七大手法.doc

品管七大手法 - 52 -
第一章 图表
（Graph）
一﹑前言
作为一个现场管理者﹐必需随时掌握现状﹐并了解其单位之绩效与既定目标有多少差距﹐好在拟定新的工作计划时﹐能设法达成目标﹐如此才算做到P-D-C-A之管理循环。
而﹐一大堆报表﹐内容均是繁杂的数字﹐随着时间的推移﹐更遑论对长期的数字会有整体的概念了。一个月的质量成绩如何﹖进步或退步﹖趋势如何﹖或者一年内市场不良率的趋势如何﹖要知道的情报实在太多了﹐光凭报表不容易获得﹐只有靠图表的辅助了。
图表的运用﹐可以将繁杂的数字情报转化﹐以最简单的方式表达出来﹐易看易懂﹐一目了然。在争取时间﹑讲求效率的今天﹐管理者非尽使用图表不为功。
二﹑何谓图表
现场的数据或情报﹐用点﹑线﹑面﹑体表示大概情势及巨细变动于纸上的图形﹐称为图表﹑其目的为﹕
（1） 方便人的视觉﹐使能包括更多的情报﹐并使之能传达得更迅速及更易被了解﹐更快
看出情报内容。
（2） 自一组数据﹐能把握到更多的情报﹐而能采取必要的对策。
三﹑图表之功用与具备条件
3-1图表之功用
（1） 利于多种复杂现象的相互比较﹐可供分析研究之用。
（2） 费甚少时间可得明确的概念。
（3） 对于专门知识不足的人﹐亦可得到了解。
（4） 表示事务间的关系时﹐图表较文章可以使阅者印入脑海。
（5） 利用于演讲﹑宣传或广告时﹐予阅者深刻印象。
（6） 有时可用插补法求近似值。
（7） 可供预测用。
3-2图表必备条件
（1） 能把握全体------应一看即能完全了解全体的状况。
（2） 简单明了------绘制力求简单明了。
（3） 迅速了解------不必任何言辞说明﹐阅读者一看即能判断出来。
（4） 正确的判断------不论刻度标法﹑线的大小或实虚﹑点的大小﹐都应刻意讲求﹐俾使
正确判断。
（5） 浮现对策------最高明的图表﹐是能够从图表上看出解决问题的对策。
四﹑图表之种类
4-1依使用目的分
（1） 解析用图表
将过去的数据或现状﹐作成图表加以解析﹐从中发现问题点来加以改善﹐工厂作业
分析或研究之用﹑如推移图﹑柏拉图﹑管制图﹑工程分析图……。
（2） 管理用图表
加上目标或所定管理之处置界限﹐在进行管理时所使用。如年度计划表。
（3） 计划用图表
于拟定计划时使用﹐如甘特图（Gantt Chart）或称进度图。
（4） 统计用图表
如柱形图（棒形图）﹑折线图
（5） 计算用图表
反复做同一计算时﹐最好能将此计算做成图表﹐如此可节省计算时间﹐并减少错误。
如二项机率纸。
（6） 说明用图表
用以描述事物之组成与流程等之图表。其优点为易理解﹐适合表示复杂的相互关
系。如组织图﹑制程流程图。
4-2依数据性质分
（1） 静态图表
表示某一时点之数据图表﹑如公司主要产品的品种﹐或不良项目别等。
（2） 动态图表
表示与时间变化经过有关系的图表。如每天的生产额或不良百分比﹐或者是每月销
售的趋势。
4-3依表现内容分
（1） 系统图表------如工厂组织图。
（2） 预定图表------如品管圈实施计划表。
（3） 记录图表------如温度记录表。
（4） 计算图表------各种统计纸。
（5） 统计图表------如推移图﹑散布图……。
4-4依表示方法（形状分）
棒形图﹑面积图﹑扇形图﹑折线图﹑带状图﹑进度图﹑工程能力图﹑Z形图……。
五﹑图表制作的原则
5-1制作前考虑事项
（1） 先确定目的何在。
（2） 要掌握的资料为何。
（3） 有那些可用的情报数据。
（4） 制作图表及阅读的对象是谁。
（5） 以后用起来是否方便。是否经久可用﹖
（6） 实用性及时间性如何﹖使用起来方便﹖
（7） 符合正确﹑简洁﹑清楚的原则﹖
5-2制作应遵守的原则
（1） 目的要明确。
（2） 掌握的数据特性要固定﹐前后应一致﹐注意其正确性﹑适用性。
（3） 管理用图表﹐应对何时﹑何人﹑何种方法绘制及打点都要有明确规定。
（4） 单位要选定好﹐图上的刻划要合理划分﹐使整体有美观性及完整性。
（5） 不要使用太多的颜色（最好使用三种以下不同的颜色或记号）。
（6） 要求标准化。
（7） 实用第一﹐美观次之。
（8） 出现异常﹐要追查原因并注明。
（9） 简洁的词句运用具画龙点睛之效。
（10） 布局与文字字体之搭配要突出﹐以达到图表使用的目的。
5-3图表制作注意事项
（1） 必需把主题（必要时也将副题）简单清楚地写在图表的上部﹐并且考虑能引起注意的写法。
（2） 图上之坐标特性要标示清楚。
（3） 分类项目里若出现有数量少的各项目﹐最好综合为其它项﹐放在最末端。
（4） 数据之履历﹑说明等记入到图表的空白部份或图表栏下面部分。
（5） 图表所表示数值的限度﹐一般取3位数。
六﹑图表制作要领
6-1图名（Title）
