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企业人力资源管理师论文
(国家职业资格二级)

论文类型: 案例分析报告
论文题目:浅述人力资源中的双向绩效沟通

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浅述人力资源中的双向绩效沟通
摘要：员工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。要做出公正、合理的绩效评价，管理者就必须与员工进行有效的绩效沟通，管理者就必须掌握绩效沟通的方法，以提高国有企业的绩效管理水平。
关键词：国有企业 绩效工资 绩效沟通
绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说， 国有企业的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过国有企业的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个国有企业战略目标的实现。事实上，在任何国有企业的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。
绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和国有企业的绩效。
一、目前国有企业绩效沟通中存在的问题
绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的错误是由于沟通不善造成。在国有企业实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。
（一）管理者忽视绩效沟通
绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为国有企业成员设定绩效目标、绩效标准时，在对国有企业成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。
（二）国有企业缺乏绩效沟通规划
目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据国有企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多国有企业缺乏一整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。
（三）国有企业没能将绩效沟通制度化
绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小国有企业的绩效管理制度满意度调查中，其中表现“很满意”的员工仅占8%。
（四）国有企业员工在绩效管理中的参与度低
一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的调查表明，“很清楚”的占27%，“基本了解”的占57%，“不太了解”的占16%，对中小国有企业绩效沟通情况调查，“偶尔”和“没有”两项合计比例高达66%。可见在一些国有企业的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。
二、提高国有企业绩效沟通效果的方法
为了提高国有企业成员的绩效，进而有效实现国有企业目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。
（一）国有企业要重视绩效沟通在绩效管理中的作用
从国有企业绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;对于下属来说，通过沟通可以及时了解国有企业的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。
（二）国有企业要制定绩效沟通的战略目标
戴尔说:随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国国有企业，我们必须有一个明确统一的沟通战略。国有企业绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为国有企业沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小国有企业是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理国有企业、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高国有企业的绩效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点──核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成国有企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。国有企业的绩效沟通的总体战略目标是:不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现国有企业绩效目标。
（三）国有企业绩效沟通要制度化
在国有企业内部要有一个沟通的制度，也就是说对国有企业的绩效沟通中用什么样的方式，什么样的格式要做出统一的规定。绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高国有企业绩效信息沟通的管理水平。IBM公司被认为是绩效管理最成功的国有企业之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。IBM有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助“与高层人员面谈”这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定:员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的国有企业也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。
（四）国有企业要完善沟通渠道
在国有企业的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，国有企业的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现国有企业的整体绩效。国有企业也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。
（五）国有企业要创建和谐的国有企业沟通氛围
著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现，优秀的国有企业文化在成功国有企业的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现国有企业目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持;上下同心同德，积极进取，奋发有为。国有企业中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善国有企业绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，国有企业的绩效沟通就会成为自然而然的事情。国有企业应注重沟通文化本身的发展和完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强国有企业文化建设，能够科学整合国有企业生产要素，引导国有企业形成共同价值观，增强国有企业凝聚力，构建和谐国有企业，使国有企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在国有企业的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效。
（六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中
绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。
在国有企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。
在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到国有企业的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。
在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。
（七）绩效沟通要强调沟通的双向性
国有企业绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自己的观点的机会少。主管人员应该在发布命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。
主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。
作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有彼此真诚地沟通，双方密切配合，绩效沟通才有效果。

参考文献:
徐斌，新酬福利设计与管理，北京，中国劳动社会保障出版社，2006：51-55。
杜映梅，绩效管理，北京，对外经济贸易大学出版社，2003：185-190。