展独立核算,而事业部与事业部之间存在的业务往来,则通过双方协商定价或者工作量评估方式,在事业部层级进行内部转移定价。通过这种方式,ZN 公司在组织中初步实现了内部转移定价,公司通过对事
10、业部利润的考核进行管理。事业部层级利润核算公式如下:事业部利润=(事业部收入-事业部成本)+(内部转移定价收入-内部转移定价成本)-事业部费用但这样的方式也存在两点不足。一是事业部内部存在大量的人员复用、岗位复用等情况,各业务环节没有清晰的边界分工,降低了内部转移定价的准确性;二是公司职能平台仍然是成本中心,没有有效的手段将此成本合理地核算到各事业部,职能平台与各事业部之间无法开展内部转移定价。(三)效果评价在市场抢占期,快速交付项目,形成绝对的市场占有优势是 ZN 公司的战略决策。以任务为导向的组织结构,能最大限度地按照公司指示,集结形成大兵团作战能力,对外部市场形成快速响应、快速占领市场。
11、20022004 年,ZN 公司的营业收入从 7 472.6 万元增至 10 822.6 万图 1ZN 公司直线制组织架构管 理 会 计33FRIENDS OF ACCOUNTING会 计 之 友 2023 年 第 16 期元,其提供的电信运营支撑系统(OSS)产品已占据 16.62%的市场份额。但是,直线制组织结构各部门以任务为导向,而不是以市场结果为导向,在面对相同的外部市场环境时,各方的利益诉求往往不一致,导致各部门合作困难。其次,由于组织核算的单元颗粒度较大,随着企业规模的壮大,部分员工懈怠、“吃大锅饭”现象时有发生。即使 ZN 公司采用了事业部制,事业部之间的内部转移定价能在一定程度
12、上增强事业部之间的协同合作,但是事业部内部仍存在粗放式管理、量化考核不精细等问题;受制于各业务链条没有形成独立的核算,ZN 公司难以执行有效的降本增效优化措施,无法形成有针对性的资源优化配置。从公司的财务数据上看,虽然这一阶段营业收入不断提升,但公司的毛利率却从 2002 年的53.48%降至 2004 年的 46.14%。三、市场垄断型竞争环境下的软件企业内部转移定价(一)市场竞争环境与组织结构20052016 年,软件行业持续发展,软件业务收入从 2005 年的 3 900亿元增至 2016 年的 48 511 亿元。与此同时,软件行业的市场竞争愈发激烈,软件企业激增至 4 万余家。特别
13、是2011 年以后,软件行业的规模增长速度同比呈下降趋势,年 规 模增 长率 从38.7%的高点持续降至 14.9%的历史最低位。行业增速放缓,收窄了企业的利润率空间,加快了软件企业优胜劣汰的速度,市场资源逐步向头部企业集中。据统计,2016 年收入排名前 100 的企业,其累计收入约占全国软件收入 14%的份额。在一些大型软件企业中,虽然市场业务占有率高,但是运营成本居高不下,人均利润贡献率屡创新低。市场竞争环境的改变,迫使企业从原有的向市场资源要红利,转化为向自身效率提升要红利,“修内功”成为企业发展的必然选择。相应的,企业的组织结构也需要从原有的以任务为中心向以结果为中心调整,从而将外部
14、市场竞争压力有效引入并渗透到企业内部各个环节。为应对新的竞争环境,ZN 公司耗费数年时间,对公司组织结构进行调整,不再采用直线制组织结构,而是将公司组织结构划分为经营管理团队、公司平台部门、职能平台以及若干个业务群,业务群下设立多层级的自主经营单元,搭建以自主经营单元为核算对象的敏捷组织架构(见图 2)。在组织结构设计中,ZN 公司高度重视企业内部竞争市场的建设,通过风险共担、收益共享,将外部压力在内部进行传递和纾解。首先,ZN 公司在各个业务群下定义经营责任主体,按职能划分为销售类自主经营单元、研发类自主经营单元、交付类自主经营单元等独立核算对象。每个自主经营单元能够独立完成生产运营过程中的
15、一项或多项任务,并能与其他单元进行内部市场交易。其次,ZN 公司建立内部市场转移定价机制,按照不同的业务场景,对定价主体、定价客体、定价基准以及定价单元内部转移定价四要素进行规范。最后,ZN 公司建立了清晰的组织核算与奖惩机制,为每个自主经营单元创建损益表,各单元能够做到业务独立核算、责权利相匹配,并严格落实自主经营单元的负责人对经营结果承担责任。(二)内部转移定价与组织核算内部转移定价是敏捷组织结构发挥作用的核心。内部转移定价机制的设立是否清晰,将直接影响组织的核算效率。内部转移定价机制设立中,需明确四个要素,分别为:定价主体,即谁掌握了定价的主动权;定价客体,即定价的对象是什么;定价基准,
16、即按照什么标准来定价;定价单元,即明确定价行为发生在什么范围之内1。图 2ZN 公司敏捷组织架构管 理 会 计34FRIENDS OF ACCOUNTING按定价主体划分场景内部转移定价四要素分析参与项目的销售、研发、交付等自主经营单元之间的内部转移定价定价主体:业务平台下参与项目过程的各自主经营单元,即由参与项目的自主经营单元进行定价。这些自主经营单元可按职能进一步分为三类:一是销售类,这类自主经营单元以市场策划推广、捕获商机、赢取订单为目标,可细分为销售、售前咨询、产品策划等自主经营单元;二是研发类,这类自主经营单元以产品开发、技术应用为目标,可细分为研发、测试、质量管理等自主经营单元;三
17、是交付类,这类自主经营单元以软件产品在用户现场的安装调试、使用培训、应用推广为目标,可细分为项目实施、项目管理、售后服务等自主经营单元定价客体:被定价的对象分为有形产品和无形产品两类。有形产品,主要以研发部门提供的成品或半成品为主;如果交付部门将其所能提供的服务“产品化”,其服务也能作为被定价的对象。无形产品,主要指售前、研发或交付技术人员在项目现场进行的技术服务,按照人/天单价进行付费,以及销售人员和团队为项目达成所进行的努力,同样可视为无形产品定价基准:ZN 公司对业务平台下自主经营单元之间的内部转移定价标准并无严格规定,鼓励自主经营单元之间通过自主协商方式、一事一议达成定价基准,实现公司
18、内部市场化运转。在实践中,自主经营单元之间的定价往往会参考行业惯例。例如,研发类自主经营单元对于其提供的成品或半成品的定价,可参考市场同类产品价格;如果没有同类产品的,可将产品研发的成本与费用,以及预期利润加在一起进行定价。又如,交付类自主经营单元技术人员的服务定价,可按照公司的定岗职级进行人/天单价计算定价单元:业务平台内的各自主经营单元之间的业务往来是定价的范围。例如,销售单元从客户处取得订单,需要研发单元量身定制,此时自主经营单元之间的内部转移定价就发生在销售单元和研发单元之间公司平台与各自主经营单元之间的内部转移定价定价主体:公司平台。由于各经营单元在业务开展中享用了公司的公共资产,包
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