（1） 一幅图形之内容应在图名（图之标题）中很清楚的显示出来。
（2） 图名若不是置于图形之上方﹐便应置于图形之下方。
（3） 如图名之文字过长﹐可分两层书写﹐将时间书于主要标题之下。
6-2图形之大小（Chart Proportions）
(1) 图形之大小应与纸张大小相适当。
(2) 图形之长度与宽度﹐应成适当之比例﹐不宜过于扁平或狭长。
(3) 图形内部各项之安排不宜拥挤。
(4) 图形之四周应留出充裕的边缘。
(5) 凡用于制版印刷之图形﹐其原图应较其复印品为大。
6-3坐标轴（Coordinate）
(1) 当将数据绘为线图时﹐在线各点系由两线成直角交叉而得。
(2) 横线为x轴﹐纵线为y轴。
(3) 二轴相交之点称为原点﹐其于两轴上二值均为零。
(4) 在零右方之x轴及上方之y轴﹐其值均为正。
(5) 将数据绘成图形时﹐指定一轴表某变数﹐以另轴表另一变数。
(6) 一般置自变量于x轴﹐置因变数于y轴。
(7) 绘任一点之图形时﹐量x轴上之距离﹐系以y轴为起点﹐量y轴上之距离系以x轴为起点。
6-4尺度（Scale）
（1） 横轴尺度不必一定与纵轴尺度相等。
（2） 由于不同尺度之利用﹐图形可以扩大或缩小。
（3） 尺度过份扩大或过份缩小﹐易使阅者发生错误印象﹐因此尺度应妥为订定。
（4） 一般图形使用的尺度为算朮尺度。
（5） 如查图形须相对变动﹐则图中之一轴或两轴可用对数尺度。
（6） 每一轴的尺度与单位均须注明清楚。
6-5零度基点（Zero Base）
（1） 凡所有之算朮尺度﹐以零为纵轴上之零点应予标出﹐唯当数据系以100为基准（或其它点为基线）时例外。
（2） 对数尺度不能以零为起点（因零的对数为负无限大）。
6-6划线（Ruling）
（1） 零线或零点基线﹐必须比其它边线为粗。
（2） 在图上组成方格之坐标线或指导线﹐应以较细之线绘成。
（3） 坐标线或指导线不宜过多﹐为辅助阅览所不可缺者始予划出。
（4） 凡为便于绘图﹐图成后不必保留之坐标线﹐可用铅笔或容易抹去的墨水划出。（若须经复印图形﹐可使用不会显现之浅蓝或绿色划出坐标线）
（5） 图形四周﹐宜划出周界线或轮廓线。
（6） 图示线宜比其它线条更粗更明显。
6-7文字的书写（Lettering）
（1） 文字应求整齐。
（2） 字体种类不宜过多。
（3） 字体不宜过大或过小。
（4） 避免使用雕琢过份文字书写。
（5） 专门书法家可以随手写出﹐一般人可用镶字印版及描摹法书写。
（6） 除纵尺度之左方或右方文字﹐须直书外﹐其余均一律为横书。
6-8数字之排列
（1） 图内数字一律用阿拉伯数字由左至右写。
（2） 横尺度上之数值﹐须自左至右排列﹐小数在左﹐大数在右﹔纵尺度上之数值﹐宜由下而上排列﹐小数在下﹐大数在上。
（3） 图上方之横尺度上之数值﹐宜写在横尺度之上﹐图下方之横尺度之数值﹐宜写在尺度之下﹐图左方之纵尺度上数值﹐宜置于纵尺度之左﹐图右方之纵尺度上数值﹐宜置纵尺度之右。
（4） 纵横尺度上之数值﹐不必逐一写出﹐方不致因排列过密而看不清楚。
6-9图例
（1） 图例系为说明几种不同图示线或分段影线（或不同颜色）之用﹐应置于图内空白位置上﹐如无适当之空白位置﹐则应置于图之下方。
（2） 图示线如不过份复杂﹐可将图例写在图示线之左右或上下﹐而用箭头指示之。
6-10资料来源（Source Reference）
（1） 图内宜注明所用资料之出处。
（2） 上项附注不宜过于显著。
（3） 不宜置于有碍图形之重要部位。（通常置于图形底与度周界线之间）。
七﹑品管上常用图表及其使用目的
（1） 棒形图﹑柏拉图------比较数量的大小。
（2） 次数分配图------了解参差不齐的情形。
（3） 折线图------知道时间性的变化。
（4） 扇形图﹑棒形图------看出内容分析的比例。
（5） 散布图------数据相互间关系。
（6） 特性要因图------了解质量特性及其所波及之影响。
（7） 查检表------知道不良发生的部位。
（8） 制程能力图------知道分布中心的倾向及瑕疵程度。
（9） 管制图------了解工程的安定状态。
（10） 雷达图------了解多项目之前后变化状况。
八﹑几种常用图表介绍
8-1棒形图
以长短表示数值的大小﹐而将若干等宽长柱平行排列的统计图。
为使全图得到平衡﹐予人以明确的印象﹐绘图时应注意﹕
（1）线﹑分寸线要以明线表示。
（2）棒形之排列因数据的性质而不同﹕
时间数列应按时间的先后顺序排列。
‚空间数列应按习惯或数量的大小排列。
ƒ属性数列按属性的程度或类别的重要程度排列。
„变量数列应由小排向大。
（3） 宽度应求一致﹐其体形只有长短方面的不同。
（4） 形间的距离要适当﹐一般是棒形宽度的一半。
%

图﹕品管圈圈长产生图

50

班长担任
40

30

圈员互选
20

其它
上司指派
10

0

8-2扇形图
以圆形中扇形的度数多寡表示各个部份构成之比例的图形为扇形图。
绘制法﹕
（1）求各项数值占全体总值之百分数。
（2）将圆圈分为100等分﹐每一等分即为3.6度。
（3）绘一图﹐并以时钟之十二时正顺着时针﹐或以时钟零时十五分逆着时针由大数值至小数值﹐根据各部份所点的变量﹐用量度器在圆周上划出界限值。
（4）将圆心与圆周上的分界点用直线连结﹐将圆分成若干个扇形。
（5） 各扇形间必要时以不同线纹或颜色区别之。
（6） 将各部分的名称及百分数﹐分别划入各该扇形内﹐如扇形过小﹐名
称及百分数可写在圆外面﹐用箭头指示之。
基线
n=20,509件

图﹕品管圈活动题目之内容
8-3折线图（历史线图）
表示时间变动的适当图。其横轴表示时间﹐纵轴表示统计事项的数值。

图﹕月别不良率之推移
8-4带状图（条图）

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
| | | | | | | | | | |

蛋白质 淀粉 脂肪 水分 其
它

8-5进度图
用以表示日程计划与其它进度的图形。
月别
周别
项目

职责分配
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1.组圈
- - - -

X X X
2.选定题目
- - - -

全栓圈员
3.定目标
- - - -

X X X
4.要因分析

- - - -

X X X
5.数据收集

- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -

X X X
6.整理统计

- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -

X X X
7.改善对策

- - - -
- - - -
- - - -

X X X
8.效果确认

-- - - -
- - - -

X X X
9.标准化

- - - -
- - - -
- - - -
X X X
10.成果比较

- - - -

X X X
11.资料整理

- - - -

X X X
- - - - 计划线 ______实施线
图﹕品管圈活进度表
优点﹕
计划内容一目了然。
‚计划与实际进度能相比较。
ƒ制作简单。
缺点﹕
不知道各作业的关连。
‚作业进度延误时﹐对工期的影响不得而知。
8-6流程图（Flow Chart）
流程图例（从起床到上班）
使用流程图的目的﹕
易看﹐且思考可加以整理﹐于考虑复杂的逻辑步骤时较容易。
‚可正确理解较难掌握整体的大问题的全貌。
ƒ易于表现处理步骤。
„在计划阶段﹐可正确掌握工作的步骤。
流程图之画法﹕
原则上是由左向右﹐由上向下。当流程的方向与此不合时﹐必须使用箭头以表示流程。
‚必须使用经过标准化的记号﹐使任何人均能了解。
8-7 Z形图
一面观察每日或每月的生产量或销售量等之达成度﹐一面进行着管理所使用的图形。由图可以看出﹕
每日或每月的数量的大小。
‚累积数量的大小。
ƒ移动合计（即包含该月的过去一年间的合计）或目标值。
因其圆形类似“Z”字﹐故名Z形图。由于记入移动合计﹐故能掌握长期倾向﹐得以避免短期的狭隘见解与解释﹐﹐或是产生误判。无法得到移动合计时﹐可记入目标值﹐以查核对目标值的达成状况。
8-8雷达图
由中心点画出数条代表分类项目之雷达状直线﹐以长度代表数量的大小﹐称为雷达图﹐亦称蜘蛛网图。
雷达图之功用﹕
可观察各项目间的平衡。
‚在时间变化上﹐可掌握构成比之大小。
ƒ可了解各项目之目标值的\达成程度。
„可了解各项目与平均的关系。
雷达图之作法﹕
整理数据。
‚画出适当大小的圆。
ƒ将圆按分类项目数等分﹐画出区分线。
„订出刻度并画出同心圆。
…将数据予以描点。
例﹕下雨日数雷达图
下雨日数统计表（1951年到1960年）
月
地名
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
年平均
东京
5.8
6.6
10.0
10.6
11.7
11.7
10.5
9.5
13.0
11.9
8.0
5.3
9.55
新泻
22.0
18.8
16.6
11.8
10.0
10.5
12.5
10.6
13.2
14.0
17.8
23.5
15.11
[注]下雨日数系指下雨量在1mm以上的日数
由图可以知道东京与新泻各月下雨日数的不同情形。
新泻比东京在多雪的冬季里下雨日数较多。

下雨日数的雷达图
8-9箭头图
在具有复杂关系的作业工程或工事计划及其它项目等方面﹐用箭头将各作业间的从属关系表现成网状的一种图形﹐是PERT所使用的工具。
箭头图以箭头（à）表示作业﹐并考虑其间的顺序关系﹐用圆记号（¡à¡）连结作业﹐以表示先行﹑后续﹑并行等关系。
优点﹕
能明确掌握作业的相互关系。
‚能管理整体作业的进行状况。
ƒ可以事前察知瓶颈作业所在。
„可以正确表示计划内容﹐使管理重点明确化。
画法注意事项﹕
箭头尽可能不要交叉。
‚箭头方向尽可能由左到右。
ƒ起点与终点只有一个。
8-10点图﹑体积图﹑面积图﹑绘图（略）
九﹑实例演习
例1﹕某公司推行品管圈活动5年后﹐为了解推动情形﹐于是实施问卷调查﹐请将数据整理成所指事实上的图表﹕
（1） 圈数与圈员人数推移
年度
48年
49年
50年
51年
52年
圈数
98
162
195
278
305
圈员人数
1176
1560
1720
2155
2140
请做成推移图。
（2）题目之选定（n=305）
l 圈员相互讨论 75.1%
l 上司与圈长相互讨论 16.1%
l 上司指示 6.9%
l 与他圈相互讨论 1.9%
请做成带状图及扇形图
（2） 圈长之困难点（305人共回答552件）
l 自己能力不足 164件
l 工作太忙﹐抽不出时间 128件
l 题目选定困难 114件
l 圈员能力不足 68件
l 自己付出劳力多 56件
l 其它 22件
请作成棒形图
解﹕(1)
圈
人
圈 数
圈员人数

(a)

(b)
(2)扇形图
题目之
选 定
上司与圈长相互讨论16.1%
上司指示6.9%
与他圈相互讨论1.9%
圈员相互讨论75.1%

(3)
件
N=552件

例二﹕（1）于民国65年及70年调查青少年心理不安问题﹐请按表作成棒形图比较之。
年度
项目
民国65年
民国70年
功课
20%
27%
就联
16
16
工作
28
17
家庭
19
9
朋友
18
15
异性
18
16
金钱
18
15
健康
16
11
不烦恼
11
23
计
164
149

(2)下列两表为今年计算机之设置台数调查结果﹐请做成扇形图。
数量
机种别
台数
%
大型
760
10
中型
2714
34
小型
2795
35
超小型
1664
21
计
7933
100
(b)产业别
数量
产业别
台数
%
机械工业
1467
18.5
批发﹑零售
1411
17.8
金融﹑保险
750
9.4
服务业
613
7.7
政府
442
5.6
化学﹑石油
436
5.5
钢铁
299
3.8
大学
285
3.6
其它
2230
28.1
计
7933
100.0
解﹕(1)
%

(2)
总台数
7933
(100)

(a)机种别

总台数
7933
(100)

(b )产业别

第二章 特性要因图（Characteristic Diagram）
一﹑前言
工厂的目的在于制造出适当质量的产品﹐这些产品乃是经过一连串过程才制造出来的﹐这一连串的制造过程中﹐主要的管理目标是﹕较佳的（符合顾客需要的质量）制品﹑较低的成本﹑较高的效率﹑稳定的制程。
所以说﹐工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量﹑成本﹑交期﹑数量等各项结果表示出来﹐但结果的好环受各个制程所遭遇的诸原因所影响﹐因此﹐想获得好的结果﹐就必需充分把握何种原因会有好的影响﹐何种原因会有坏的影响﹐然后加以管理改善。
二﹑何谓特性要因图
对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系﹐以箭头连结﹐详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952年所发明﹐故又称“石川图”﹑又因其形状似鱼骨﹐故亦称“鱼骨图”。其在阐明原因与结果之关系﹐亦称“因果图”。
三﹑特性要因图的画法
步骤一﹕决定问题（或质量）的特性
特性要因图在未画之前﹐应先决定问题（或质量）的特性﹐如不良率﹑停机率﹑送修率﹑抱怨的发生﹑外观不良﹑尺寸不良等有关质量低下的问题的特性加以确定。
步骤二﹕准备适当的纸张﹑画制特性要因图的骨架﹐将特性写在右端﹐自左画上一条较粗的干线（称母线﹐就是代表制程﹐并在干线的右端画一指向右方的箭头。在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。
特性

步骤三﹕把原因分类成几个大类﹐每大类画于中骨上﹐且以 圈起来。加上箭头的大分枝﹐稍斜的(约60°)插到母线﹐此大分枝称子枝﹐较母线略细。
大原因可依制程别分类﹐一般分为人﹑机械﹑材料﹑方法﹑其它。
材料
人

60°╭

特性

机械
方法
其它

步骤四﹕探讨大原因的原因﹐再细分为中﹑小原因﹐将其记入小骨及枝骨上(称孩枝﹑曾孙枝)。细分中小原因时﹐应注意必须能采取对策者为主要条件﹐且有因果关系者归于同一中﹑小枝骨内﹐无因果关系者则否。

步骤五﹕决定影响问题点之原因的顺序
以集中思考自由讨论的方式﹐在所列出的原因中认为影响度较大的画上红圈﹐再从画上红圈的原因中指出认为影响更大者再画上红圈﹐一直检讨下去。最后圈选出重要原因4~6项。（表示重要原因）

备注﹕此种在脑力激荡之初找出大骨﹐根据大骨展开脑力激荡再去找出中骨﹑小骨的作法﹐称为大骨展开法。另有一种系先讨论出各种原因﹐然后再组合成鱼骨的制作方法﹐称为小骨扩张法。
四﹑绘图应注意事项
4-1集合全员的知识与经验
特性要因图所列出的要因﹐必需经由全员充分讨论与认识﹐再决定应予改善的事项及实施的步骤﹐方能按步就班地作各种试验与试行﹐俾逐步解决﹐以检讨所得的结果是否有效。
4-2应用脑力激荡朮﹐全员发言
把握脑力激荡的原则﹐尽量使全员发言﹐表达全员的意见。既是结合全员们的心智结晶﹐实施时自会特别热心﹐增加质量的责任感。
4-3把要因层别
应把计量的原因(温度﹑速度﹑压力)与计数的原因(机械别﹑人别﹑群体别)分开来﹐为使管理责任明确﹐应依部门别分类。
4-4把重点放在解决问题上﹐依5W1H的方法逐项列出
绘制要因图时﹐重点应放在“为什么会发生这种原因”上﹐可依5W1H的方法逐项列出。
为何必要(Why)
‚目的为何(What)
ƒ在何处做(Where)
„何时做(When)
…谁做(Who)
†什么方法(How)
4-5应按特性别绘制多张的特性要因图
例如以“不良品”的特性解析时﹐分为”尺寸不良”﹑“疵点不良”﹑”加工不良”等绘制各别的特性要因图。
4-6原因解析愈细愈好
原因解析的原则﹐务必要达到能采取措施的小原因才可。因此﹐画出的特性要因图应是又肥又大的大鲸鱼﹐不是瘦巴巴的沙丁鱼。下图没有小骨的鱼骨图是不行的。

4-7确认原因的重要﹐应考虑其可行性﹑价值﹐并经讨论表决后决定。
圈选重要原因﹐若不易收集数据数据时﹐必须由全员的技朮与经验来分析﹐并充分讨论后﹐以表决的方式决定其重要性。此种由主席把“大要因”列出﹐再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法(Forced Decision),简称F.D.。
4-8应将圈出的重要原因整理出来﹐重新制作另一个特性要因图
当原因追加或区分重要性后﹐将重要者整理出来﹐重新制作另一个特性要因图加以分析﹐使全员易于了解﹐便于采取改善措施。
4-9记入必要的事项于图旁
制品名称。
‚工程名称。
ƒ完成日期。
„参与的圈员及圈长。
…上司的确认。
†特别状况……
4-10质量特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑。如﹕
Q(质量)------电气特性﹑寿命﹑市场抱怨……
C(成本)------工数﹑原价……
D(交期)-----生产数﹑能率﹑操作率……
M(士气)-----出勤率﹑改善提案件数﹑团队精神……
S(安全)------整理整顿﹑灾害﹑安全……
4-11管理者避免指示
在讨论进行过程中﹐管理者或辅导员不要凭个人之好恶去决定或交办﹐以致影响讨论者参与的热忱。
4-12经过三阶段的酝酿
一个完整的鱼骨图﹐必需经过三阶段的酝酿------提出原因。‚说明原因。ƒ圈选要因。
五﹑特性要因图的特点
5-1绘制特性要因图就是一种教育
“变异的原因是什么﹖”﹐”这种原因对质量有什么影响﹖”让大家一起来讨论﹐亦即每一个人把自己的经验技朮内容发表出来﹐这样参加绘图的人员都可以获得新知识。
5-2特性要因图是讨论问题的快捷方式
有共同的目标一起检讨的方法。因此﹐讨论时不会离题﹐对着共同的目标可提出建设性的意见﹐共同讨论﹐效果很大。
5-3特性要因图可以表示出水准
特性要因图若画得很好﹐可说对制程的内容已有充分的把握。技朮水准愈高所绘出的特性要因图内容就愈充实。
5-4展现现场问题的因果关系﹑工作层次
一张完整的特性要因图﹐可以把现场问题的因果关系﹑工作层次等充分展现﹐使现场人员了解质量就掌握在自己的手里﹐而增加参与质量改善的成就感。
六﹑特性要因图的用法
6-1.所有原因写完后﹐依最末端小枝的原因﹐调查现场实情﹐并与操作标准的内容作比较﹐
以决定修订标准﹑改善及检讨。当特性要因图分析很彻底时﹐表示对于制程的变异有充分把握﹐则在制定或修改操作标准时﹐可充分就其原因或对策确实设定标准。
6-2.特性要因图需挂在工作场所附近﹐便于发生问题时﹐就近集合全员讨论﹐寻找过去未注意的原因追加上去﹐有不同意见或看法时﹐可进一步搜集数据统计分析之。
6-3.为了改善质量﹑提高产量﹑除低成本﹑增加工作效率﹐而进行现状分析时﹐可用特性要因图考虑各个原因﹐及有何程度的影响﹐以便研拟改善对策。
6-4制程管制中主要是以管图判明制程是否稳定﹐当有点子出现在管制界限上或外面﹐或虽在界限内但呈一定规则时﹐一般认为有异常原因﹐欲查明异常原因之有关因素时﹐可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方图以明了制程能力﹐当直方图超出规格界限时﹐亦可赖特性要因图查明原因。
6-5全员参加讨论时﹐可使用特性要因图将每一个人的经验及技朮内容整理出来﹐使大家获得完整的思想﹐增进剖析能力。
6-6特性要因图应与其它手法﹐如柏拉图﹑直方图等配合使用﹐以进行问题点的探讨﹐如
此方能发掘出真正的原因所在。
七﹑特性要因图种类
特性要因图可区分为追求原因型及追求对策型。

7-1追求对策型(鱼骨图反转)
追求问题应如何防止﹑目标之效果应如何达成等的对策﹐而以特性要因图表示期望效果(特性)与对策间的关系。

厂商
程序

统一
标示
标准
集中

包装
明显

数量减少
标示
通用
整体性

足够
电子称使用特性
按顺序

短装
正确
点数

天称正确
加速
发料容易

标示相符

标准化
妥当

料架

加强共享
不能归类
集中

无法共享
机种减少
正确

充分供应
标准化
集中
标示

变化大
作业
清洁

标准化
方法改善

计划
仓管

7-2追求原因型
在于追求不良的所在﹐并进而寻找其影响的原因﹐以特性要因图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系。
再来米
材料
人

旧米
男
经验不足

米不对
矿泉
不懂

新米
水质
女

糯米
蓬来米
自来水
井水
已婚

饭不
好吃

生锅
中火
时间

大同
电饭锅不佳
火力不佳
5﹕1

三洋
压力锅
水米比例不对

国际
木炭
大火
1﹕1

瓦斯锅
燃料不好

蒸气

方法
锅子

八﹑特性要因图的思考原则
8-1脑力激荡朮
(1) 定义
1938年美国B.B.D.O广告公司副总经理奥斯朋博士(Dr.Alix F.Osbon)参观疯人院时﹐非常羡慕每一位疯子自由自在的喃喃自语﹑天南地北地说个不停﹐也无人干涉。他问陪他参观的院长说﹕“他们在干什么﹖”院长回答﹕”他们在神经错乱的学名叫做Brain Storming”。奥斯朋博士回来之后就倡导”Brain Storming解决问题手法”﹐也就是脑力激荡朮。
脑力激荡朮就是利用集体的思考﹐使思想互相激荡﹐发生连锁反应﹐经引导创思性思考的方法。
(2)原则
严禁批评(禁止批评他人的构想)﹕无论他人意见是好是坏﹐绝对不允许批评。
‚追求数量(多多设想﹐想数量愈多愈好):尽可能从各种角度﹐多方面试求构想意念之产生。
ƒ自由奔放(欢迎自由奔放﹑异想天开的意见)﹕必须毫无拘束﹑广泛的想﹐观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均可。
„结合改善(顺着他人的意见或创意﹐组合创意发展出另一创意)﹕以他人的构想意见﹐启发自己的思想﹐展开连续性的连想过程。
(2) 实施方法
主席1人﹑记录1人﹐参加人员4~10人﹐开会时间15~60分左右。
‚每1次开会要有专门的问题﹐范围宜狭小﹐不宜广泛﹐以利参加人员针对单一目标发表意见。
ƒ讨论的问题尽量具体化。
„不能同时将两个问题混在一起﹐问题太大时﹐要先把它分为几个小问题。
…确定要讨论的问题﹐于开会1~3日前分发给参加人员。
†用特性要因图的方法把意见记录下来。
‡记录人员不要漏记意见或记错。
ˆ有人批评﹐应加以禁止。
‰主席尽量不要发表意见﹐但遇到发言停顿时﹐可以引诱﹐使之从各种观点发言。
Š会中所有创意﹐经过参加人员评价后﹐分门别类整理﹐分为易进行与不易进行﹐并整理成记录﹐呈报上级。
(3) 思考方向
替代﹕能否由他顶来替代﹖替代后是否与原来一样﹖价格是否更低廉﹖
‚重组﹕作业可以重组﹖重组后效率会提高﹖不必要的动作或移动是否减少﹖
ƒ交换﹕可否以他方法﹑程序来代换﹖绩效是否因而改善﹖
„合并﹕两种或两种以上的作业可以合并为一项﹖工作是否较原来经济﹖
…反转﹕作业次序可否反转过来﹖或重新安排而产生更好的效果。
†缩小﹕可否做得更小﹐而不影响质量或价格﹐甚至可以提高效益。
‡采购量﹕是否可因大量采购而获得折扣﹐或不需买太多﹐以降低成本。
ˆ时间与动作研究﹕是否可改变动作顺序﹐以加速作业的过程﹖
‰简化﹕繁文缛节是否可以省略﹖一些表面改良是否真的需要﹖
Š效率提高﹕作业速度可以加快﹖有何多余的步骤可以删除﹑合并﹑重排﹖
﹕降纸成本﹐那些不必要的项目可减除以减少浪费﹖
‚﹕色彩﹕彩色印刷是否可以黑白印刷代替﹐而不影响其效果﹖
ƒ﹕质量管理﹕品管规格会不会太紧或太松﹖是否可以修改以获得较大利益。
„﹕形状﹑尺寸与重量﹕项目是否太多﹖体积是否过于庞大﹖是否太重﹖
8-2 5M法
(1) 作业者(Man)
是否遵守标准﹖
‚作业效率是否良好﹖
ƒ是否具有问题意识﹖
„是否具有技朮﹖
…是否具有责任感﹖
†是否具有经验﹖
‡是否配置适当﹖
ˆ是否具改善意识﹖
‰人际关系是否良好﹖
Š健康状况是否良好﹖
（2）机具﹑设备?(Machine)
是否能负荷生产能力﹖
‚是否具备制程能力﹖
ƒ有无充分点检﹖
„保养﹑加油是否适当﹖
…是否时常发生故障﹑停止﹖
†精密度是否足够﹖
‡是否发生异常﹖
ˆ机具配置是否适当﹖
‰数量是否过多或过少﹖
Š整理﹑整顿如何﹖
（3）原材料(Material)
数量有无错误﹖
‚等级有无错误﹖
ƒ厂牌有无错误﹖
„质量是否符合规格﹖
…库存是否足够﹖
†有无浪费现象﹖
‡处理情形是否良好﹖
ˆ整理﹑整顿如何﹖
‰卫生﹑安全如何﹖
Š备存是否良好﹖
（4）方法(Method)
作业标准内容是否完整﹖
‚作业标准是否有修改﹖
ƒ这种方法是否安全﹖
„方法是否适当﹖
…方法是否能提高效率﹖
†作业顺序是否适当﹑正确﹖
‡相互协调是否良好﹖
ˆ温度﹑湿度是否良好﹖
‰照明通风是否适当﹖
Š前后两段之连接是否良好﹖
（5） 量规﹑仪器(Measurement)
量具的精确度如何﹖
‚是否定期保养﹖
ƒ有否定期校正﹖
„操作方法正确否﹖
…再现性良好﹖
8-3 5W1H
（1）What?(什么)
改善对象是什么﹖
‚改善的目的是什么﹖
ƒ做什么﹖
„是否无其它的可做﹖
…应该必需做些什么﹖
†是否去除不必要的部份和动作﹖
(2)Where(何处)
在何处做﹖
‚是否在别处做的效率较好﹖
ƒ发生在何处﹖
„作业者可作业的地点是否适当﹖
…改变场所或改变场所的组合会更好﹖
†为什么在那地方做﹖
(3)When（何时）
可否改变时间﹑顺序﹖
‚可否改变作业发生之时刻﹑时期或时间﹖
ƒ何时做最好﹖
„为何需在那时做﹖
…是否在别的时间做较有利﹖
(4)Who(谁)
由谁来做﹖
‚为什么要他来做﹖
ƒ是否可找其它人来做﹖
„有谁可以做得更好﹖
…人的组合或工作分担恰当否﹖
†作业者之间或作业者与机器﹑工具间之关系有重新检讨的必要﹖
(5)Why(为何)
将所有事物先怀疑多次﹐再做深入的追究﹖
‚把其它4W1H用Why来质问﹑检讨﹐并找出最好的改善方案。
ƒ为何要如此做﹖
„为何要用目前的机器﹑人来做这种工作﹖
…为何要照此方法来做﹖
†为何不那么做﹖
（6）How(如何)
如何使方法﹑手段更简单﹖
‚情形到底是如何﹖
ƒ如何使作业方法简化﹐以减少劳力﹑降低成本﹖
„要如何来做﹖
…如何做才省力﹑省费用﹖
†如何做最好﹖
8-4系统图法(问题反转法)
(1) 把脑力激荡所得每项原因写在一张卡片上﹐然后分类整理﹐亦可增加卡片﹐使因果的系统更为明确。
(2) 依因果关系组合排列﹐作成问题系统图。

(要因)
(要因)
小主题
中主题

(a)
小主题

小主题

中主题

大主题

(b)
小主题
结果

小主题

中主题

(c)
小主题

原因
原因

(结果)

8-5创造性思考法
如﹕
特性列举法
‚希望点列举法
ƒ缺点列举法
8-6自由讨论
井边会议方式------不分前辈﹑晚辈﹐用平常使用的话来讨论。
‚速战速决法------急速集合﹐很快解散。
ƒ澡堂集会方式------热热闹闹﹑喧喧哗哗﹐大家自由发言。

第三章 查检表
一﹑前言
现场管理贵在以简驭繁﹐收集管理用的数据也该遵守此原则﹐最好能不必透过量测﹐直接就将观测到的情况以简单便捷的方式记下﹐然后再予详细分析﹐以免纷乱或遗漏。
在日常工作中﹐为了执行某种查核工作﹐常要设计表格来填记﹔在品管圈活中﹐亦需如此﹐例如在计划阶段或确认阶段中的问题掌握﹑要因分析等过程中﹐常要一面测定﹐一面用简单的记号表示﹐而获得情报﹑由于对日常工作的管理或解析均感极为方便﹐因此﹐此种设计表格来搜集数据﹐并透过统计整理而获得情报的手法﹐是一种很有用处及效率高的品管手法。
二﹑何谓查检表
查检表(Check sheet)就是一种为了便于收集数据﹐使用简单记号填记并予以统计整理﹐俾作进一步分析或作为核对﹑检查之用而设计的一种表格或图表。
简言之﹕